內蒙古京泰發電有限責任公司ERP系統應用優化創新

【摘要】本文對內蒙古京泰發電有限責任公司所應用的ERP系統進行了優化創新。通過優化項目結構，優化WBS元素配置，簡了化項目結構，為生產費用的查詢提供了一套簡捷明了的查詢方法，降低了ERP系統的復雜度;通過提前創建大盤，避免了ERP系統年度過渡脫節的問題;通過費用預算與實際費用的雙重分解，解決了預算費用與實際費用控制的互相矛盾的問題;通過提前動作反復討論解決了申報項目不全不準確的問題;通過預算費用與下達費用的區別對待實現了稅差對統計的影響;通過定期梳理ERP系統統計表及時發現系統中有問題的單據，跟蹤解決存在的問題，實現了費用實時入帳。

【關鍵詞】ERP系統;應用;優化;創新

一、前言

內蒙古京泰發電有限責任公司（以下簡稱“公司”）位于內蒙古自治區鄂爾多斯市準格爾煤田腹地，安裝兩臺300MW循環流化床空冷機組，距年產量達1200萬噸煤炭的酸刺溝煤礦僅500米，集井口電站、煤矸石綜合利用、煤電聯營優勢于一體，是典型的循環經濟型項目。公司一期工程由北京京能熱電股份有限公司、內蒙古伊泰煤炭股份有限公司、山西粵電能源有限公司分別以51%、29%、20%的比例合資建設。

二、“ERP系統應用優化創新”背景

ERP信息化項目，是京能集團十二五戰略規劃中提升管理，加強管控的重要舉措之一。2012年9月1日，在集團的統一部署下，公司ERP項目組在歷經五個月的日夜奮戰后，終于迎來了系統的如期上線。10月1日，ERP系統順利通過財務月結考驗，雙系統（ERP系統與用友系統）一級科目、出具的各項報表一致，ERP系統集成業務與用友手工業務實現雙向一致。系統運行正常，流程通暢，各模塊業務有效集成。至此，京泰發電公司信息化建設邁入了快車道，也“催生”出一條企業“準確發力、快速響應、科學決策”的“管理創效”之路。ERP系統在公司管理方面提供優勢的同時，也帶來了一些新的問題，具體表現在以下方面：

1.項目結構復雜，實用性差;

2.項目審批滯后，年度過渡脫節;

3.預算費用與實際費用統一控制，互相矛盾;

4.項目申報不全，部分項目無法順利開展;

5.資金與費用有別（含稅與不含稅的差別），增加了費用控制難度。

為了提高ERP系統的使用效率，公司于2012年10月就提出了“匯總分析ERP系統存在的問題，制定解決措施”的要求，以方便廣大員工更好的使用好ERP系統。為此我們開展了ERP系統應用優化創新工作以解決上述問題。

三、“ERP系統應用優化創新”實施

針對ERP系統存在的問題，公司領導掛帥，由安生部牽頭組織制定了整改措施，并在工作中督促實施，取得了良好效果，具體措施及實施情況如下：

1.針對項目模板結構復雜的問題，于2013年1月組織公司相關人員對ERP系統內6個常用項目模板進行了討論，大家一致認為ERP系統中項目模板不適用于公司實際情況，為此我們對ERP系統的項目結構進行了優化，具體內容如下：

（1）等級檢修項目

等級檢修項目模板存在的問題主要表現在三個方面：第一，模板第二層WBS元素分為12個專業，分類太復雜，公司只有7個專業室，部分專業涉及到不同專業室，使得公司費用無法按專業室進行控制，不利于費用的整體控制;第二，模板中第四層WBS元素按電廠各系統分別建立，部分系統與公司實際情況不符，如制粉系統在循環流化鍋爐中不存在等;第三，模板中材料與人工混合，不便于費用歸類統計。

為解決上述問題，我們對ERP系統的項目結構進行了優化，在等級檢修項目中采用了三層WBS元素分專業室控制的方法，實現了費用以專業室為單位的控制方式，解決了人工費與材料費混雜不利于統計的問題（如上圖），此外在此基礎上公司統一了各項目中專業室間排序問題，即不管在什么項目中只要涉及到各專業室，各專業室都按汽機室、鍋爐室、綜合室、繼保室、電氣一次室、熱控室、信通室的固定順序排列，便于各專業室在各項目中提報需求計劃、領料出庫等環節選取WBS元素編號。

（2）技改項目

技改項目模板存在的問題：模板整體結構繁雜，設備購置層級分類復雜，不利于費用構成簡單的項目，而公司實施的技術改造項目大部分為費用構成簡單，實施涉及單位單一的項目，因此，我們對不同的技術改造項目采用了兩種不同的方式，對于費用結構復雜的項目利用系統中模板，通過三層WBS元素控制費用，對于費用結構簡單的項目我們采用二層WBS元素控制費用，實現了根據實際情況采取不同對策，結構簡捷明了，便于統計分析的目的（如圖）。

（3）大宗材料項目

大宗材料項目模板存在的問題：模板中第三層WBS元素分類復雜且與公司實際情況不符，如運行用大宗材料中除塵除灰、油品、鍋爐分項在實際生產中不發生費用;檢修用大宗材料按專業進行了分類，與公司行政劃分的專業室不對應，使得公司費用無法按專業室進行控制，不利于費用的整體控制，針對這些問題，我們在大宗材料項目中進行了優化，運行部用大宗材料分為水處理用化學藥品、脫硫用石灰石粉、脫硝用尿素;檢修部用大宗材料采用了WBS元素分專業室控制的方法;實現了費用結構清晰明了，便于統計分析的目的（如下圖）。

（4）日常維護項目

日常維護項目模板存在的問題主要表現在兩個方面：第一，模板第二層WBS元素分為12個專業，分類復雜，公司只有7個專業室，部分專業涉及到不同專業室，使得公司費用無法按專業室進行控制，不利于費用的整體控制;第二，模板中材料與人工混合，不便于費用歸類統計。為解決上述問題，我們對ERP系統的項目結構進行了優化，在日常維護項目中采用了三層WBS元素分專業室控制的方法，實現了費用以專業室為單位的控制方式，解決了人工費與材料費混雜不利于統計的問題（如上圖）。

（5）外委維護項目

外委維護項目模板存在的問題：模板結構與集團規定互相矛盾，將部分其他生產費用模塊中項目建在了修理費模塊中，如外委運行、外委檢測試驗等項目，使得費用入帳存在偏差，費用歸集混亂。為此公司根據集團相關規定對外委維護項目進行了優化，采用三層WBS元素控制，剔除了集團規定應納入其他生產費用的項目，使得費用統計更加合理、規范，便于集團各類費用的橫向比較（如下圖）。

（6）專項大修項目

專項大修項目模板存在的問題：模板整體結構繁雜，設備購置層級分類復雜，不利于費用構成簡單的項目，而公司實施的專項大修項目全部為費用構成簡單，實施涉及單位單一的項目，因此，我們采用二層WBS元素控制費用，實現了項目結構簡捷明了，便于統計分析的目的（如上圖）。

通過優化項目結構，優化WBS元素配置，簡化了項目結構，提高了ERP系統使用效率，便于查詢統計分析。

2.項目審批滯后，年度過渡脫節;每年12月底由京能集團生產管理部統一下發下一年度生產費用批準文件，公司接到文件后才能創建生產投資大盤，即按集團相關文件的規定，每年的生產投資大盤在一月份才能建立起來，這樣就會直接影響到本年度一季度機組檢修工作及日常維護工作的開展，一季度機組檢修及日常維護所需的物資只能以紙介質的形式提出物資需求計劃，在線下進行采購，使ERP系統的功能大打折扣，違背了集團引進ERP系統的初衷，既影響機組檢修維護又不利于集團統一管理。

我公司2013年一季度既有日常維護工作還有1號機組C級檢修工作，物資需求種類及數量繁多，為實現ERP系統的順利過渡，公司費用管理專業人員在2012年8月就組織公司相關人員就上述問題進行了討論，并最終確定了解決方案--提前創建2013年生產經營投資大盤，提前創建1號機組C修、日常維護項目，提前下達費用預算，提前提出需求計劃、采購入帳。在2012年8月18日就創建了2013年生產投資大盤，創建了1號機組C修項目、日常維護項目，下達了部分費用，滿足了提報1號機組C修、日常維護所需物資需求計劃的前提條件，檢修部各專業于2012年9至10月提出了物資需求計劃，計劃部及時聯系國際電氣完成了采購工作，12月底用于1號機組C修及日常維護的物資到貨率達到了95%以上，而此時集團內兄弟電廠正忙于聯系集團解決如何提出一季度物資需求計劃的問題。

通過提前創建大盤，提出需求計劃等工作，滿足了1號機組C修、一季度日常維護需求計劃的及時提報，保證了機組檢修順利進行，實現了ERP系統跨年度無縫對接。

3.預算費用與實際費用統一控制，互相矛盾;在ERP系統中費用控制分兩條線：一條為預算費用控制，主要是控制需求計劃、采購申請、采購訂單等在實際費用發生前的預算，另一條為實際費用控制，主要用于控制出庫費用。這兩條線由同一個數據控制，即大盤中下達費用，這樣就會出現在實際費用很充足的情況下，由于預算費用不足而不能出庫的現象，從而產生預算費用與實際費用控制的互相矛盾。對于習慣于以實際出庫費用為唯一標準來控制生產費用的管理模式來說，預算費用與實際費用控制的矛盾更加突出，通過2012年10月到12月ERP系統的使用，公司逐漸摸索出一套簡單的解決方法--生產費用分兩部分進行分解控制，即預算分解和實際費用分解。2013年1月組織各部門根據實際情況對2013年生產費用按預算和實際費用兩條線進行了合理分解，經公司相關部門討論后以紅頭文件形式下發給各個部門，在全年費用控制過程中嚴格按照年初預算分解和實際費用分解兩條線對生產費用進行控制，按季度進行考核，規范了公司生產費用管理，實現了生產費用使用的可控在控，2013年在生產費用預算與實際費用的全面控制下，物資庫存量減少500萬元。

4.項目申報不全，部分項目無法開展;ERP系統上線后，所有生產費用都在ERP系統中體現，這就要求申報項目時必須準確，但由于生產人員在財務預算方面知識欠缺，往往存在預算費用不準確的問題，這樣就會導致在實際執行過程中部分項目費用有節余而部分項目費用不足，費用不足的項目將無法順利開展，影響了機組的正常維護與檢修。費用調整申請單如上圖所示。

針對這一問題，公司從兩方面入手解決。首先在項目申報時進行多方論證，力求準確，在申報2013年生產費用時，公司提前兩個月布署，在2012年6月20日的生產例會就提出了匯總2013年生產項目的要求，經充分準備在7月17日組織召開了2013年生產費用申報首次審查會，會上初布確定了2013年各項目費用，并對后續工作進行了安排，明確了技改項目、專項大修項目可研報告的編寫要求，8月14日組織各部門召開了2013年生產費用第二次審查會，確定了2013年上報項目及項目資金，8月15至16日組織相關專業人員對技改、專項大修項目的可研報告進行了整體審核，8月28日組織各部門召開了2013年生產費用終審會（第三次會），最終確定了2013年上報項目及項目資金，為2013年生產費用的上報打好了基礎，8月30日順利完成了2013年生產費用的申報工作;其次在費用調整方面做文章，通過費用的合理調配實現費用的有效控制、項目的順利開展，由于公司人員預算水平不夠高，常會出現個別項目的費用預算不準確等問題，在費用管理過程中會出現費用調整的情況，公司在修訂生產費用管理辦法時增加了費用調整方面的規定，制定了生產費用調整申請單（見圖），規范了生產費用調整流程，2013年生產費用單獨調整30余次，集中調整兩次。集中調整是從公司角度考慮，整體平衡大盤費用的前提下，滿足各部門各項目費用的調整方案，該方案經各部門共同討論，共同確認，最終確定，整體調整，實現了生產費用的統一管理。

考慮到費用調整范圍不同，涉及的部門不同等因素影響，公司費用調整分為五種情況：第一，同一項目、同一部門、同一專業下各分項費用進行調整時直接與安全生產部費用管理人員說明即可調整，無需辦理費用調整申請單。如日常維護項目中鍋爐室需調整本項目人工費與材料費的費用，但總費用不發生變化，則與安全生產部費用管理人員說明直接調整。第二，在同一項目內費用進行調整，如果在同一部門但涉及到不同專業，由部門領導簽字即可進行調整。如日常維護項目中鍋爐室與汽機室間費用進行調整，但項目總費用不發生變化，則填寫費用調整申請單由部門領導簽字后由安全生產部費用管理人員進行調整;第三，在同一項目內費用進行調整如果涉及到不同部門，由公司分管領導簽字方可進行調整，如大宗材料項目中檢修用大宗材料與運行用大宗材料間費用進行調整，但項目總費用不發生變化，則填寫費用調整申請單由公司分管領導簽字后由安全生產部費用管理人員進行調整;第四，在不同項目內費用進行調整，由公司領導簽字方可進行調整，如機組維護模塊中日常維護項目與1號機組C修項目間費用進行調整，但機組維護總費用不發生變化，則填寫費用調整申請單由公司分管領導簽字后由安全生產部費用管理人員進行調整;第五，生產投資大盤費用進行調整，由公司總經理審批后，以文件形式報集團審批后方可進行調整，如生產投資大盤中修理費模塊需增加費用，由需求部門提出費用調整申請單，經公司總經理審批后，以文件形式報集團審批后由安全生產部費用管理人員進行調整。

5.資金與費用有別（含稅與不含稅的差別），增加了費用控制難度;2013年集團批復生產費用為含稅費用，在ERP系統中體現出來的是不含稅費用，會造成集團批文的數據與ERP系統項目預算數據不一致的結果，從而導致集團的批文失去了指導意義，同時由于稅差的影響無法準確統計出資金完成率，對于控制費用造成了不良影響。

集團批文中下達的費用與ERP系統預算費用的矛盾是2013年初困繞公司費用預算下達的主要問題，公司專業人員討論后決定利用ERP系統中項目“預算費用”及“下達費用”的不同作用解決稅差的問題，在ERP系統中生產投資大盤費用及項目“預算費用”為含稅費用，使得投資大盤中費用能夠與集團下發的紅頭文件數據相吻合。ERP系統中項目“下達費用”為不含稅費用，在ERP系統中真正起到費用控制的作用，以下達費用來控制實際發生費用，既控制了實際發生費用，又與集團下達的費用一致，解決了兩個費用之間的矛盾。

6.各類統計表多但不實用;ERP系統中生產項目統計表多達249張，真正使用起來的統計表不超過20張，大部分表沒有用起來的原因是查詢信息單一，無法滿足查詢需要。針對ERP系統中查詢表多而不實用的問題，公司生產費用管理人員選擇“項目結構概覽表”（CN41N）、“預算余額表”（ZMMR-0067）做為突破口，在日常的費用管理過程中仔細研究這兩張表，利用這兩張表定期疏理ERP系統中存在問題的各種單子，跟蹤解決存在的問題，全年共組織疏理會12次，根據實際情況需要，在1-7月組織疏理三次，8-9月每月組織一次，10-11月每月組織兩次，12月組織了三次疏理會。每次疏理會都會將存在問題的工單、采購申請等單子找出來，指定責任人進行整改，經過定期疏理，機加工的入帳由2012年的半年一結算縮短到2013年的一月一結算，外委人工費由2012年的年底結算改為項目結束后兩個月內結算，ERP系統中問題單子越來越少，疏理會時間也從第一次的三天，縮短到了最后一次3小時。通過工作的系統改進，實現了ERP系統實時入帳，為2013年生產費用順利收口奠定了基礎。

四、結論

通過對ERP系統應用的一系列的優化，促進了ERP系統的使用效率，解決ERP系統應用過程中出現的各種問題，規范了公司生產費用管理，并以此為突破口完善了公司其他管理工作，提高了公司管理水平。對ERP系統的優化與創新可以推廣到其他使用ERP系統的企業，為其他企業更好的使用ERP系統提供參考。

參考文獻

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