理順造價管理應注重細節重落實

我在市政工作也有很多年頭了，一直作為一名經營管理者，對于理順造價管理談談我的想法：

首先，在前期的工程承攬過程中，很多人認為對于現在的經營管理者關系不大，其實不然。尤其對于政府工程、大型國企項目工程，我認為經營者應該提前介入，運作關系很重要，但對于細節，尤其是在編制工程攔標價的過程中，甲方都會找造價咨詢公司編制攔標價，攔標價編制質量會影響到工程承包價，雖然造價咨詢企業在工程量計算和套價過程中不會有太多的問題，但對于工程的施工方案理解，措施方案的選擇遠不如咱們施工企業，這時企業就應該提前安排經營工作者介入，把我們認為合情合理的施工方案提前和甲方、造價咨詢企業進行溝通，把攔標價控制在一個我們認為較合理的一個區間，留有一些余地，為以后經營策劃奠定基礎。按照新的《標準施工招標文件》，甲方公布的招標控制價誤差在±3%時，施工單位有權要求調整攔標價，但在現實操作過程中，招標時間一般都比較短，工程造價來不及進行核定，基本上都是突擊做了預算湊個數完事，其實在以后的工作中，我們更應該注重這個過程，尤其現在財政局對于超概算的工程，不予審計，再用先低價中標后高價結算的方式運作，已經不合時宜。

其次，在投標過程中，因為總價領導定死，可以給大家探討的內容并不多，唯一可以操作的也就是不平衡報價了，但對于這個幅度不是很好把握。說是把先施工的部分報高價，但實際過程中撥款也并不按照施工的造價比例撥付，尤其是對于政府工程。剩下的就是單價調整了，單價增減一般都在10%左右，把握一個度，其實也很關鍵。太低專家們又會說明顯低于成本，屬于低于成本報價，還要去說明、補正。在上海甲方評標時，采用技術更為先進一些，把所用投標單位單價都輸入電腦并進行一一比較，偏差超標都要進行解釋、補正，所以這個度有時候很不好把握。

再次，到真正的施工階段，簡單就是說開源節流，積極的進行經營策劃。在對于分包的單價的控制上還要不斷的摸索，我以前一直都干些小工程，這幾年才有機會干些大型項目，慢慢摸索一些經驗，同時也要敢于去做，不要怕單價定的不準確不敢就做，在分包單位實際施工過程中，考核一下成本，這樣對于以后定單價也是很有幫助的。因為市政工程的多變性、復雜性很難說某個單價一成不變的，還要根據施工特點和施工的難易程度綜合考慮。另一方面就是記錄經營日志，這也是我來火車站項目和張姐學的一招，但是很管用，每天都很清楚做了什么，為做好經營策劃和確定工程進度，全面掌握現場的實際情況，做到心中有數。

同時做好材料的入庫的登記工作，每次在你簽字入庫的時候，把入場材料的時間、規格、單價、數量做個流水帳輸入電腦中，做個簡單的數據庫，隨時掌握現場的材料進貨情況并能提出材料改進成本建議，這就是注重細節。

最后就是工程結算了，一般的工程都會在工程完工的1-2年結算完，在實踐中工地結算經營材料一般也就3個月，但是報到甲方直到審計又會過去很長時間，按照目前公司的變動情況，負責人一直都在變，等到審計的時候，好多人員都在變化，需要協調的時候很可能又不知道找誰，我個人認為以后結算的工程實行工程結算負責制，從開始招投標直到工程結算一直由某個主管領導負責，審計和甲方我們協調不下來的事情，直接去找相關領導，這樣才能更快更好的把結算工作做好，也應適當對于有貢獻的領導和相關人員進行物質獎勵，充分發揮他們的主觀能動性，有時候我們的核算員出去對審計的時候，需要請相關人員吃個工作餐，還得向相關領導請示，這還是有領導負責的情況下，公司是否也給商務經理一些權限。強化結算力度和時效性，這也是保證回收工程款的前提條件，工程結算拖個兩三年，所有的利潤都給銀行貸款利息了。

對于工程結算分析，我認為應該建立一整套的數據庫，把施工完成的整個的工程量及預算消耗量輸入數據庫，包括成本核算的一些重要數據，實際在英國這種基礎工作一直都很完善，為確定企業的合理報價、確定利潤率水平提供強有力的保障，這就需要統一工程分類和相應的編碼，利潤率的確定是否合理也反映出企業的成熟度。這也是個小的系統工程，建議集團公司慢慢的建立起來，每個一線的經營管理人員在工程完工后把相應數據進行統計并進行分析錄入，大家有這個義務，也有使用這些數據的權力，因為集體的力量是無窮的。

以上就是我對理順工程造價管理的一些看法和建議，認真的把握好細節，把每項工作都落到實處，可以使我們的工作更上一個臺階。