淺談商業銀行業務集中處理模式下的客戶服務

摘 要：國內各商業銀行出于服務客戶、提高效率、降低成本等因素的考慮，大多數采用了業務集中處理模式。業務集約運營改革是一項系統性的工程，文章以“淺談商業銀行業務集中處理模式下的客戶服務”為題，從前臺網點的服務理念和工作內涵，后臺中心的業務處理質效和服務支持功能，以及各職能部門的管理目標等方面進行細致探討，以期用科學化、精細化的管理方式促進業務集中處理模式的可持續健康發展。

關鍵詞：業務集中處理；客戶服務；運行管理

目前國內大多數商業銀行采用了業務集中處理模式，客戶提交的業務由高柜前臺受理初審并掃描后，以影像的方式通過網絡傳輸至后臺的處理中心（作業中心、營運中心、核算中心、集中平臺），由后者完成業務處理或賬務核算[1]。

該模式是以客戶為中心，基于產品制造業的流程再造和流水線生產等運營管理理論而建立。商業銀行是提供金融服務的特殊企業，最終衡量標準是將金融產品、金融工具等無形產品轉化為金融服務后客戶的滿意程度，所以業務集中處理模式下的客戶服務分析具有重要的現實意義[2-3]。

1 前臺網點服務理念和工作內涵的更新

1.1 人力資源向營銷服務崗位的重新配置

業務集中處理后，柜面工作壓力有效分流，人力資源得到很大程度的釋放，應積極向營銷服務崗位重新配置。但由于人員原崗位為業務處理和賬務核算，無論之后是從事營銷還是服務，崗位轉換到角色轉換均需要一定的過程。營銷與服務本質上都是為客戶服務，但側重點有所不同。營銷類崗位需要營銷人員熟悉各種金融產品的屬性、使用方法和適用客戶范圍。服務類崗位應側重于了解客戶需求，及時收集、歸納客戶體驗和反饋為主。工作職能的重新定義，輔以系統而完善的崗前培訓，確保原柜面操作人員能夠盡快勝任營銷服務工作，有助于業務集約運營改革效果的加速顯現。

1.2 現代營銷理念的植入

廣義的金融營銷不僅僅包含金融產品的營銷，也包含金融工具和金融服務的營銷，同樣包括本行先進的運作機制和管理體制的營銷。業務集中處理改革是各商業銀行最大規模的運營管理改革，但仍處在不斷鞏固和深化的階段，新版本升級和平臺功能完善也需要磨合期，另外由于數據和影像傳輸均通過網絡，可能某一類業務的操作還不如傳統方式下完成得干脆直接。這種情況發生時，解釋工作考量的就是前臺人員營銷能力，讓客戶明白業務集中處理的整體優勢在哪里，個別問題產生的原因、如何能夠改進、何時會改良，讓這種處理模式為客戶所完全接受。

1.3 現代服務理念的植入

“客戶就是上帝”的稱謂其實是一種極為偏激的理念，事實上我們無法滿足客戶的全部需求，特別是商業銀行等金融企業同時肩負著反欺詐、反洗錢、維護國家金融秩序等諸多責任和義務，決不能因客戶一時之需而違規進行業務操作。現代的服務營銷理念應是以客戶為親人為朋友，以親切和藹的姿態拉近與客戶之間的距離，以不卑不亢的態度傾聽客戶的訴求，最后以認真審慎的工作精神高質效完成客戶提交的業務。某些投訴產生的深層次原因也是柜員服務理念不正確，自身定位不清晰引發的客戶過激行為。

1.4 柜臺外時間與空間的科學化管理

客戶辦理業務的所耗用的時間包括三部分：排隊時間、柜面占用時間、等待結果時間。其中柜面占用時間對業務處理效率的影響最大，該時段為前臺柜員對憑證進行初審和掃描，與此同時后臺處理中心在等待影像上傳。柜臺外的服務人員應在了解客戶業務需求后，積極指導客戶在排隊時間內準確、規范地完成憑證填寫、加蓋簽章等內容，最大限度地節省客戶的柜面占用時間，然后引領客戶離開等待結果。柜臺外的營業大廳也應按照客戶時間進行工作區和等待區的劃分，工作區提供充足的桌椅、辦公用品和配備足夠數量的業務指導人員，等待區提供舒適的休息環境，由專人關注后續處理狀態并提醒客戶，該時段也是進行營銷的最佳時機。

2 后臺中心業務處理質效和服務支持能力的同步提升

2.1 業務處理質效的精細化管理

后臺中心的業務運行質量和運作效率對于整個業務集中處理鏈條能否高速運轉、客戶體驗能否改善的作用至關重要。和生產制造業流水線或生產線始終在優化和完善當中一樣，后臺中心運營也需要通過精細化管理的方式不斷提高其業務處理質效。（1）統一處理標準。按照業務流程和操作規程制定各業務品種的處理標準，明確各關鍵點和審核要點，對后臺專業處理人員進行專項培訓，確保對業務執行標準和把握尺度的統一，為網點前臺的標準化操作奠定扎實基礎；（2）優化勞動組合。根據人員的專業條線和技能水平合理分工，將各業務品種根據業務素質要求、時效性要求分組或專組處理，然后通過有計劃的組建輪換培養后備人員，以此確保集中處理的專業化；（3）提升處理效率。在保證制度、要求能夠精準掌握的同時，經常性地組織開展崗位練兵或技能競賽，以高強度、高重復度的訓練強化人員在業務量較大的情況下仍能保持審核把關的高效和全面。

2.2 發揮后臺中心的保障與促進作用

（1）發揮風險管理職能。客戶之所以選擇某家商業銀行開戶辦理業務，對于資金安全性的考慮始終是第一位的。業務集中處理模式建立后，以前后臺空間的分離、操作人員的崗位制衡、操作風險的分級防控為手段，確保業務運營風險在運行過程中的不斷分解或弱化。但值得注意的是，后臺中心看到的僅為原始資料、憑證的掃描影像，無法確定其真實性，如存在疑點，應謹慎操作，及時詢問前臺確認其真實性，確保客戶資金安全；（2）發揮服務支持職能。一方面后臺中心應加大新技術、新方法的引進和應用，同時進行業務流程梳理，多層次、多角度地收集客戶和前臺柜員的反饋意見，最大程度地精簡冗余環節，以集約運營效率的不斷提高促進客戶體驗的持續改善；另一方面集中處理后臺中心較網點前臺在客戶賬戶、經營范圍、行業狀況、資信等級、業務規模、資金往來、交易對手等方面的信息優勢極為明顯，應積極進行數據分析與挖掘，了解客戶的潛在需求，為信貸、電子銀行、公司等部門提供有價值的參考，有利于金融產品的精準營銷，也更容易為客戶所接受。

3 各職能部門管理目標的融合和統一

運營管理部門是業務集約運營改革的直接管理者，是以客戶為中心，以“業務分離、服務分層、渠道分流”為切入點，不斷架構、完善運營管理體系的內容和職能。但在實際運作過程中，由于個人金融、銀行卡、電子銀行等職能部門仍然把控著本條線業務、人員的管轄考核權，所以在要求的傳達和執行上明顯力度不足，各部門制度、要求存在一定沖突的情況也客觀存在，網點前臺莫衷一是而左右為難。以上情況最終在客戶服務環節的體現為，手續繁索、層層審批、來往奔波，這對于銀行的評價和口碑都會產生極為不利的影響。運行管理部門應該緊密與其他部門的溝通與協調，共同探討業務流程、操作規程、條線制度等方面的可提高、可完善、可優化項目，以充分合作的態度達到管理目標的高度融合和統一，力求客戶服務能力和服務質量的根本性提高。

參考文獻

[1]蘇義坤，范秀麗.基于DEA的建設項目集成管理信息系統運行效率評價[J].森林工程，2012，28（3）：69-73.

[2]楊英姿，楊慧敏，王雨，等.基于RFID技術的現代倉儲管理優化設計[J].森林工程，2013，29（3）：115-117.

[3]張璨，朱玉杰.基于供應鏈管理模式下的采購評價指標研究[J].森林工程，2014，30（4）：182-185.

作者簡介：邵方強，民主建國會會員，經濟師，在職研究生，工程碩士，法學學士，經濟學學士。