任性！兇猛！

毋庸置疑，房地產行業已從賣方市場淪為買方市場。在高庫存、融資難的大背景下，諸多房企紛紛走轉型之路，今年就是樓市破舊立新的真正轉型之年。大刀闊斧，2015年，它們準備這么干！

時代在變，行業在變，通過拿地、蓋樓、坐等收錢這一模式便可支撐房企發展的日子已經一去不復返。

2015年開年以來，即便是政策層面已經出現了降息等利好，但業內普遍的觀點依然是房地產行業已進入艱難時代。

于是，變革便成為了行業熱詞。高管離職，人員變動，除了一些表面上的變動外，影響更為深遠的是房企結構以及戰略的調整。以往，房企的變革比較溫和，但今年，諸多知名房企在變革動作上都顯得大刀闊斧。

萬科

關鍵詞：消滅“經理人”

春節假期剛過，一篇題為《萬科正在進行一場意圖深遠的大裁員》的文章在網絡上瘋傳，地產龍頭萬科再次成為各界關注的焦點企業。這篇文章稱，萬科內部正在著手一場大瘦身行動，人力資源、行政管理甚至部分財務業務均被視為可外包業務，成為此次精減的重點部門。并且企業的核心部門營銷部也在裁員。對此，萬科官微“萬科周刊”犀利回應：“胡謅”。

雖然官方微信對于裁員傳聞迅速進行了否認，但是萬科的內部變革卻得到了萬科集團總部的證實。

“為了保持組織的活力，組織架構變革是一種常態?！比f科相關負責人表示，不同階段各有側重點，現階段萬科組織架構變革的主要導向是提升組織效率，從金字塔科層結構向合伙人扁平化結構轉變。而這一切與萬科總裁郁亮的“事業合伙人制度”也相適應。

郁亮曾說過，并沒有什么基因能讓一家企業一直活得好，所以，萬科的選擇是不斷改革和創新，而事業合伙人制，正是萬科這一次變法的核心戰略。

“一個幽靈，事業合伙人的幽靈，在大梅沙游蕩?！?014年5月28日，一篇來自萬科周刊的《166年后的事業合伙人宣言》以這樣一個吊詭的開篇揭開了萬科事業合伙人制的神秘面紗。

在這天，代表萬科1320名事業合伙人的盈安合伙通過證券公司的集合資產管理計劃，并通過深圳證券交易所證券交易系統購入萬科A股股份35839231萬股，占公司總股本的0.33%。至此，萬科“事業合伙人制度”正式落地。

“如果說職業經理是共創和共享的話，缺少‘共擔’這兩個字。而事業合伙人要求是：共創、共擔、共享?！弊鳛橐豁椫荚趯⒙殬I經理人和事業合伙人合二為一的新制度，郁亮提出了“事業合伙人”2.0版本和3.0版本。2.0版本就是要求承擔決策職能的合伙人必須要跟投公司的項目，而3.0版本還設想把產業鏈的上下游、資金方、土地方以及總包、設計、營銷等都變成合伙人。

毫無疑問，這可能是萬科30年來最具挑戰性的變革方略，所以，盡管并非如傳聞所言的“裁員”，但精減部門、整合資源肯定將成為事實。

如今，合伙人制度變革已經啟動，正在使萬科遠離以往的規?；l展路徑，但是能否向著設想中所描繪的平臺型公司順利發展，郁亮也尚不可知，“從現在開始的未來3年轉型很重要，如果這3年成功了，未來7年根本不是問題?！?/p>

佳兆業

關鍵詞：滅頂之災

事實上，截至2014年12月1日以前，所有的統計數據都顯示佳兆業是一家非常不錯的公司。

數據顯示，2014年上半年，佳兆業共實現合約銷售110億元，按年增長70.7%。而截至2014年11月底，佳兆業共實現合約銷售約272億元。受到鎖盤風波影響，佳兆業并沒有公布2014年最后一個月的銷售數據，但中房指數研究院的監測數據顯示，佳兆業全年共實現合約銷售302億元，成為全國房地產企業中為數不多完成年初銷售計劃的企業之一。

與此同時，深圳中原地產的監控數據顯示，截至12月14日，佳兆業以3075套、29.2萬平方米的成交數據占據深圳2014年度銷量的榜首。這已是佳兆業連續兩年在深圳超越老大哥萬科，問鼎銷冠的寶座。

然而，籠罩在佳兆業頭上的一切光環，卻在2014年11月28日那天戛然而止。

從去年11月28日開始，在短短幾十天時間內，佳兆業就經歷了被鎖盤、停牌、董事長離職后失聯、董事會成員變更、重要高管離職、開發資質被暫停、“甩賣”項目未果、合作伙伴撤資、業主集體維權、債務違約、信用評級持續下降、被金融機構追債等一系列事件。

“這家企業究竟發生了什么事情，目前尚無公開發布的權威定論。”據業內人士分析，“鎖盤禁售”的原因或許很“深奧”，但其帶來的后果卻很簡單。當新房不能出售，那么地產商的資金鏈便會吃緊，如果是資金鏈薄弱的地產商，企業將有存亡之虞。而事實上，佳兆業根本經不起長時間的“鎖盤禁售”，因為這家公司的資金鏈一直很薄弱，并且這些年愈發如此。

佳兆業，靠著舊城改造發了家，不聲不響進了業內20強俱樂部。不過，舊城改造是一把“雙刃劍”。舊改做好了有額外利潤，但做得不好，會虧得很慘，甚至拖垮企業。

其實，佳兆業的財務數據已經說明了問題，其早年的優良業績來自于舊改的巨大優勢，而對其舊改模式的過分自信也種下了冒進的惡果。

綜合佳兆業近兩年的財務數據和高管公開觀點很容易發現，佳兆業的戰略在2010年出現過比較大的轉變，和早年專注于珠三角中型城市的舊改不同，這家企業的新戰略是“中心城市舊改”加“二三線城市快速周轉”的兩輪驅動模式。

簡而言之，即快速向外地二三線城市擴張，以低價贏得高周轉和資金的快速回籠，以此為支撐，然后通過舊城改造等方式在一線城市低成本拿地，獲取高利潤。

佳兆業的策略不錯，但卻錯估了樓市調控的影響。隨著近兩年中央樓市調控的不斷推進，一線城市的樓市并未受到影響，反而是三四線城市卻遭受了前所未有的危機。據佳兆業公布的年報顯示，近兩年來，佳兆業的大量新增樓盤都位于本溪、葫蘆島、營口等這樣的三線城市，而這些城市“鬼城”頻現。顯然，佳兆業資金快速回籠的既定計劃遭受了挑戰。

最新的情況是，盡管融創入主看似鐵板釘釘，但佳兆業的危機仍沒有結束。

綠地

關鍵詞：問鼎銷冠

地產圈的頭把交椅，代表房企老大的名譽。過去衡量誰坐上這把交椅的核心指標是銷售額，并且人們可能已經習慣了萬科這個已在老大之位待了10多年的主人，不過，如今這把交椅可能要換主人了，新主人的名字叫綠地。

2015年1月4日，在綠地上?？偛浚G地集團董事長張玉良宣布，綠地集團房地產主業2014年全年實現預銷售金額2408億元，較上年增長50%；實現預銷售面積2115萬平方米，較上年增長30%。其中，2014年綠地集團海外收入達到153億元，較上年增加467%。

至此，綠地集團終于超過了多年來的行業“銷售冠軍”萬科，問鼎房企銷售第一的寶座。

在中國指數研究院看來，綠地集團的成功問鼎，可謂靠的是地利人和天時。

從地利來看，綠地集團是上海市國有控股特大型企業集團，在融資拿地等方面具有較大的優勢，同時借助企業在超高層建筑方面的優勢，主要在國內一二線城市開發的“綠地中心”以及其他綜合類房地產項目，得到各城市地方政府的支持，獲得相對便宜的土地。

從人和來看，基于相對低成本取得的土地，綠地集團在營銷方面常常采取“高品質、多功能、低總價”的手段，同時采取各種營造熱銷氣氛的方式，常常能夠獲得購房者的青睞。

從天時來看，主要是綠地儲備的大量優質項目位于一二線城市，而且大多屬于“剛需、剛改”產品，在市場調整期，這類產品適得其時，同時開發的寫字樓、商業等大宗物業的銷售，為綠地的總銷售額也提供了強有力的支持。

同時，綠地集團在海外投資也是其優異業績的重要來源。從2012年開始，從位于韓國的首個海外項目開始，綠地腳步遍及四大洲，作為地產全球化領航者，綠地集團累計海外投資已超1000億人民幣，是海外房產投資最大的中國房企。經過兩年多的發展，形成了大規模的海外發展地產儲備，很多項目進入了銷售期，也成為綠地取得良好銷售業績的重要保證。

規模經濟是企業發展的一個重要的優勢，然而，不可否認的是，隨著中國房地產黃金十年的結束，房企也將進入中國經濟的“新常態”環境中。人們必須看到，銷售規模，既意味著房企的成功，同時也可能面臨著較大的風險。如何在未來的十年，“順應新常態，開創新局面”，提升企業的經營水平和效益，才是取得2000億銷售業績后，綠地這樣的龍頭企業更需要考慮的關鍵問題。

恒大

關鍵詞：六連跳

2014年雖有央行“9·30房貸新政”以及降息等政策刺激，但多數房企業績完成情況并不樂觀。恒大地產在去年11月即實現合同銷售1207億元，提前完成全年目標，成為第一家完成年度銷售目標的房企，實屬不易。

據中國指數研究院提供數據顯示，2014年，恒大地產年累計實現銷售金額1315.1億元，銷售面積1819.8萬平方米，同比分別增長31%、22%，完成制定的年度銷售目標1100億元的119.6%。同時，這也是恒大自上市以來業績增長實現“六連跳”，從303億到1315.1億元，均超額完成年度目標。

2014年，恒大持續加強全國均衡化布局，確保企業的穩健發展。據業內人士介紹，分析近三年恒大銷售區域貢獻情況可以看出，華東銷售占比最大，2014年有所壓縮，但仍保持26.75%；華北貢獻率明顯加大，從2012年的19.56%增長至2014年的24.1%，這與成功進駐北京密不可分，這一趨勢可能繼續擴大。

同時，恒大繼續加強重點城市的深耕力度，市場地位不斷提升。2014年，恒大在濟南、長沙、石家莊等重點城市市場地位進入三甲，在南昌、重慶、沈陽、深圳等城市進入前十。

此外，在市場深度調整期，恒大堅持明確的產品定位，契合剛需大勢，無論市場如何變化都為恒大取得優異的成績提供保。分檔次來看，2014年，在恒大地產的重點項目中，普通及中端項目銷售金額貢獻率達91.67%，較去年提升了0.67個百分點，其中普通產品貢獻占比為37.19%，較去年提升約6.16個百分點。從項目面積段銷售貢獻來看，2014年恒大地產銷售前30項目中，140平方米以下產品銷售額占比為78.11%，其中，90-140平方米產品貢獻占比46.95%。

2015年，恒大地產再次宣布進軍1500億大關，同比大增36.4%，成為上市以來提高幅度最高的一年。不過，連續多年順利并超額完成任務，相信恒大地產在今年還有好戲可看。

萬達

關鍵詞：變“輕”

在全國已開業109座萬達廣場之后，越來越“重”的萬達終于下定決心，變“輕”。

1月14日，萬達商業地產與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協議，4家機構擬投資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場。萬達方面對外表示，這標志著萬達商業地產“輕資產”模式正式啟動，萬達商業地產將走上“輕重并舉”的發展道路，開創全新的商業模式。

在過去，萬達城市綜合體模式中商業地產的投資、建設、管理全部由萬達自己完成，通過房地產銷售收入現金流來投資萬達廣場，被稱為重資產模式。而輕資產模式，則是由外部投資方出資，萬達負責選址、建設、冠名、招商、運營管理，投資后項目的產權歸投資方，租金凈收益則由萬達與投資方按一定比例分成。

當中國房地產市場告別黃金發展期，萬達以售養租的傳統模式也不得不遭遇天花板。據了解，目前，萬達商業已經正式運營的購物中心有89個，近半數位于二線城市，一線城市和三線城市的比例則分別為12%和39%；未來還將有88個購物商場和51個酒店將陸續竣工營業且六成以上居于三四線城市。

以售養租，銷售速度直接決定了資金周轉，但二線以下城市供給過剩，市場中短期內仍面臨去庫存壓力，萬達很難再復制以往低價拿地、快速開發周轉的發展模式，于是，不得不走上向精細化運營要效益之路。

王健林也并不諱言所謂萬達模式已經無法長久持續下去。一方面，房企們不可能永遠以現在這樣的規模銷售下去，樓市天花板遲早會出現。另一方面，萬達的負債率已高達90%，且整體融資較高。所以，“萬達必須利用房地產市場沒有碰到天花板的這幾年快速轉型。”

王健林想讓萬達輕起來，并且不惜放棄股權也要提高速度，還有一個原因，2013年以來，爆炸式膨脹、病毒式擴散、顛覆、跨界打劫，移動互聯網的沖擊，讓傳統企業仿佛一夜之間突然感到了巨大壓力和恐慌。

作為一名互聯網焦慮癥患者，王健林的焦慮主要在于，他想要進入互聯網，但始終找不到方向在哪里。

對于互聯網，王健林原本并不怎么看好，并為此曾與馬云設下了億元賭局。但在殘酷的市場競爭中，一向霸氣的王健林也不得不改變自己的態度，開始跌跌撞撞地觸網。

財大氣粗地百萬年薪招聘電商CEO，頻繁談起大會員、大數據、智能廣場、O2O融合……2013年底，萬達廣場的O2O智能電子商務平臺“萬匯網”和手機客戶端“萬匯”APP千呼萬喚始出來。但是，王健林只想到了開頭，卻沒有想到結果：業內零好評，用戶體驗差，僅在幾個月內便歸于沉寂。

不過，王健林并未因此而放棄，2014年，萬達在電商領域動作頻頻，9月和百度、騰訊合資成立電商公司，年底又以3.15億美元收購快錢股權，為電商戰略補上了關鍵的支付系統。

“目標1億會員！”2015年1月17日的萬達年會上，年屆60歲的王健林雄心勃勃地宣布了2015萬達電商戰略：確保成都云數據中心10月之前竣工，做好技術研發，做大支付規模，電商基本成熟后爭取做成開放平臺，與此同時，大力發展互聯網金融業務。

王健林還想要再造一個“新的萬達”——一個基于O2O、大數據、金融工具、商業地產的萬達。面對這樣的雄心壯志，“甩包袱，求效益”便成了必然的選擇。據悉，剛剛敲響上市鐘聲的萬達正在準備關閉約10家經營不佳的萬達百貨，并且還打算壓縮約20多家百貨樓層。

責編：胡柯

抽文

當中國房地產市場告別黃金發展期，萬達以售養租的傳統模式也不得不遭遇天花板。