加強民營企業集團財務管理的思考

文/林藝娟

隨著國內市場經濟的持續發展，使得民營企業集團得以空前發展。民營企業大都是由小型公司所發展擴張的，此類發展到一定程度之后則轉為集團化運作，也有些開始多元化經營，這也就導致其財務管理難度及復雜度持續增加，所以民營企業集團財務管理工作加強及效率提升非常關鍵。怎樣建設適宜于國內民營企業集團發展特征的財務管理機制，探尋適當的財務管理方式及工具就成了民營企業集團所面臨的主要難題。

一、本文案例

鑫志鴻（廈門）實業有限公司成立于2002年07月12日，是一家綜合性民營企業，相關“鑫志鴻”字號的家族成員企業分別有福建鑫志鴻建設工程有限公司和廈門鑫日鴻建筑勞務有限公司，其對外投資控股的公司有廈門鑫志鴻發展有限公司以及對外投資參股的公司有廈門翔安海翔小額貸款有限公司。該公司主要經營范圍包括：金屬門窗、欄桿、樓梯扶手制作與安裝；模板、鋼管架、金屬構件、中小型機械設備制作與安裝，鋼結構設計、制作與安裝；銷售家用電器、汽車零配件、建筑材料、五金、交電、電子產品等。

該公司目前發展情況是從銷售建筑材料、建筑模板及中小型機械設備起慢慢滲透到新型節能環保材料等多個領域，并本著立足主業，發展多元化，資源互補的企業戰略和以誠信為本、利益共享的經營理念，多年來致力于業務的積極拓展，不斷開發新客戶，涉足新的投資領域。2013年07月對外投資設立廈門鑫志鴻發展有限公司，公司占55%控股股權；2013年11月對外投資人民幣貳仟萬元，參與由廈門海翼集團有限公司發起設立的廈門翔安海翔小額貸款有限公司，公司占10%股權。

近幾年隨著福建地區高速鐵路、高速公路和市政工程等重點項目的開工建設，我公司陸續配備了大型剪板機、折彎機、龍門吊等設備，開發制作了為相關工程配套的二十幾個品種的建筑模板，快速完成了企業規模擴張、產業升級的發展歷程。

二、民營企業集團財務管理模式分析

國內民營企業集團有著較強的自身特點，與國際企業集團及國資背景下的企業集團差異較大。民營企業集團大都是從小型公司逐漸發展而來，財務管理能力弱化，抗風險性能力較差。國內民營企業集團財務管理問題諸多且所面臨的市場環境更是極為復雜，鑫志鴻（廈門）實業有限公司正在轉向集團化及多元化，因此，分析企業集團財務管理理論知識，能夠有效提升該公司財務管理水平和促進其轉型。財務管理模式屬于企業集團財務管理機制，通常財務管理模式是根據子公司擁有財務管理決策權程度來劃分，集權式財務管理模式及分權式財務管理模式與混合式財務管理模式這三類，民營企業集團均是以集權式財務管理模式為主。

（一）集權式財務管理

隨著信息技術和網絡技術的持續發展，經濟全球化進程加快，民營企業集團財務注重于集權式管理，集團總部對企業集團實行集中式管理策略，決策權則集中在母公司，若是母公司制定的財務決策則下屬公司務必嚴格落實和執行，子公司往往沒有決策權力。此類財務管理方式主要是經過集權式管理實行統一化財務政策，可以有效控制下屬公司各項財務行為，從而實現財務管理效率提升的主要目的，也有利于各類資源共享，確保集團內部資源流動合理，使得資源配置最優化，科學有效的降低成本。不過此類管理方式因為決策權是集中在集團總部，極易造成下屬公司管理人員積極性缺失，這也嚴重制約了子公司創造性及靈活經營作用的有效發揮，加上母公司的集權式管理使得集團總部及子公司之間互動性缺乏，極易導致各項信息掌握不精確，最終導致決策失誤。

（二）分權式財務管理

分權式財務管理下的母公司將決策權下放，間接管理為主，下屬公司有著充足的財務管理決策權，子公司資本融入及投出與運用和財務人員選聘，加上職員工資和福利等都具有自主決定權，母公司并不直接干預下屬公司的各項財務行為，通常會積極鼓勵下屬公司提供市場競爭力，從而充分擴張市場份額，并且尊重子公司創造價值。此類財務管理模式有助于下屬公司按照自身特征而提出針對性決策，從而調動子公司的經營積極性，決策效率高且有助于掌控商機。這樣也充分降低母公司決策壓力，有助于母公司核心競爭力加強。但是此類財務管理模式由于子公司具備決策權，則極易出現相關決策意見與上級不統一，集團總部更是很難協調，弱化了集團總部對于子公司的控制力度及管理能力，極易造成子公司內部控制人等問題的出現，并且因為對子公司財務控制力度較弱，則極難發現子公司經營中所出現的漏洞及風險，影響了總體企業集團持續發展。

（三）混合式財務管理

集權和分權這兩者都是財務管理模式中較為極端的模式，并且性質非常剛硬。混合式財務管理則是合二為一的結合型模式，強調集權且下放子公司決策權，實現集權與分權這兩者的有機結合。此類模式下的母公司注重財務決策管理，適應的放松子公司本單位財務決策權，這也是從總體上達到企業集團充分掌控，不是對全部過程的控制，主要是強調結果控制。此類財務管理模式可以有效發揮母公司統一控制力，更是充分發揮了子公司的創造性經營積極性，有效實現子公司風險控制，從而降低企業集團管理成本。不過此類模式分權及集權度的掌握不充分，極易導致企業集團財務管理僵硬化，很難發揮子公司的經營積極性，對子公司也是很難控制，最終造成企業集團利益受損。

三、民營企業集團財務管理中所存在的問題

（一）內部控制機制不完善

民營企業內部會計控制機制主要核心則就是權責明確制施行，加上互相制約化內部牽制機制的施行。諸多企業總是為了可以節約成本則進行內部減員。某些企業對財務清查機制及核算成本機制方面不夠完善。并且，企業并未對內部審計工作加以重視。所以諸多企業內部并未構建獨立的審計部門。國內民營企業現金管理較為松懈，使得資金不充分問題頻繁出現。再加上國內民營企業不注重資金安排及規劃，總是出現某些過量購買，這也就極易造成資金需求時不能及時投入，導致企業陷進財務危機。

（二）財務管理理念缺失

諸多民營企業對財務管理部門定位仍是傳統式記賬及核算賬務方面，財務管理部門的工作就是對各項財務數據施以管理及處理，諸多財務人員關于會計憑證處理及財務報表編制和報銷費用等方面投入眾多時間和精力，從而導致財務管理工作僅僅隸屬于各項生產經營活動，并且要在相應程度上調節自身生產經營模式。這并不能對企業內部各項資源進行優化配置，更不可以在極大程度上對外界資源進行有效應用，不可以對企業總體生產經營活動進行科學合理的安排。此類財務管理模式理念水平及效率都不高，嚴重制約了企業財務管理作用的有效發揮，最終導致財務管理對民營企業沒有任何意義與作用。

（三）風險管理意識缺失

國內民營企業目前所要面臨的問題就是資金緊缺且融資困難，長期以來，致使此類情況出現的主要原因則就是國內民營企業管理不規范，加上民營企業對貸款債務惡意逃避現象極為嚴重。這些都給諸多貸款單位帶來極大的風險，也使得國內民營企業貸款時困難重重。國內諸多民營企業管理人員法律意識缺失，很多時候為了可以促使經濟效益有效提升而進行某些違規操作。并且，諸多民營企業財務管理及各項財務信息都有著不規范的披露，最終導致會計信息可信度降低，進而影響到企業信譽度，國內民營企業中的不足之處必定使得企業面臨極大風險。

（四）會計人員綜合素質較弱

國內諸多民營企業會計賬目含糊不清，各項資源信息失真情況頻繁出現，此類情況的出現，最關鍵的就是由于會計人員素質水平不高。盡管國內民營企業中財務管理工作人員有著相應的專業素養及技能，不過對財務管理方面所秉承的理念仍是陳舊觀念，并且財務管理方式不先進，對相關知識未能深刻理解和掌握，學習主動性缺失，沒有創新能力。國內民營企業中會計工作人員對財務管理方面沒有監督意識，從而導致會計工作非常薄弱，很多工作人員還會對會計相關手續隨意簡化，最終導致會計項目應用時不規范現象出現。國內民營企業中的會計原始憑證內容缺失，賬本設置片面性強。并且，國內民營企業中各項技術方式與措施較為滯后，使得計算機電算化未能真正意義上實行于企業中。

四、民營企業集團財務管理模式選擇及控制

（一）民營企業集團財務管理模式選擇

民營企業集團應選用權利較為集中的財務管理模式。此類模式是分權下集資金籌集和應用與回收及分配為一體的管理模式，由上而下式多層面決策集權模式。企業集團關鍵是強化資金籌集和投放及協調這幾個方面管理，按照集團發展時期及階段，科學合理的確定集團母公司及子公司之間理財權限方面的分配。財務決策權劃分時要遵循重要性原則決定是否經由母公司來決策此項。此類管理模式下的資金管理是集團財務管理關鍵內容，也就是以資金為紐帶。此類新財務管理模式有效攻克了非常極端的集權式及分權式管理的不足之處，這也是國內諸多企業集團追求的理想式管理模式。構建科學有效的財務管理模式，可以充分提升民營企業財務管理水平。總體來講，國內目前的財務管理模式漏洞諸多，健全財務管理機制務必將集權及分權有機結合，形成有效且適應社會發展的財務管理模式。適應的將集權及分權有機結合可以有效發揮母公司財務調控效應，充分激發子公司經營積極性及創造性，以便合理控制經營者與集團公司整體發展趨向。

（二）民營企業集團財務管理模式控制

民營企業集團通常對集權和分權這兩者的范圍、時間、權限等很難掌控，也極易出現兩極分化現象，所以應采用適宜的控制策略進行管理。信息管理機制的完善，構建有效的風險管理程序，財務信息是各項生產經營活動集中化反應及各種信息交匯點，更是支撐經營決策的關鍵條件和基礎。財務信息所反應與搜集務必確保其及時、客觀、精確，集團公司管理需要從中及時發現潛在性風險。保障民營企業集團財務管理模式有序進行，構建風險管理程序，以便防范財務風險問題的出現，為集團財務管理最終目標的實現給予科學保障，通常是包括環境分析及目標設定和風險識別與風險控制這幾個方面。民營企業務必注重財務風險管理框架構建，以便保障集團財務管理有效實現；強化內審制度進行全方位預算，集團公司把子公司的主要風險日常化，內審人員務必深層考慮子公司具體狀況，測試子公司生產經營和內部控制，從而形成非常精確的審計結論及建議，有助于子公司考核。預算是機制與制度化的一種程序，應用適宜則可以有效控制子公司各項資源。此處的預算管理并不是指集團對子公司日常運作成本預算及控制施以編制，主要是展開審核以防止較大的預算松弛。

總而言之，不管是使用那類財務管理模式都應不斷強化財務控制，對財務管理權限施以合理分配及選用，可以說集權及分權時相對的，并沒有絕對定量指標對其進行衡量。不同企業集團在不同的發展階段，都有著各自生產經營及組織機構特征，財務控制模式應緊跟時代發展做以調節。

五、加強民營企業集團財務管理策略

（一）根據企業發展階段調節財務管理模式

按照生命周期理論來講，企業有著不同的發展時期，要根據企業實際狀況來調節財務管理模式。民營企業在發展初期往往規模較小，并且資金緊張、業務活動有限性較大，管理方面也是存在諸多不足之處，要應用集權式財務管理模式，此類管理模式能夠有效提升財務管理水平，決策制定效率較高，這樣也利于各項資源快速整合。企業效益的不斷提升，民營企業規模也持續擴大，同時業務方面也隨之有效擴展，從而形成子公司則子公司的決策權關乎其發展，集權式財務管理模式不能適應子公司決策權方面的需要，并且制約了子公司的持續發展。這時企業集團需要適應放開決策權，分權管理更加適應于企業此時的發展。隨著子公司的不斷發展，子公司這時需要更多的決策權，但是子公司太多的決策權極易造成子公司脫離母公司控制，從而不能有效發揮集權及分權方面的問題，這也是財務管理的重要內容。所以民營企業集團應充分掌控集權及分權這兩個方面的度，務必做到集權有道和分權有序，同時也利于母公司集中式控制，有助于子公司分權經營管理。

（二）健全內部控制機制

應合理結合民營企業具體狀況，全面考慮管理財務機制和資本金管理與資金籌集，加上固定資產方面的管理而構建出科學合理的規章制度。并且，應編制一個較為嚴謹的崗位負責制，這樣也能使得企業工作人員展開管理財務責任得以明確，再構建一套科學合理的激勵制度，從而實行監督及管理機制。應嚴格按照法律編制相應的管理機制，使得會計核算能力充分發揮，資金管理為其最關鍵的內容，并且把資金管理有效落實于企業各個部門中。資金運用務必科學合理，讓固定資金和流動資金都可以合理應用，從而提升資金應用效率，發揮資金的最大效用。財務管理應把財產管理內控制合理健全，物資采購和管理等都需要構建操作程序，并科學合理的將其規范化，從而維護物資安全。財產記錄及管理應互相分類，從而形成良好的內部控制，財產應定期及不定期的清點，還應積極督促記錄人員和管理人員。應收的賬款和存貨也應不斷加強管理，盡可能避免資金停滯現象出現，定期核對應收賬款，以便有效健全內部控制機制。

（三）風險管理加強

應不斷加強風險管理，分析其間所存在的風險，并且承擔風險再進行管理，更應對風險施以有效防范，要采取適應的方式對財務風險環境展開科學預測。從而有效掌握財務環境變化所帶來的影響。要不斷提升財務工作人員的風險識別能力，從而對財務風險施以科學防范，這樣才能將國內民營企業財務風險降至最低。

（四）提升會計工作人員自身素質

應科學合理的培養會計工作人員專業素養及技能，定期進行崗位培訓，使得民營企業財務人員樹立新的理財觀念，以便有效提升會計工作人員專業技能。應不斷強化民營企業會計基礎工作培訓，讓財務人員可以對各項財務科目進行合理使用，督促財務人員記錄會計賬目。

六、結束語

科學合理的財務管理模式可謂是民營企業集團市場競爭力提升的關鍵，民營企業集團務必考慮自身企業具體狀況，以便使得財務管理模式的有效轉型，針對財務管理模式中所存在的問題，合理健全財務管理模式以便促進企業可持續發展。國內民營企業目前還處于快速發展階段，因此，要確保民營企業財務管理水平及社會發展相適應，從而保障國內民營企業更好的前進，探尋出與自身企業發展符合的發展道路。

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