完善國有大型建筑施工企業績效考核工作的對策

○殷國寶

（中國水利水電第十三工程局有限公司 天津 300384）

完善國有大型建筑施工企業績效考核工作的對策

○殷國寶

（中國水利水電第十三工程局有限公司 天津 300384）

國有大型建筑施工企業的績效考核工作難度大、任務重，要想做好該項工作，必須要以企業的發展戰略為引領，設置符合被考核單位的考核指標，并根據考核期發展重點對考核指標賦予不同的權重，同時要全面加強對考核指標完成情況的動態監控，以最終達到考核的目的。

國有 建筑 企業 考核

一、引言

企業的績效管理是一把雙刃劍，用的好可以極大地提高企業員工工作的積極性與創造性，發揮企業正確的價值導向，在企業內形成干事創業的良好氛圍，積累沉淀企業獨特的企業文化；用的不好則反之。所以績效管理又被稱作潘多拉的魔盒，足見其工作難度之大。

作為國有大型建筑施工企業，既要在激烈競爭的建筑市場中搞好生產經營，又要擔負起維護社會穩定和可持續發展的重任，作為企業導向性標桿的績效管理工作也更為敏感和復雜，需要我們不斷的探索、開拓、改革與創新，才能不斷適應企業的發展。

十八屆三中全會對國企改革作出了重大戰略部署，提出了一系列新思路、新任務、新舉措。從大的方面來看，國企改革的重點在于實現管資產向管資本為主的根本性轉變。《國資委關于認真做好2014年度中央企業負責人經營業績考核工作的通知》中指出，中央企業2014年度的經營業績考核要重點做好以下工作：第一，進一步深化經濟增加值考核；第二，加大對標管理考核工作力度；第三，逐步完善分類考核；第四，持續抓好全員考核工作；第五，建立健全考核工作信息化平臺；第六，認真做好經營業績考核材料的報送工作。這些政策對國有大型建筑施工企業的績效管理工作具有一定的指導和啟迪作用，給我們指明了方向，促使我們結合自身公司的實際情況加快推進績效管理工作的改革發展。

二、國有大型建筑施工企業績效考核工作中的問題

1、與企業的發展戰略脫鉤

企業的發展戰略是指引企業發展的地圖，只有按照地圖指引才可以到達我們設定的目的地，我們在路上所做的一切就是要保證我們走在正確的道路上。績效考核就像是路標，要為企業的發展各項動作指明方向。現在很多的建筑施工企業雖有宏大的發展目標，但在制定績效考核指標時，往往與發展目標脫節，制定的考核指標或者保守，或者冒進，或者只是聽從領導的意見，使得地圖與路標脫節，很難到達預定的目的地。

2、制定的考核指標與被考核單位的實際情況脫節

作為企業制定績效考核的部門或領導，往往得到了企業領導的授權，對被考核單位具有超強的談判能力和談判地位，對考核單位制定考核指標時，往往會動用這些能力和地位，迫使考核單位接受自己制定的考核指標，而沒有深入對考核單位的實際情況進行分析和評估。這樣做的后果就是被考核單位口服心不服，會在工作中謀求“上有政策，下有對策”，使制定的考核指標流于形式。

3、對績效考核周期缺乏科學合理的界定

在企業管理過程中，對被考核單位的績效考核往往是在一個時點集中考核，這本身是沒有問題的，關鍵在于這個考核周期有多長，有的建筑施工企業對項目的考核采取項目完工后考核的辦法，對于施工周期較長的項目而言，績效考核的激勵作用就難以體現，甚至由于管理人員的流動，產生較大的經濟風險；還有的企業把績效考核的周期定的很短，也會導致被考核單位的管理層產生短期行為，不利于被考核單位的長遠發展。

4、績效考核缺乏剛性，考核效果不盡人意

績效考核體現了企業意志，決定了被考核單位在企業內的地位，同時也會對被考核單位的管理人員薪酬產生重大影響，這就決定了績效考核工作必然也是企業與被考核單位的一種利益博弈。作為被考核單位會想盡一切辦法使自己的利益最大化，而企業的業績考核部門也會想盡辦法維護企業自身的利益，二者要想達到平衡，就必然會有博弈。在博弈過程中，有些建筑施工企業由于考核目標值設置、內部利益平衡、存在重大變更可能等方面的原因，使得制定好的考核目標值在執行過程中缺乏剛性，難以對考核單位形成有效約束，一旦形成這種狀況，整個考核體系都會受到沖擊，不利于企業的發展。

三、做好績效考核工作的幾項基本原則

1、以發展戰略為引領，明確各考核單位的戰略定位

做好績效考核工作，首先要明確各考核單位在企業整體發展戰略中的戰略定位，然后根據各自不同的戰略定位賦予其不同的發展目標。在明確了考核單位的發展目標后，我們才可以根據其不同的發展目標為其制定不同的考核指標。以中國水利水電第十三工程局有限公司為例，作為中央直屬企業——電建集團下屬的大型施工局，公司本級考核的單位就有五大主力施工分局、專業化公司、海外各區域經理部、直屬項目部，還有房地產開發公司、設計院、工貿公司、保障中心、物業公司、醫院等單位，這些單位的戰略定位不同，生產經營模式不同，要達到的發展目標也就不同。要想把考核工作做好，就必須根據公司對這些單位的戰略定位，分別制定不同的考核指標體系，分類考核。五大主力施工分局、專業化公司、海外各區域經理部、直屬項目部以發展能力指標為主，著力為公司創造經濟效益；工貿公司、保障中心要在保障公司發展的同時努力開拓新市場，形成新的經濟增長點；房地產公司、設計院要緊跟時代脈搏，增強活力，創新發展；而醫院、物業公司等后勤單位則要樹立服務意識，全心全意為企業和社會服務。

2、為考核指標設置合適的目標值

有了合適的考核指標，就要設置合適的目標值。在沒有進行數據分析習慣的傳統下，我們往往會“取其上，得其中；取其中，得其下”，利用企業自身地位所賦予的超強談判能力來盡量推高目標值。而被考核者則會審時度勢，根據自身掌握的資源情況對考核指標進行評估，對比較容易實現的考核目標就心欣欣然而面有難色的接下，而對較難或幾乎不可能完成的任務，要么甩手不干，要么根本不當回事，這樣一來，苦心定下來的考核制度會被架空。萬科曾啟動“股權激勵計劃”，凈利潤增長率不低于20%，雖然業界都認為不可能完成，萬科仍堅持是基于挑戰性的考慮，結果直接造成了整個管理團隊的崩潰，不得不重新洗牌。

真正科學地設置目標值，一定要讓考核者“跳起來，摸得著”。因此，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設定一定要有一個最合理的范圍，這需要充分了解被考核單位的實際情況，盡量搜集一些考核單位在生產經營或運行方面的數據，在掌握了這些數據以后，通過一系列的數據分析方法（如延伸預測、戰略逆推、對標分析等）來進行精確的測算，同時，結合公司對考核單位的戰略發展定位及下達的生產計劃，最終形成公司對考核單位的具體的考核指標的目標值。在這一環節，關鍵是要以數據、事實說話，以理服人，讓被考核者真正地欣然接受。

3、暢通的溝通渠道，堅持公司和各考核單位共贏的考核理念

績效考核的另一個功能就是利益分配，既然有利益在里面，就必然有各方利益之間的博弈。考核部門作為企業利益方的代表，肯定會盡力為企業利益著想，維護企業的合法、合情、合理的利益訴求，但我們也要傾聽被考核單位的利益訴求，尤其是他們自我發展方面的設想，為其發展留有余地，調動其工作的積極性、主動性，盡量不為他們的內部事務設置過多的指標，培養其自我發展能力，以達到公司和諧發展、可持續發展、自我發展的戰略要求。

要想做好這一工作，關鍵是要有一個暢通的溝通渠道，考核方和被考核方可以通過座談會、實地調研、專家咨詢會、經濟活動分析會等各種平臺，圍繞著發展，進行真誠的溝通，最終達成一致。中國水利水電第十三工程局有限公司，通過實地調研、季度經濟活動分析會、半年及年度工作會等多種方式，和考核單位進行“一對一”的溝通，保證了這一考核理念的落實。

4、加強對考核指標的動態監控

戴明模型，即PDCA循環，是公認的最佳管理模型之一，其主要核心就是要堅持動態管理，通過制定計劃與目標、執行、檢查與持續改進的一個的動態管理循環以達到管理目的。

對于績效管理工作而言，“P”就是指已制定好的績效考核指標目標值，“D”就是被考核單位對考核指標中所列各項工作的開展，“C”是在考核年度內的某一時點對考核單位階段性工作的檢查評估，“A”則是對某時點的考核兌現及新的考核指標的制定。對被考核單位績效考核工作可以通過這樣的PDCA循環對考核指標的完成情況進行動態監控，及時發現問題并不斷地優化調整，直至完成階段性考核目標。目前，中國水利水電第十三工程局有限公司建立了季度經濟活動分析制度，對各考核單位考核指標目標值季度完成情況進行評估，對與目標值完成差距較大的指標工作情況進行剖析，找出原因所在，制定糾偏措施，落實責任，保證執行，以保證全年指標目標值的全面完成。

5、精簡考核指標設置，抓住關鍵環節

績效考核作為一個企業的價值導向標桿，在指標設置上一定要抓住企業本階段發展的主要矛盾，解決好影響企業發展的重要瓶頸。在指標設置方面，不能“大而全”，而要遵循“二八定律”，即20%的關鍵環節可以決定80%的事務成敗，盡量精簡考核指標，抓住主要環節。在指標設置的權重上，也要緊跟企業發展步伐，依據對企業發展影響力的大小配置不同的權重，影響力大的給予較高的權重，以發揮考核的導向作用，解決企業發展過程中的問題。

目前，中國水利水電第十三工程局有限公司在對各考核單位考核指標的設置方面，進行了分類設置，分類考核，在分類設置的指標權重上也根據各單位情況，重點抓影響發展的突出問題，比如，對主要的生產經營單位，要把經濟增加值、利潤效益等方面設置成主要指標，而對一些擔負著重要的保障、服務、支持功能的二級單位，重點從服務效率、運行狀況、社會責任等方面設置指標，而不再從利潤、規模上提要求。

四、結語

綜上所述，筆者認為國有大型建筑施工企業的績效管理工作應充分發揮其價值引導功能，統籌考慮，抓住被考核單位的考核重點，制定出一個可量化、可操作的考核指標，根據企業實際情況，審時度勢地賦予各考核指標不同的權重，通過動態監控指標的完成情況，以保證考核指標目標值的全面完成。

[1]歐陽潔：績效考核[M].北京：清華大學出版社，2014.

（責任編輯：柯秋萍）