DT集團財務管控問題及原因分析

○郭艷秋

（沈陽工程學院遼寧沈陽110031）

DT集團財務管控問題及原因分析

○郭艷秋

（沈陽工程學院遼寧沈陽110031）

本文在分析DT集團實施財務管控的現狀的基礎上，總結出DT集團存在的四個財務管控問題：母子公司相關工作邊界不明確、財務人員管理權限不清晰、管控制度的設計和執行環節存在缺陷、財務評價機制不完善。這些問題存在的主要原因有：財務管控模式選擇的不準確、財務組織機構設置不合理、財務管控制度的設計存在缺陷、財務評價機制不完善。

財務管控企業集團管控制度

由于DT集團成立時間較短，2012年分子公司個數僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團規模還處于發展的成長階段，還沒有形成穩定有效的管理機制。隨著經營領域的不斷擴大，銷售量的逐漸上升，來自于競爭對手的壓力不斷增大，DT集團在財務管控方面也暴露出越來越多的問題。

一、財務管控模式問題

DT集團采用集權管理模式，集權雖然有利于實現資源共享，降低資金成本，但也使各個子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項目組的模式，下屬公司總經理只是扮演業務經理的角色。這種模式使整個公司情緒不高，積極性較差，導致管理人員責任感差，調動性大。如果集團高層人員進行調動，對下屬公司進一步發展有很大影響。同時，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產現場，導致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會損害決策的準確性。

DT集團在成立初期采取和維持高度集權的管理方式，使公司迅速發展并進一步壯大，取得了良好的成效。可是，隨著集團的規模越來越大，發展越來越快，DT集團的發展生命周期已經向下一個階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有發生變化，這就導致集團的發展階段與管控模式的不相稱。各個子公司并非是獨立機構，依舊要向上級匯報工作，沒有任何的決策權、發言權和自主權。DT集團原來的管控模式，強化了母公司對分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運營和計劃，雖然在一定程度上簡化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經營積極性，使得分子公司的管理質量和自適應能力都被動下降，大大限制了其良性的競爭和發展。

DT集團的集權化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統的垂直化管理，進而導致對集團分子公司的管理與控制相對減弱。集團的分子公司沒有審批權，發現問題后，各部門都必須向本系統上級部門進行匯報。如果在基層出現財務管控問題，也需要逐級地向本系統上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業執行時遇到意見不統一等問題，則該問題不能向更高層級進行反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內部再行溝通協商，而這種溝通協調成本高昂。這樣就造成不能解決的問題要么放置，要么溝通協調，最終造成財務管控問題，與最佳處理時機擦肩而過，進而增加了集團的管理成本。

隨著DT集團產權的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會影響A、B、E、G此類參股公司和關聯公司的治理動向。作為投資管理型公司，DT集團可能會出現關聯交易較多和財務不透明的問題，根本原因是其被投資的企業邊界不清。所以集團母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優勢資源來養劣勢資源和硬性捆綁企業的做法來方便集團管理，這種做法不僅會減少原有企業的靈活性，而且還會增加改革和協調結構的成本。

二、財務管控組織問題

因為對分支機構和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經理人應負的責任和應有的權利，同時各部門之間所承擔的職責沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現重復和空檔，從而導致工作發生重疊，部門之間負責邊界不明確，監督機制成擺設，一旦公司出現問題，大家互相推卸責任，沒有人對事件負責，特有的三會四權最終并沒有達到預期效果，高度集權管理模式繼續沿用，所以公司的組織結構不合理在很大程度上造成了無窮多的后續相關問題。

在財務管控過程中，DT集團財務系統內存在部分人員對自己的管控職責和直轄不清晰，而因為集權化的要求，又導致各個控制環節對自己具體控制的環節和方向愈加模糊。DT集團對其下屬七個成員企業管理不到位，集團內并沒有明細各管理層級的權責，集團整體的戰略長遠目標不清晰，甚至出現各級管理層因為自身的利益而使集體利益受損的現象：一方面，生產經營職能由集團整體裁定，它集決策、控制和經營管理于一身，并同時啟用戰略管理和運營管理，主要協調日常事務和平衡工作，這就導致了它們在集團整體長遠發展的戰略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對薄弱；另一方面，集團的職能部門由于權責不清對下屬子公司進行過多的干預，束縛了下屬公司自主開展經營，各子公司自我管理的能力被限制，正是因為這種管理過于細則化，加劇了集團內部各職能部門的官僚主義。由于這些問題，各子公司對于經營責任并不關注，造成集團內部忙于應付大量的日常事務和平衡工作的錯誤循環。

三、財務管控制度問題

公司的財務管控制度的設計主要有三個方面的缺陷：一是整個集團的內部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實施起來對關鍵內控點有缺失。內控制度是全方位的，它涉及集團的各個方面、各個部門，在設計時需考慮周全，不能遺漏任何一點。在實際中，集團目前還只是針對不同的項目內容進行控制。二是在財務控制方面存在漏洞。DT集團現行的財務管控工作存在許多不足之處，沒有體現財務監督控制的重要作用，甚至沒有意識到該項工作與企業核心競爭力之間的關系，集團的財務控制只是用一些不太清晰的語言來描述，獎罰不明確，從而使相關財務執行人員對業務不上心，無法實現預期的經營目標。三是沒有設置審計部門。審計部門是獨立存在于財務部門的監管機構，它的獨立性特點可以客觀、真實、有效地監督各職能部門的工作情況，而審計部門的缺失，使得集團內控制度存在不可避免的缺陷。

DT集團當前狀況下雖然有著一定的財務管控制度，不過很大一部分只在母公司進行了實施，對子公司并沒有客觀的指導作用，使得子公司決策不一致，意見難以統一。整體來看，DT集團當下盡管有著《會計核算管理辦法》、《財務預算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財務管控制度，但根據實際情況看，有一些財務管控制度如資金和應收款管理等，主要考慮的是母公司的財務情況，對下屬公司考慮甚少，這也使得財務管控制度適應性和可操作性不強。而有些分子公司由于發展特點和所處階段，需要制定符合自身條件的財務管控制度，這就很難在集團層面形成科學的、集中的財務管控制度體系。

在預算管理方面，集團財管中心并未將預算管理控制落實，而僅僅停留在數字的編制上，集團財務部門沒有形成編制與控制協同的意識，預算編制與財務管控的協同效果并不明顯。資金的整體管理太過分散，集團財管中心與各子公司財務難以制衡。

在資金管理方面，集團并沒有將資金管理的權力下放，導致各部門和人員難有相應的責任意識，嚴重影響集團資金運作，沒有科學地協調集團的資金，造成資金運作不規范。同時第三方監管部門也不認真對待發生的問題，使問題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴重的后果。

四、財務管控評價問題

DT集團的績效考核沒有從整體的角度去考慮經營財務指標，并且他們的考核指標受集團管理層的主觀意識影響嚴重，隨意改變，難以真正的有效實施。當前對于其子公司主要的財務考核指標有收入、資金占用回籠、預算完成情況，都是比較簡單的指標。其評價機制不夠健全，考核結果不能確切地反映子公司的財務狀況、經營情況和現金流，對子公司的重要指標造成影響。針對不同分支機構、子公司和部門，要采用不同的績效評價體系，因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團來說是主要面臨的問題。績效評價體系要根據崗位、工作性質和對集團和分公司的貢獻來制定，評價結果還要與預期指標進行對比，最大程度的保證考核公平公正。

DT集團現行的績效考核工作都由各分子公司自行進行，考核內容和指標也由自己制定和規定，各分子公司都自成一派，難以統一。各子公司所提出的考核內容和指標一般都是自己所擅長或者有很大優勢的方面，使得一些較為薄弱的環節不為大家所重視。譬如營銷系統由于費用投入情況沒有考慮，造成一些關鍵績效指標無人負責，最后由集團總部承擔后果。同時，當下所采用的績效指標設計并沒有達到預期目標，對于營銷系統考核指標，只是簡單地針對銷量進行了考核，一些人員為使指標合格而不計成本地進行相關投入。因無設立相關的費用考核，一些人員將其他報銷作為補充工資收入的一種，導致各種弄虛作假情況的出現。這樣的績效考核會使員工為了考核而工作，不但達不到預期的效果，反而會造成不好的影響。

五、結論

企業集團采用的財務管控模式并不是固定不變的，而是要根據集團規模的變化、發展所處的階段等因素進行動態的選擇。隨著企業集團的不斷發展，市場競爭的日益激烈，企業集團的財務管控體系也需要根據內外界條件的變化，對管控實施效果進行及時的跟蹤和反饋，并對財務管控模式進行定期的評估和調整，以實現集團管控動態的優化和平衡。

[1]張軍平：淺談集團財務管控中的服務平臺建設[J]．會計師，2014（11）．

[2]劉波：淺談我國企業集團財務控制存在的問題和解決的對策[J]．財經縱橫，2010（6）．

[3]朱華建、張盛勇：國有企業集團財務管控核心內容淺析[J]．財務與會計，2014（5）．

（責任編輯：胡冬梅）