多渠道零售變革中實體零售商發展戰略探討

■ 譚 娟 湯定娜 教授（、廣西大學行健文理學院 南寧 530004 、中南財經政法大學工商管理學院 武漢 430073）

近兩年由信息技術變革所催生的又一次零售革命正如火如荼的展開，雖然研究主題與討論內容不盡相同，但學術界較統一的將此次零售革命稱為“零售業多渠道變革”。在這場變革中，電商實現飛速增長。據艾瑞數據的顯示，2013年電子商務市場的交易總額則達到了9.9萬億元，同比則增長了21.3%。而2014年的“雙11”，阿里巴巴成功登陸紐交所后的第一個雙十一實現銷售571.12億元。單天五百多億元的銷售記錄帶給整個零售行業的沖擊是巨大的，但是更多的是帶給零售業態的反思。因為在變革的另一頭實體零售商則行進艱難，面臨著空前壓力。從2012年下半年開始，連鎖超市、知名百貨以及許多品牌專賣店和專業店都出現閉店歇業的現象，傳統零售行業似乎進入了寒冬。是進行跨渠道建設向線上突破，還是壓縮商品比例向購物中心轉型？是立足本地對客戶進行分類深挖并情景式營銷，還是拋棄一二線城市轉向縣域發展？在零售業態劇烈變革的背景下，該向左走還是向右走這樣的發展戰略問題擺在了所有實體零售商的面前 。

實體零售商的發展現狀

增速放緩。電商銷售沖擊、經濟整體增速放緩和持續上漲的物價人工等共同因素作用，近年來我國實體零售的銷售增長也出現明顯回落。如將8家網絡零售商排除統計范圍之外，2012年實體零售連鎖百強的銷售增速僅為11%，比上年同期減少9.9%，而2013年僅為不到9%，創下自2005年以來的最低，同時比2009年金融危機之后還降低了4個百分點。

閉店潮來襲。受人力、租金等成本上漲以及電商沖擊等因素共同影響，國內一、二線城市的實體店頻現閉店潮。據數據顯示，僅2014年上半年主要零售企業在國內已關店160家，遠遠超過了上年的35家。其中百貨業態閉店13家，而超市相較于百貨更為慘淡，閉店數目達到147家。而以李寧、匹克為首的專賣店和以國美為首的專業店已于2012年開始出現大批關店現象，而北上廣等一線城市核心商圈的便利店、實體雜貨店、書店甚至是藥店的關店現象也不勝枚舉。

市場份額被擠壓。2012年零售業百強的整體銷售總額為23786.5億元，而天貓、京東、騰訊B2C、當當網、亞馬遜中國、唯品會、1號店和凡客誠品這零售百強中的8家電商的銷售總合計達到3459.6億元，占到了百強總銷售規模的14.5%。而這8家電商的平均銷售增速高達134.1%，按上述分析比百強中的傳統零售商11%的增速高出了約120多個百分點。此外很多行業領軍企業，包括地產行業、制造行業甚至快遞業巨頭都想在零售業分一杯羹。這些新的進入者不僅瓜分了原有傳統零售商的市場，同時也為零售業帶來了許多發展新模式和思考。

實體零售商發展的瓶頸問題

消費者購物習慣迅速變化。由于社會競爭的加劇及生活習慣的變化，消費者信息交流的內容和時間都出現了碎片化趨勢。而從消費上來說與碎片化趨勢相應的變化首先便是顧客更重視購買的便利性。其次單純的購物作為一種休閑活動帶來的愉悅感減少了，人們對休閑的需求變得更多樣化起來。再次由于自我意識增強，顧客的主動權和議價能力也隨之提高，他們更注重商家是否能在消費過程中提高互動性與參與度。從以上的變化來看，僅僅依靠單一的店鋪模式再難滿足消費者新興的需求。傳統零售商要找準發展戰略，實現新的跨越必須看清并適應這種迅速而劇烈的變化。

實體零售業態分布不均衡。在過去20多年的實體零售業空間擴張中總體呈現大城市扎堆發展，競爭過度；中小城鎮及鄉村零售業落后甚至稀缺，發展乏力的問題。其中大城市的大型連鎖超市、購物中心、大型百貨、知名專門店、專賣店和便利店等等多種零售模式店鋪聚集，商圈過密，重復建設且缺少經營特色，競爭慘烈；而中小城鎮零售業不發達，商品價格高且質量無法有效保障，消費購物不夠方便，無法滿足居民需求；而廣大農村地區的零售業態更為稀缺，基本無品牌零售商入駐，發展相當滯后。

聯營模式盈利手段單一。傳統零售業態長期采用的是聯營扣點的盈利模式，實體店鋪經營者一般不參與品牌的銷售經營活動。隨著品牌知名度的增強和廠商或代理商實力的成長，其議價能力大大增強，長期經營下來扣點率有可能不升反降，零售商利潤增長的空間有限。并且在零售行業競爭日趨激烈的背景下，實體零售商為了應對競爭而大打價格戰的后果就是凈利潤受到不斷擠壓。而同時盈利手段單一且增長乏力，以致最后走入經營困境甚至倒閉大潮。

商品同質化現象嚴重。由于零售企業的經營模式都差不多，商場進駐的品牌大同小異。而很多品牌廠商在區域內所有同級賣場都設有專柜或者專賣店，為了達到規模效應往往所有專柜上的商品顏色、款式沒有區別。實體店品牌的重復率不斷加大，商品的同質化現象嚴重，基本沒有進行顧客細分或針對不同客戶群開展的特色體驗服務。消費者無論去到哪一家商場實看到的商品和裝修都無甚區別，毫無新意，大大降低了實體零售店的競爭力。

多渠道變革中實體零售商的發展戰略選擇

（一）“全渠道整合”戰略

實體零售商實施“全渠道零售整合”戰略除了要建設更多能與顧客接觸的渠道外，其最主要的建設內容為新建的線上渠道和原有線下渠道的無縫整合。

首先是進行全渠道消費行為分析。要創建無縫鏈接的全渠道購物體驗，零售商們應首先建立起多個渠道共享的顧客信息數據庫，進行所有渠道的同步需求感知和消費者行為分析預測。企業通過進行一體化的數據資源分析，向全渠道經營決策提供支持。其次是進行客戶精細化選品。利用全渠道共享的數據庫資源對顧客進行精細化管理，對顧客的不同群體和需求進行全方位了解。零售商們可以根據顧客的消費特征和需求偏好進行商品選品組合并同時考慮到顧客對渠道偏好的匹配。再次建設實時共享的供應鏈體系。建立一個可以讓零售商、供應商和顧客都共享的供應鏈信息平臺，并這一體系需延伸到不同渠道的訂貨、收款、庫存管理、物流等零售流程中。它使得查詢使用這一平臺的零售商、供應商和顧客之間信息實現即時同步，也能使全渠道顧客能在實體店鋪試用并在網店支付，然后坐等物流送貨上門，同時還能到就近的店鋪享受維修和退還等無縫連接的購物體驗。最后是完善全渠道的促銷協同整合。全渠道建設的零售商們在促銷計劃的執行上應從整體上進行統籌考慮，協調促銷手段和資源使不同的渠道促銷產生整合集群優勢。不同的渠道其實可以互為促銷宣傳的陣地，加強不同渠道直接的促銷協同配合，可以引導消費者在零售商所希望的不同渠道之間流動。

（二）大型購物中心模式

對于消費者來說，購物本身應該既是體驗又是一種享受過程。在傳統零售業多渠道轉型的當下，向購物中心發展也是很多企業的選擇。在人們需求多元化的互聯網時代，城市的商業巨頭逐步向集購物、休閑、餐飲、娛樂甚至旅游體驗等綜合功能為一體的shopping mall轉變。一個典型案例即是萬達：早在2012年9月，萬達集團正式將旗下的萬千百貨更名為萬達廣場，并在全國各大城市開了超過40家購物中心，其目的是打造一個集商業地產、旅游、文化、零售、娛樂產業的“大萬達”體系。大部分購物中心的綜合性體驗特征愈加明顯，除了設有大型商超及百貨等商業設施，一般還加強餐飲設施、文化設施、娛樂設施及其他配套服務設施的招商，給消費者帶來多樣體驗的同時也大大提高了便利性。在電商大行其道的環境下，購物中心的社交功能卻能讓人們從家中走出來進行休閑聚會、娛樂活動順便購物消費，它吸引著相當部分的消費者。因此傳統零售行業在進行購物中心發展轉型的時候應更注重豐富其文化內涵，并通過舒適的休閑空間來滿足購物者的社交心理需求。

（三）縣域城鎮擴張戰略

實體零售企業在受到電商對市場的擠壓以及國內一二線城市零售業趨于飽和競爭白熱化的雙重壓力下，另辟蹊徑向欠發達的中西部地區、三線城市及縣域城鎮市場擴張也不失為一個明智的選擇。從總體上看我國農村有9.5億人口規模，占總人口的70%以上。目前農村消費品總額雖然只占據全國消費品總額的40%，但是隨著農村經濟的發展，農民可支配收入的逐步提高，縣域城鄉將成為一個購買力巨大的市場。近幾年零售行業雖有長足發展但我國縣域及城鄉市場商業流通仍然相當落后，大部分市場仍由個體、私營企業占據，經營能力不足、流通秩序混亂，難以滿足城鄉居民日益增長的消費需求。如按照縣域居民對產品及服務的需求，制定適宜的營銷策略，選擇適當的經營范圍，構建合理的商品結構，利用大型連鎖企業的良好品牌形象和豐富的供應商優勢資源，實體零售企業向縣域城鎮擴展應大有所為。

（四）買手制+體驗營銷策略

除了向線上或三線市場擴張外，很多傳統零售商在本地市場精耕細作以謀求變革的另一個選擇是買手制+體驗營銷策略的應用。首先，作為一個零售企業最應該關注的核心競爭力其實就是商品本身。買手制是解決傳統零售商盈利手段單一、貨品同質現象嚴重的方法之一。它的建立即是由零售商進行全部或部分商品的自營。零售企業培養一批專責采購經營的人員，由其根據本企業消費者的偏好和需求組織采購不同特色的商品以供經營。一來增強商品的特色及對顧客的吸引力，二來聯營的租金收入加上部分自營商品的經營收入也改善了盈利模式單一的問題。王府井百貨便是通過供應鏈整合實行變革的典型案例：2008年王府井百貨集團正式設立占地1000多平米的集采中心，共有一百多位采購人員。每天集采中心的采購專員通過信息系統與3000多家供應商聯系，對北京4家分店的經營貨品進行統一采購。這種“總部對總部”的買手制采購模式有效減少了商品代理層級，增強了商品經營特色，降低了采購成本，能形成規模優勢。其次，在深挖產品特色的基礎上再實行情景營銷才是實體零售企業的生存之道。這是因為情景營銷有利于消費者對商品或服務產生正面評價并且情景營銷有利于改善顧客的購物體驗。實驗研究表明：盡管情景音樂無法縮短顧客排隊的時間感知，但卻可以改善排隊時的焦慮感，增加愉悅體驗。

面對實體零售企業的低迷期，似乎只有轉型才能有新的發展出路。但無論企業選擇的是向線上發展還是走出本地布局全國，不同的發展戰略必須是企業根據自身的特點和現狀來進行審慎的選擇。成功的經驗可以借鑒，但是絕不能盲目效仿，選擇適合自己的發展道路才能真正走出困局。

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