油建企業項目群管理模式探析

尹輝慶　羅澤松

1中國地質大學（北京）人文經管學院　2四川石油天然氣建設工程有限責任公司

油建企業項目群管理模式探析

尹輝慶1羅澤松2

1中國地質大學（北京）人文經管學院2四川石油天然氣建設工程有限責任公司

隨著石油基建向大型化、復雜化、多元化、專業化方向發展，工程建設對項目管理的要求越來越高，傳統的項目管理模式已不能完全適應當前的發展形勢，為達到資源的最優化配置，通過集約和協同管理，實現企業戰略發展目標，很多施工企業都在對項目群管控模式進行探索和實踐。基于油建企業組織結構現狀及行業特點，介紹了當前油建企業的項目群管理模式的特點，分三種組合方式闡述了項目群體系的主要管控方式和手段，并從績效考核角度說明了如何更好地實現高效的項目群管理。

油氣田建設；項目；項目群；管理模式；績效考核

石油基建行業具有點多、線長、面廣的特點，具有典型的項目驅動特點，其項目管理和專業特征明顯。一直以來，基于系統內的建設項目是油建企業的主要市場，但隨著社會形勢的發展，企業規模的不斷擴大，以及企業自身健康發展的需要，油建企業走出去，進入社會市場、國際市場已經成為常態和趨勢，這些特點決定了油建企業的項目管理既具有高度的專業性，又具有廣泛的社會性。如何更好地創新管理模式，統籌項目管理，平衡項目資源，放大資源價值，做好過程控制是必須面對、也是亟需解決好的課題。

1　組織架構

企業的組織架構影響項目管理模式，即企業的行政管理體制決定著企業的項目管理模式，而項目管理模式是企業組織管理重要組成單元。由于目前油建企業的歷史沿革和專業特性，當前項目管理一般采用總分體制，一級核算，兩級管控，項目驅動的管理模式。其項目管理組織架構見圖1。

圖1　油建企業組織架構

項目管理是油建企業的核心任務和管理重心，企業各項管理工作、各級各類管理機構都要圍繞“提高項目效率、實現項目效益、控制項目風險”這一總目標運行。為適應日益激烈的內外部市場競爭形勢，突出項目管理在企業的核心地位，企業需要不斷優化項目管理尤其是項目群管理體系，促進企業整體管理水平持續提升。

（1）充分發揮企業本部、分公司兩級機關對不同層次項目實施有效管理的功能作用，構建層次清晰、重點突出、各盡其責、管控到位、協調有序的項目管理格局。

（2）突出重點。在充分調動項目部積極性的基礎上，突出企業本部對項目的組織機構設置、主要資源調配、項目實施計劃等項目前期籌備和啟動工作的策劃支持，建立企業本部與項目的信息雙向反饋暢通渠道，避免項目管理的粗放狀態。

（3）權責清晰。明確各級機構對項目管理的責、權、利并做到顯性化，樹立項目全周期、全要素、全過程管理思想。充分利用考核機制，充分調動企業本部、分公司、項目部共同開拓市場，強化項目管理，創收增效的積極性。

2　項目群管理模式

同一般的單體項目管理相比，項目群管理是為了更好地實現一組項目的戰略目標，而對這些項目進行統一協調管理，做到資源共享和降低管理成本。項目群管理以項目整體管理為核心，在單個項目上進行日常性管理，通過建立職責明確，界面清晰，各有側重，考核科學的項目群管理架構[1]，能夠更好地集約利用資源，適應地域廣、專業多的油建企業項目管理實際。當前油建企業的項目群管理組織架構形式見圖2。

企業本部既是企業管理的中心，同時也是項目管理的中心，具備指揮、協調、組織、控制等相關職能，作為一級組織，必須尋求企業與項目群的高度關聯，明確企業管項目的職能定位，明確項目群的總體運行方向和目標。

圖2　油建企業項目群組織模式

區域項目群是區域項目的協調管理中心，對區域內各項目的經營、財務活動進行統一管理，區域內各項目實行屬地化管理，與各自業主或分支管理機構進行業務對接，具體負責組織項目生產、項目日常基礎工作。

專業協同的項目群，各項目之間關聯度不高，體現在專業性較強，面臨的管理標準差異較大，彼此之間的資源平衡利用度不高，主要應做好資金和關鍵資源的平衡，以及各專業間的配合銜接。

2.1授權與集約關系

企業本部是企業的管理中心、制度中心和資源中心，是一級獨立法人組織和經營管理的責任主體。負責項目群管理體系的構建和完善，項目群實施前期籌備和啟動工作的策劃支持，項目群主要管理者的選拔任命，項目群實施的資源協調、督促落實、控制與糾偏，實施結果的評價與考核等，管理行為集中在協調、服務、監督、考核方面。

企業一般通過對企業本部管理職能、專業分公司管理職能、各項目群及項目管理職能的歸屬定位，制定《項目管理手冊》，來規范企業管理與項目管理的關系問題，做到企業管理與項目管理職責明晰、符合實際、內容具體、程序簡捷、流程順暢。

項目群必須執行企業內部各項管理制度，人事管理、經營管理、財務管理、設備管理、物資管理、質量安全管理等重要管理環節要與企業要求相一致，且招標、資金分配、大宗材料采購等要納入企業本部進行運作，以確保項目行為的合規合法性。企業與項目群應該簽訂《項目群目標責任書》，項目群按照企業的組織規則運作項目，確保實現項目績效目標，接受企業考核。企業對項目群進行有效授權，確保在企業制度框架下，給予項目群充分的信任，發揮項目群自身的主觀能動性和創造性。

2.2資源優化配置

單個項目都傾向于將自身打造成小而全的團隊，掌握充分資源，便于開展工作，這樣必然造成資源的重復配置，資源成本的極大增加，也容易形成單個項目各自為政，致使工作效率降低。項目群內的大型設備、關鍵崗位人員要集中管理，統一配置，在各項目間合理有序流轉，發揮好關鍵資源的帶動和主導作用。

2.3統一過程管控

項目群內各項目的關鍵環節管控要做到集約化，重大經營決策、總體施工部署、內部招標、資金支付、征地協調、隊伍選擇等由項目群組織實施。項目群財務實行集中管理，項目財務負責日常事務。工程、業務分包及大宗物資供應統一定商定價，通過招標方式選擇施工隊伍，組織集中采購。外部協調實行分級管理分級負責，項目群負責宏觀、共性和較高層面的溝通協調。重大技術方案項目群要統一組織評審，質量安全管理納入統一的管理體系來進行，統一組織監督、檢查與考核。

2.4統一文化建設

在各項目上體現企業文化建設的一致性。文化建設標準，企業品牌、企業價值理念、員工行為準則、隊伍形象設計、規范化現場、標準化營地執行企業的統一要求，把企業的核心價值觀融入到每個項目和現場，使企業文化在項目落地生根，自上而下，由內及外保持企業戰略的一致性和協同性。

3　三種模式下的項目群管理體系

3.1基于本部的項目群體系

（1）項目管理體系的構建和完善。項目體系構建是公司總部首要策劃的頂層設計，需要確定企業項目組織結構，構建企業的項目管理體系框架，確保各個實施項目的管理一致性和連續性。設置企業級項目管理中心（或PMO），對各項目群實行基于人力資源、項目文化和組織過程資產的統一歸口管理。企業本部各職能部門對項目群實施專業化管理，對項目群的主要業務如資源配置、生產計劃、質量安全、成本效益、物資采購、項目文化等，直接進行協調、指導、監督及考核。

（2）項目群經理的選拔與考核。項目確定后，必要時在項目跟蹤和投標階段就要明確項目經理人選。按照企業項目管理程序選任項目經理，企業級項目由項目管理中心根據企業項目人力資源動態庫進行甄選，根據項目特點和業主要求，從履職業績、專業素養、管控水平、溝通能力等多方面進行考察選拔，最后提交公司決策層予以明確。分公司級項目由其自行確定項目經理人選，報公司項目管理中心備案。項目經理明確后既被授權，要立即組建項目班子，熟悉掌握項目情況，著手項目啟動，開展項目前期策劃和施工準備。

（3）項目實施的前期策劃和支持。明確和完善項目范圍和費用，項目管理團隊要著手編制一系列規劃，包括制定計劃、范圍規劃，制作工作分解結構，定義活動的資源、順序和時間以及費用估算、風險、溝通和發包規劃等，將部門業務界面、工作目標、資源籌劃、風險規劃、控制指標及項目啟動階段的施工管理構想等進行細化，并為實現項目要達到的目標和完成項目要解決的問題，而規劃項目必要的行動路線。

（4）項目過程協調監控。企業本部層面對項目群的過程管理主要來自3個方面，即協調、服務、監督。處理解決需企業層面協調的內外部關系及資源配備，為項目運作創造良好內外部環境。為項目部實現目標提供業務支持與服務，提升項目的運行效率和質量。規范項目部的管理行為符合企業規章制度要求，促進項目合法、合規及健康運行。

（5）項目結果的歸集與考核。根據企業確定的項目部績效目標，對項目收入、利潤，質量安全管理、區域市場開發等進行綜合評價考核，根據考核結果兌現項目績效獎。由項目管理中心組織，從企業層面評價管理團隊整體績效，評估團隊成員績效，重新確定項目角色，制定個人培訓計劃，為組織績效鑒定提供信息。歸納總結項目管理專業知識，更新完善技術、經營、成本、風險管控、經驗教訓等組織過程資產，完善各項基礎數據庫，實現管理經驗的有效傳承，夯實企業管理基礎。

3.2基于區域的項目群體系

（1）項目群對項目的資金使用進行集中安排，統一分配。對大宗物資采購、外雇車輛機械設備、分包商資源綜合利用等按照企業規定實行招標采購措施，復雜情況下，提交公司招標機構組織招標。項目部有相關資源的推薦權，參與上述資源安排。項目部對上述資源現場管控出現的問題或糾紛，首先由項目群進行協調處理，項目群協調處理未果的由公司機關予以支持和協調，上升為經濟法律案件的由公司和項目群組成訴訟小組進行經濟法律案件的處理。

（2）企業本部對項目群下達績效指標，項目群負責將指標分解到區域內各項目。各項目部獲得授權后處理本項目的各項業務，落實企業和項目群各項管理規定，各項目的更多業務側重于現場管理，包括直接接受業主、監理的監督管理，與屬地政府具體接洽，現場技術質量安全管理，進度管理及成本管控等。項目部通過項目群接受公司機關的職能業務管理與績效考核。

（3）為便于管理協調，每個項目盡量安排某一分公司進行施工，以減少不同專業分公司間的資源重復和業務銜接協調。項目（分公司）承擔的施工任務由項目群劃定，項目與項目群之間的關系是內部合同關系，以此明確雙方的權利義務、約束雙方行為，通過內部定額價格、費用標準、工作量與利潤匹配、行政確定利潤分配比例、考核剔除政策等方式來調整相互的利益關系。

（4）項目（分公司）負責保質保量地完成施工作業任務，項目群負責按照各自承擔的工作量劃分和歸集項目（分公司）在項目群實現的收入和利潤（或虧損）。出現分歧首先由項目群進行復核和協調，協調未果的由企業總部機關予以復核和協調，規劃計劃部負責收入的復核和協調，財務資產部負責成本歸集的復核和協調，公司決策層最終對收入、利潤（或虧損）的確定進行協調和仲裁。

3.3基于專業協同的項目群體系

（1）項目成功的關鍵是項目群人力資源的配置和管理。根據項目規模和綜合情況，由企業本部選出項目經理，或由主導專業（分公司）選出項目經理，其他相關專業配合建立項目群組織架構。各專業配備相應管理者負責專業管理。盡管來自不同專業、不同分公司，但要讓項目中所有參與人員有一致的項目目標，并遵守項目程序要求和整體計劃。為此，需要項目組織進行相關管理培訓，增加專業之間的協同性。

（2）科學合理地進行項目群任務劃分。一些專業屬地特性不明顯，如電氣儀表專業貫穿于油氣田各個區塊，專業化程度高，在項目群內應進行專業化管理。大型壓縮機、油氣處理廠工藝較為復雜，技術難度高，一般宜按照設備安裝專業、工藝管道安裝專業、電器儀表安裝專業、防腐保溫安裝專業、附屬土建專業等單獨進行任務劃分，實行專項管理。油氣田長距離輸送管道工程及附屬場站屬于儲運工程范疇，視項目規模大小一般可以作為一個任務包或拆分任務包進行一體化管理。

（3）實施有效的專業接口管理，并配套建立協調評價考核體系，確保各相關專業接口間保持順暢溝通渠道，并開展有效的工作，根據專業不同管理特點采取差異化的溝通交流和沖突解決方式[2]。企業本部對項目群下達績效考核指標，項目群統一對應業主管理，協調專業間資源平衡及各專業之間的生產銜接，各專業根據地域或屬地分布，組織好不同區塊間的資源平衡和生產管理。在經濟核算方面，各專業或分公司分別建立核算單元，負責本專業的成本控制和經營管理。

4　項目群績效考核

在確定項目群績效目標之前，要對項目群及所屬各項目的目標成本進行科學測算，項目成立30天內此項工作必須完成。首先由項目群根據招標文件或合同文件，合理編制資源配置計劃，明確工作范圍和工作內容、工程量和關鍵時間節點，形成項目施工組織方案，上報公司本部審核后，再由項目群組織責任部門進行目標成本編制。企業計劃部門在收到項目群目標成本報告后，組織相關部門依據企業內部定額計價體系對目標成本進行評審，在20個工作日內完成初審，提出初審意見，提交公司預算委員會審批審定。

企業經營管理部根據公司審定的目標成本，組織制定《項目管理目標責任書》，明確收入、利潤和賬款回收三項效益指標，以及進度、質量安全、分包等管理指標，依法經營、基層建設等控制指標和市場開發等加分指標。項目群負責擬定《項目年度和全周期工作計劃》，并將《項目管理目標責任書》相關指標分解到年度和季度，作為年度、季度考核相關指標目標值，經企業績效考核委員會審簽項目群《項目年度或全周期工作計劃》，依據年度、季度考核相關指標目標值簽訂《年度項目群績效合同》。績效指標設定應體現效益優先，兼顧公平的原則。

各項目群績效指標依據企業整體工作目標進行分解，主要依據是項目中標價格構成、價格水平、施工工藝標準、施工作業和社會環境因素等。項目群再將企業確定的指標按屬地或專業等進行再次分解確定，通過對目標成本的分解和科學測算，合理下達到項目部職能部門和施工作業機組，通過及時準確的成本歸集，達到對職能部門及作業層目標成本管控的掌握并糾偏，通過制定合理的考評機制，達到對職能部門及作業層目標成本管控的考核。

為強化過程控制，充分發揮績效考核的激勵約束作用，提高項目群創效主動性，考核分配采取季度、年度過程考核與最終考核兌現相結合的考核機制，即將項目群的績效指標根據工程實際按季度、年度再進行分解。項目群及所屬項目領導班子崗位績效工資與季度績效評價結果掛鉤，結合項目施工進度、目標成本完成情況確定。項目群及各項目領導班子年終獎與年度績效評價結果掛鉤，對超額完成年度績效指標項目，由企業總部根據額度按相應比例進行單獨獎勵兌現。項目群總績效工資與最終績效評價結果掛鉤，是在項目結算收款全部完成，工程滿足設計和業主要求，工程資料按要求提交歸檔，項目完全關閉且企業本部審計結束后予以兌現。

項目團隊建設水平直接影響到項目群的整體績效質量，為此企業要在注重組織文化、作風和員工隊伍建設的同時，更加注重項目管理團隊建設，并通過做好項目總結工作，使項目管理經驗教訓得到傳承。

5　結語

項目群管理的核心是資源的動態配置和科學利用，通過集約和協同管理來實現企業的戰略目標，是更高層次的項目管理。同項目一樣，項目群也不同于日常運作，是逐步完善、循序漸進的一次性任務。每個項目群都有其獨特性，一種管理模式也不可能永遠不變，項目管理團隊應不斷總結整體性、規律性的理念或經驗，豐富管理手段和方法，并在項目管理實踐中漸進完善。作為一個工程建設企業，應根據社會發展、行業發展的形勢變化及潛在、現實需求，不斷夯實管理基礎，深入推進發展轉型，持續加強改革調整，積極研究、探索和實踐新的商業運作模式和項目管控模式，促進企業有質量、有效益、可持續發展。

[1]苗禾，楊向輝．法人管項目與項目群管理的有機結合[J]．施工企業管理，2014（6）：26-27.

[2]AntonioRandazzo．中國汽車行業的跨公司協同管理[J]．項目管理技術，2008（3）：48-53.

（0317）2592998、438668531@qq.com

（欄目主持焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.12.026

尹輝慶：碩士，高級工程師、一級建造師、PMP。2011年畢業于中國石油大學（北京）項目管理專業，現為管道局華北石油工程建設有限公司總經理，目前正在攻讀中國地質大學（北京）人文經管學院管理科學與工程專業博士學位。

2015-03-22