業務流程再造在OA系統中的應用研究

林 川

（西安航空動力控制科技有限公司，西安 710077）

0引 言

在信息化時代，經濟面向全球化發展，致使企業面臨前所未有的高度市場化的競爭環境，傳統管理方法和手段嚴重制約了企業的轉型升級，管理變革和業務流程創新勢在必行。業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理論作為現代企業先進的管理思想已被世界諸多知名企業成功應用，并使其在核心業務上取得了巨大的競爭優勢。從觀念、思想、組織、流程等方面考慮，利用信息化手段推動企業管理的變革與業務流程的創新，快速提升企業競爭力已成為裝備制造業企業戰略布局中的重要一步。辦公自動化（Office Automation，OA）系統歷經數十年的發展，從結構化數據處理到復雜化經營管理，已成為面向組織的日常運作和管理，涉及通信技術、系統工程、數據庫架構等多學科技術，融合統計處理、業務運營于一體的管理信息化系統，其應用的深度與廣度與日俱增。其中，流程審批、協同辦公、公文管理等功能作為核心應用，在業務價值維度上為組織帶來了80%的貢獻率。因此，在OA系統的升級過程中實施業務流程再造具有重要意義。

1 業務流程再造

1．1 國內外研究現狀

流程再造起源于美國的一種企業管理理論，20世紀90年代由美國麻省理工學院邁克爾·哈默（MichaelHammer）教授和卡尼指數公司（CSC Index）董事長詹姆斯·錢皮（James Champy）提出。根據Hammer與Champy在《公司重組：企業革命宣言》一書中的定義，業務流程再造就是“對企業業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的顯著性（Dramatic）改善”。流程再造作為一種先進的管理思想在國內外已得到了廣泛的關注與應用。IBM、HP、AT＆T、沃爾瑪、寶潔、通用汽車、福特汽車等大公司均將其付諸于實踐，并取得巨大成功。據悉，2014年公布的世界500強企業中，有65%企業正在實施業務流程再造，有19%的企業將會推行。目前國內企業也逐步接受了流程再造的管理思想，并把它視作獲得競爭優勢的重要戰略，管理者希望運用這一新的思想加速企業自身發展，提高企業核心競爭力。海爾、聯想等企業也都在流程再造的應用上取得了顯著成效。

1．2 流程再造與管理信息化的關系

業務流程再造從根本上重新而徹底地分析與設計企業流程，以實現企業在成本、質量、服務和響應速度等關鍵業績上取得突破性的進展，進而提高企業流程的運行效率，更好地滿足客戶需要，獲取新的競爭優勢。管理信息化建設的過程就是利用管理信息系統，服務于企業經營戰略，實現企業經營管理活動網絡化、自動化和智能化的過程。業務流程再造與管理信息化建設是相輔相成的，信息技術的應用使企業資源得以充分共享和快速流動，消除了工作環節中的壁壘和時延，降低業務流程的人工干預頻率，提高部門協作程度，使業務流程再造成為可能；業務流程再造反過來促進管理信息化的深入發展，使信息技術的潛力在流程再造理論從思想轉變為現實的過程中最大程度的發揮作用。因此，管理信息化的建設過程離不開業務流程的優化和重新設計，其本身就是先進管理理論實踐的過程，也是管理變革與業務流程創新的過程。

1．3 流程再造的實施基礎

我國航空工業的企業管理脫胎于計劃經濟體制，具有行政化管理色彩。改革開放以來，航空工業在參與市場競爭、推進改革發展進程中，對現代企業管理進行了深入的探索實踐。特別是進入新世紀后，集團公司學習引入平衡計分卡 （BSC）、精益生產（LP）、六西格瑪（6σ）、6S 等先進管理思想、工具和方法并持續深化應用，在管理理念形成、能力提升、人才培養等方面成效顯著，為開發實施業務流程再造、推動管理變革奠定了基礎。

2 實施過程

作為一種革命性的企業管理理論，流程再造包含著兩個基本思想：一是組織必須識別核心業務流程并使之盡量的簡潔有效。二是必須擯棄枝節。著名的流程再造原則有邁克爾·哈默的八原則，阿什利·布拉干扎的十原則，喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的十五原則。隨著理論研究和管理實踐的深入，流程再造的原則必將繼續不斷地得到補充和完善。本文在流程再造的實施過程中遵循全新設計原則，從構建流程體系開始層層深入直至流程實踐應用。如圖1所示。

圖1 流程體系結構示意圖

2．1 構建流程體系

本文所指的流程體系是涵蓋企業所有業務的框架模型，包括頂層描述、業務域、邏輯關系和活動等4個層次，實施過程中依據業務模式自頂向下分類構建，如圖2所示。

圖2 流程體系結構示意圖

頂層描述是流程體系的最高層，在OA系統中由公司層面涉及的業務模塊組成，包括公文管理、辦公管理、經營管理、質量管理等，反映了系統處理業務的概貌，體現了為企業創造價值的過程。業務域是流程體系的第二層，是頂層描述的分解，每個業務域對應一個相對的獨立業務。例如公文管理模塊涉及收文管理、發文管理、請示匯報、文件借閱、機要發文等業務域。邏輯關系是流程體系的第三層，由一系列業務單元組成，依據各個業務的開展過程、種類，形成本業務域內業務單元的橫、縱向邏輯關系。業務單元可以定義為執行、完成業務功能的一系列活動組合。依據復雜程度業務單元可進一步細分為不同層級直至最小業務單元。根據管理需求及業務過程，在流程體系前三層拼接同層中顆粒度相同的業務從而形成OA系統模塊運轉的業務場景。活動是流程體系的第四層，是最小業務單元的細分，反映業務執行的過程，由一個或多個被定義輸入及輸出的活動構成。每個活動由工作步驟組成，并通過制度、標準、風險控制點、績效指標等管理要素進行規范。

2．2 設計流程績效指標

在OA系統中通過明確指標的內涵、計算公式及數據源，收集匯總所有的流程指標，確保對流程執行狀態的有效監控。合理設計流程績效指標（Process Performance Indicator，PPI），從效率、時間、質量和成本等4個維度衡量評價流程的運行狀態。以收文管理業務域為例，統計2014年3月至2015年3月的數據，分析結果如下：

表1 流程績效指標4個維度的數據統計分析

2．3 確定流程所有者

流程所有者（ProcessOwner，PO）是流程績效的責任者、流程設計的參與者、流程資源的協調者、流程運營的監控者以及流程能力優化的組織者。實施過程中，在梳理業務與崗位并確定流程所涉及的相關崗位的基礎上，根據流程的管理目標和范圍，確定流程所有者。流程所有者負責業務的直接結果，在業務執行過程中具有組織、協調、控制的權力，是業務的直接受益者。其職責包括業務內容、流程接口、績效指標等。

2．4 集成流程資源

制度與流程的集成包括梳理活動層的操作制度、匹配邏輯關系層的實施制度、優化業務域的管理制度，從而保證頂層制度被分解到流程各層級，實現制度與流程掛接后的可執行與可控制。此外，在集成過程中應基于流程體系形成流程相關的文檔，包括流程體系說明書、崗位操作手冊等。

2．5 流程實踐應用

在OA系統中建立流程運營機制，確保流程與企業目標的對接，通過流程運轉、監控，實現企業目標。在此過程中，通過重新識別核心業務，取消所有不必要的工作環節和內容，合并必要活動，簡化必須的工作環節等過程來優化流程，從而不斷提升流程的運營效率。最終，在建立流程體系全生命周期管理機制的基礎上形成流程體系的閉環管理。以收文管理為例，原始的業務流程采用行政審批方式，執行過程中管理權與審批權并存，出現“逐級審批效率低、過程煩瑣成本高”的現象，如圖3所示。

圖3 收文管理流程

通過業務流程再造，最大程度地精簡審批環節，形成以業務為主導的流程審批運行新機制，改變傳統線性遞進、層層審批的工作方式，對審批涉及的環節實行并聯審批、同步審批，如圖4所示。

圖4 實施業務流程再造后的收文管理流程

在對收文管理實施業務流程再造后，將公文從收文登記到歸檔所需的執行時間縮短了50%，同時行政成本降低了35%。實踐證明在縮短業務執行周期、提高流程運營效率等方面效果顯著。

3 結 論

管理是企業綜合競爭力的重要內容，是企業軟實力的核心要素，與技術一道構成了驅動企業發展的兩個“車輪”。在當前世界加速全球化、市場化、信息化的大變局時代，管理的重要性、復雜性、創新性與日俱增，必須在管理領域進行全面探索和實踐，不斷超越自我、創新求變，持續滿足市場和客戶的需求，企業才能在瞬息萬變的環境中生存發展。本文以OA系統為平臺實施BPR，以流程體系為牽引，科學整合各類管理要素、工具方法和管理標準。形成統一的制度化、規范化、程序化的體系，有效適應不用業務、不同部門和不同層級需要，實現業務全生命周期和全價值鏈的完整覆蓋。有效改善了管理中“重宏觀、輕細節；重職能、輕流程；重關系、輕價值”的情況，為改革發展注入不竭動力。

［1］Joe peppard， Philip RowLand．Business Process Reengineering ［M］．北京：中國人民大學出版社，1997．

［2］M Hammer，J Champy．Reengineering the Corporation： A Manifesto for BusinessRevolution ［M］．New York：Harper Collins Publishers，1993．

［3］黃梯云．管理信息系統［M］．北京：高等教育出版社，2006．

［4］潘憲生．企業 BPR［M］．北京：科學出版社，2004．

［5］胡曉瑞，靳文欣．信息化時代的企業管理創新［J］．企業導報，2010（12）.