基于EAP混合模式的組織壓力管理模型構建研究

章長生 王興攀

項目來源：廣西科學研究與技術開發計劃項目—基于產業集群理論的廣西協同創新機制研究（合同編號：桂科軟13180037）

摘 要：組織壓力管理體系將壓力管理劃分為壓力預防、壓力評估、壓力控制、壓力善后4個階段組成的循環體系。這一體系運轉周而復始，永不停頓。在特定的組織背景下，EAP（員工援助計劃）混合模式即EAP的內置、外設并舉模式，可以有效滲透進組織的壓力管理體系之中，發揮一定的引導機制，構建形成具有更高效率的組織壓力管理模型，進而推進組織壓力管理效率實現跨越性提升。

關鍵詞：EAP混合模式；壓力管理模型；組織

一、引言

伴隨進入21世紀的第二個十年階段，處于我國社會經濟體制轉型變革的關鍵時期，廣大民眾面臨的壓力日益劇增，而壓力過大引發的社會生產效率的降低也受到了包括政府部門、科研學者等社會各階層的重視關注。其中，個人層面的壓力管理體系日臻完善，趨于成熟，在緩解公眾壓力方面發揮著重要作用。然而我們也必須同時意識到基于個人層面的壓力管理的弊端所在。它過度強調參與者主觀上的配合和心理層面的壓力干預治療。如果面臨參與者排斥狀況，壓力管理很難有效展開。此時，與個人層面壓力管理實現機能互補的組織層面壓力管理則顯得愈加重要。在組織層面上探究壓力管理，有益于在根本上解決組織和員工面臨的壓力困境，從而建立系統而科學的壓力管理體系。

事實上，國內外很多學者已經開始將壓力管理研究重點由個人層面轉移到組織層面，也取得了豐碩的研究成果。如許小東等從個體與組織兩個維度具體分析探討了組織壓力管理工作的要點，構建了以改進工作績效為目的的工作壓力“個體-組織”兩維管理模型；朱少英等把模塊化思想引進壓力管理研究，將壓力管理劃分為預防、預警、反應、處理、善后5個階段，構建出企業壓力管理過程模型，視角新穎。諸如以上一些模型的構建，不但可以為組織進行壓力管理提供科學合理的實施參照，而且幫助組織理清了工作壓力管理體系的脈絡框架。但是關于模型的合理化以及如何提升壓力管理效率的研究鮮有提及。鑒于此，本文把PDCA循環思想引進組織壓力管理研究，建立了壓力管理循環體系，理論視角獨特，具備很強的可行性。另外筆者擬將EAP的一類服務模式-混合模式整合進壓力管理循環體系，構建出基于EAP混合模式的組織壓力管理模型，旨在可以有效提升組織壓力管理的效率。

二、EAP及EAP混合模式

EAP是英文“Employee Assistant Program”的簡寫，漢語直譯過來為“員工援助計劃”。它是企業為員工設置的一套系統的、長期的服務項目；它通過專業人員在組織和個人兩個層面向服務對象提供專業的診斷、咨詢、建議以及指導和培訓，目的在幫助解決員工及其家庭成員的行為及心理問題，改善組織的環境和氛圍，以及提高員工在組織中的工作績效。EAP的服務內容包括個體咨詢服務、團體咨詢服務、咨詢中介服務、教育培訓服務、職業生涯規劃、特別服務（酗酒計劃、健康促進計劃）、危機處理，涉及職員身心健康、壓力管理、裁員心理危機、法律糾紛、飲食習慣、理財問題等諸多方面，形成了一個完善的服務體系。在西方發達國家，EAP 的實施使用已經走過了近一個世紀。據統計，1994年世界500強企業中已有90%以上的企業建立了EAP 項目，如今僅在美國至少2萬個員工協助方案在使用。EAP對于國人來說屬于十足的舶來品，直到上個世紀九十年代，EAP才在中國內地廣為傳播，開始引起內地學者的關注。2001年，中國大陸第一個完整的EAP在聯想集團實施。時至今日，中國企業已經開始意識到管理中對EAP 的迫切需要，EAP在這片沃土上成旺盛推廣之勢。

EAP實施模式按服務來源劃分，可分為以管理為基礎的內部模式、以契約為基礎的外部模式、以資源共享為基礎的聯合模式、以專業化和靈活性相結合的混合模式。這四種模式各有利弊，企業可以根據自身實際情況選擇使用適合模式。其中，EAP混合模式也被稱作內置、外設并舉模式，是指組織內部EAP實施部門與外部EAP專業機構聯合，共同為組織員工提供援助項目。從理論上來說，這種方式是最為理想的，既能保證工作人員的專業性、員工的信任度，同時也有組織內的聯系人可以協助推進整體項目，并對質量進行監督。考慮到當前大部分中國企業實際情況以及中國社會文化所具有的獨特性，顯然EAP混合模式更適合在中國推廣應用EAP。

三、組織壓力管理的基本內容

對于壓力管理，我們可以從三個視角進行解讀：第一，追根溯源。處理造成問題的外部壓力源本身，也就是減少或消除不適當的管理和環境因素；第二，緩解疏導。壓力源引發的壓力所造成的反應出現后，在情緒、行為及生理等方面的進行緩解和疏導；第三，自我完善。改善自身不合理的信念、行為模式和生活方式，降低來自于壓力源的可能干擾。以上對于壓力管理的解讀，涉及到個人和組織兩個層面。對于組織而言，我們認為壓力管理就是為了減輕組織和組織內成員的壓力，保證企業的良性發展，通過建立和完善組織結構而采取的一系列管理措施。組織壓力管理的主要內容包括：

1.壓力預防。壓力預防屬于壓力管理中事前控制環節，通過對組織軟硬環境的營造，建立起有效的壓力預防機制。一方面改良組織工作的物理環境，另一方面運用組織結構的變革、團隊建設、領導力培訓、員工生涯規劃、工作輪換等手段創造支持性的工作軟環境，幫助員工明確發展方向，豐富工作內容，盡量消除誘發壓力的各種外在因素。

2.壓力評估。對員工心理現狀的調查是組織全面開展壓力管理的前提。這項工作一般需要專業的心理工作人員采用諸如卡特爾16PF人格問卷、SCL-90癥狀自評量表等信效度較高的量表，評估組織成員的心理生活質量現狀，以期發現和診斷職業心理健康問題及其導致的因素，準確定位組織心理援助方向。

3.壓力控制。壓力控制環節是壓力管理內容體系中核心部分，也是壓力管理理論應用的體現部分。組織在此環節具體的作法包括宣傳推廣、全員培訓以及壓力咨詢等。組織運用自身的行政手段幫助自身改善組織壓力現狀，是壓力預防、壓力評估兩項內容的深化與拓展。

4.壓力善后。企業管理是一個不斷改善，動態提升的過程。壓力管理莫不如此。在此階段，企業需要根據壓力管理過程中的總結的經驗教訓，制定壓力管理戰略，完善壓力管理制度，進而提升壓力處理能力，提高壓力管理的水平。

以上關于壓力管理的四部分內容并非是獨立的，而是有著一定的邏輯關系，并組成了一個循環流。基于此，我們在下文將架構組織壓力管理循環體系。

四、組織壓力管理循環體系設計

組織壓力管理的四部分內容分別代表了組織壓力管理過程的四個階段，同時構成了組織壓力管理體系的四個環節。壓力管理體系并非開放的，而是一個閉合的循環體系。如何實現閉合的組織壓力管理循環體系效率得到動態提升，不斷優化，成為壓力管理學者重點關注和試圖解答的課題。

PDCA循環最早是美國統計學家休哈特作為科學的工作程序提出的，后來是被美國學者戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理過程中廣泛應用開來，所以其也被稱作戴明環。PDCA循環由四個階段八個步驟組成。四個階段包括計劃（P）階段，實施（D）階段，檢查（C）階段，處理（A）階段；八個步驟是分析現狀、提問題、分析原因、制定對策、實施對策、實施效果檢查、鞏固成績標準化和遺留問題轉入下期。國內學者郭咸綱博士認為PDCA循環是任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理方面廣泛應用。也就是說PDCA循環方法并非僅僅適用于全面質量管理方面，它自身這樣一種特殊的不斷實施和再循環的機制可以應用到企業管理的諸多方面。在本文中，我們將PDCA思想引入到壓力管理體系的構建中，并試圖借助PDCA循環的特點來解釋我們構建的組織壓力管理循環體系的作用機制及優點所在。如圖1即為我們構建的組織壓力管理循環體系模型。

組織壓力管理循環由壓力預防、壓力評估、壓力控制、壓力善后四個環節構成。這四個環節如同PDCA循環的四個階段一樣，相輔相成，相互促進，不斷循環。壓力預防環節：分析組織所處環境，了解壓力源所在，同時包括組織層面壓力預防機制的建立。壓力評估環節：在有效的預防機制下，科學評估員工心理狀況，準確判斷壓力類型、壓力強度，全面分析壓力源，最后生成壓力評估報告。壓力控制環節：根據壓力評估報告，分清應對不同壓力所采用的壓力應對策略，根據策略選取有效的應對方案，不斷推進組織科學的壓力管理制度的建立。壓力善后環節：對上一階段壓力控制環節的追蹤，了解壓力控制的結果，對成功的經驗加以肯定，將可能存在的問題和不足查找出來，重新修訂壓力管理方案，而對于沒有解決的問題，應提給下一個壓力管理循環去解決。

PDCA循環十分有效，有賴于其自身的一些優點所在。同樣，壓力管理循環也具備類似的特點：其一，周而復始。壓力管理循環的四個環節并非運行一次就告結束，而是周而復始的進行。一個循環結束，解決了一部分壓力問題，可能還有一些問題沒有解決，或者又出現新的壓力問題，再進入下一個壓力管理循環，依此類推；其二，大環帶小環。類似于行星輪系，壓力管理循環體系作為子體系與組織自身整體運行體系，形成大環帶動小環的有機邏輯組合體；其三，階梯式上升。壓力管理循環并非停留在一個水平上，而是每循環一次都達到一個新的水平，在這樣一個新的水平上繼續推進下一個循環。如此循環不已，不斷解決問題，最終推進組織壓力管理水平的提高。

圖1 組織壓力管理循環體系模型

五、基于EAP混合模式的組織壓力管理模型的構建

借助于PDCA循環思想，我們架構了組織壓力管理循環體系，為組織壓力管理的研究提供了新的理論視角，深化了壓力管理研究體系。如果企業嚴格按照壓力管理循環的方法來進行壓力管理，可以使工作有針對性和可操作性，并且長期穩定在較高的管理水平之上。但是管理把效率視為靈魂所在，要想進一步提高壓力管理效率，我們需要對壓力管理循環體系模型進一步改進。為此，我們構建了如圖2所示的基于EAP混合模式的組織壓力管理模型。

本模型實際上是由內外兩個循環構成。模型中間的大圓代表的是組織壓力管理循環體系，這是模型的核心部分；模型的外圍部分是由專業EAP服務機構、組織人事部和組織內部EAP實施部門三者串聯形成的循環。這兩個循環之間的聯系則是通過EAP混合模式在壓力管理循環體系的不同環節發揮的特定機制而建立的。EAP混合模式中的外設部分是由外部專業EAP服務機構為員工提供幫助項目的模式，模型中它作用于壓力管理循環體系中壓力預防與壓力評估環節。在壓力預防環節，外部EAP服務機構幫助組織建立專業預防機制，正確引導組織如何預防壓力的產生；在壓力評估環節，外部EAP服務機構利用自身專業評估體系，準確評估組織壓力現狀。而EAP混合模式中的內置部分是內部專門EAP實施部門為員工提供幫助項目的模式，模型中其作用于壓力管理循環體系中的壓力控制與壓力善后環節。在壓力控制環節，內部EAP實施部門采取有效手段和措施，改善組織壓力現狀；在壓力善后環節，內部EAP實施部門總結經驗教訓，協同有關部門改進壓力管理體系，提高壓力應對能力。將EAP混合模式中的兩種模式有機的整合進壓力管理循環體系的不同環節，一方面有利于他們有效發揮自身的優勢，保證EAP項目工作的科學有效；另一方面實現了對組織壓力循環管理的專業化分工，驅動著組織壓力循環階梯式上升，大幅度提升了組織壓力管理的效率。另外外部專業EAP服務機構和內部EAP實施部門二者之間并非是沒有聯系，而是通過組織的人力資源等部門作為媒介進行溝通協調，協同保證組織EAP項目發揮最大效用。

壓力管理循環體系本身是一個動態提升、不斷循環的過程，而循環的效率是我們務必關注的課題。本文將EAP混合模式通過一定機制整合進組織壓力管理循環體系模型中，構建出具有更高效率的組織壓力管理模型。

六、結束語

在對壓力管理循環過程中各環節間作用機制的認識基礎上，EAP項目的實施驅動著組織壓力管理循環更高效率的推進，實現階梯式的上升。從組織維度對壓力進行管理，可以在整體上提高組織處理壓力的能力，形成一種面對壓力困境不退縮不回避的風氣。這正是本文所提出的模型作用機理所在。但同時由于組織成員性格、適應能力的復雜性，個人層面的壓力管理仍就不能忽視。所以要想實現本模型應用價值的提高，在實踐的過程中還需要通過具體方面來把握，以達到指導實踐、完善其理論的目的。

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