企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系的建立與完善

張雪同

摘 要：企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)依據(jù)一定的權(quán)責(zé)利原則，為了企業(yè)的所有人和管理者提供各個(gè)責(zé)任中心對(duì)于經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況，同時(shí)將企業(yè)內(nèi)部不同的單位歸類(lèi)為不同的責(zé)任中心，并將相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)分配到各個(gè)責(zé)任中心去，并由各個(gè)責(zé)任中心對(duì)于其自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)行自我的調(diào)節(jié)和控制，最終完成經(jīng)濟(jì)預(yù)算的目標(biāo)，從而達(dá)到提高責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)利益。本文就我國(guó)的企業(yè)責(zé)任中心實(shí)踐及其存在的問(wèn)題，提出了建立銷(xiāo)售利潤(rùn)中心，推行獎(jiǎng)罰制度，建立相應(yīng)配套措施，對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行權(quán)力制衡及利用綜合積分卡全面考核等見(jiàn)解和建議。

關(guān)鍵詞：銷(xiāo)售利潤(rùn)中心；獎(jiǎng)罰制度；權(quán)力制衡；綜合積分卡

一、企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系的建立

在責(zé)任會(huì)計(jì)體系建立過(guò)程中除了正確劃分責(zé)任中心外，尤其要高度重視責(zé)任預(yù)算的編制工作。企業(yè)責(zé)任預(yù)算是以歷史為基礎(chǔ)，立足現(xiàn)在、面向未來(lái)，用會(huì)計(jì)語(yǔ)言詳細(xì)描述企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)。在責(zé)任預(yù)算編制過(guò)程中除了依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法及對(duì)預(yù)算指標(biāo)層層分解外，尤其要注意以下幾點(diǎn)。

1.注重全面，切不可只注重生產(chǎn)、銷(xiāo)售、費(fèi)用預(yù)算，而忽略有關(guān)資本支出預(yù)算及預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量的編制。總結(jié)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不難發(fā)現(xiàn)大量企業(yè)走向衰敗的起因都是不審慎投資，如健力寶集團(tuán)、巨人集團(tuán)等都是因?yàn)槊つ客顿Y缺乏一個(gè)合理的系統(tǒng)的規(guī)劃從而無(wú)法產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，最終導(dǎo)致投資失敗。由此可知，投資活動(dòng)的預(yù)算是讓企業(yè)忽視掉的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系有待加強(qiáng)的領(lǐng)域。

2.責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，參與預(yù)算編制的人不僅要對(duì)過(guò)去一年公司銷(xiāo)售過(guò)程深入了解，同時(shí)還應(yīng)對(duì)整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況有深入了解，在這樣的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算具有較強(qiáng)的可操作性，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)尤其如此。否則預(yù)算將無(wú)法跟不斷變化的市場(chǎng)相適應(yīng)，以此為依據(jù)來(lái)對(duì)生產(chǎn)銷(xiāo)售的正確性進(jìn)行判斷就會(huì)大大受到影響，實(shí)際中要不斷地調(diào)整預(yù)算，大大地影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性和時(shí)效性。

3.注意責(zé)任預(yù)算編制的科學(xué)性，而不能脫離實(shí)際。然而現(xiàn)實(shí)生活中許多企業(yè)編制責(zé)任預(yù)算都是領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋定下來(lái)的，在實(shí)踐幾個(gè)月后管理當(dāng)局不得不對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

4.責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)該有具體的執(zhí)行者參與進(jìn)來(lái)，尤其是公司的中層偏下員工如生產(chǎn)領(lǐng)域的主管、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)等，銷(xiāo)售領(lǐng)域的區(qū)域主管及經(jīng)理等，這樣編制的預(yù)算有較強(qiáng)的實(shí)際性，也有利于提高廣大員工的積極性。

5.應(yīng)對(duì)責(zé)任預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制以及調(diào)整過(guò)程加以重視，使其成為一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，各個(gè)環(huán)節(jié)均不可忽視。在責(zé)任預(yù)算這一大系統(tǒng)中必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行和控制嚴(yán)加重視，否則將大大消弱責(zé)任預(yù)算的激勵(lì)作用。因此，應(yīng)建立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算的編制過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程和調(diào)整過(guò)程進(jìn)行控制，同時(shí)該機(jī)構(gòu)應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)制造、產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)物資和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)等狀況進(jìn)行整合，并對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格審核，盡量減少超預(yù)算現(xiàn)象的發(fā)生。如果在執(zhí)行過(guò)程中有預(yù)算需調(diào)整，則應(yīng)該經(jīng)過(guò)有相應(yīng)權(quán)限人員的審批才可以調(diào)整。只有這樣才能使預(yù)算成為控制企業(yè)考評(píng)和獎(jiǎng)罰的依據(jù)，該預(yù)算系統(tǒng)的形成需要在制度上和實(shí)際工作中加以控制。

6.獎(jiǎng)罰制度的設(shè)立。獎(jiǎng)罰制度是責(zé)任預(yù)算的重要組成部分，設(shè)立具有吸引力的獎(jiǎng)罰制度有利于預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成及員工積極性的提高。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該根據(jù)人的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，既要包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，又要包括精神獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升、進(jìn)修培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容應(yīng)多樣化、豐富化。同時(shí)，對(duì)沒(méi)有職業(yè)道德又沒(méi)有工作能力的員工要經(jīng)行相應(yīng)的處罰。而且在預(yù)算考核后，要根據(jù)企業(yè)規(guī)定的獎(jiǎng)懲措施落實(shí)到實(shí)處，這樣才能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。

二、企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)踐中的問(wèn)題總結(jié)

責(zé)任會(huì)計(jì)的目的就是要將企業(yè)分成若干個(gè)部門(mén)，包括產(chǎn)生利潤(rùn)和不產(chǎn)生利潤(rùn)的部門(mén)，同時(shí)按照應(yīng)該分擔(dān)的責(zé)任，對(duì)應(yīng)的承擔(dān)一定的權(quán)利，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的達(dá)成情況，最終給與不同的責(zé)任中心不同的薪酬，實(shí)現(xiàn)讓員工積極主動(dòng)地工作。然而，在企業(yè)實(shí)踐中責(zé)任會(huì)計(jì)還存在較多問(wèn)題。（1）側(cè)重對(duì)取得收入的考核與獎(jiǎng)勵(lì)，忽視對(duì)控制費(fèi)用的考核與獎(jiǎng)勵(lì)，如忽視對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用，管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用控制的考核與獎(jiǎng)勵(lì)。（2）無(wú)法全面充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，工作人員的工作積極性有各種因素影響，不僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)酬這個(gè)因素，還與工作人員的的信仰、習(xí)慣、背景、教育層次、工作經(jīng)歷、責(zé)任范圍、權(quán)力大小，承擔(dān)的工作壓力高低等這些因素有關(guān)。例如，員工為了得到較高的報(bào)酬，就要承擔(dān)較高的任務(wù)，就要在一種高壓狀態(tài)下去工作，高壓狀態(tài)下有高報(bào)酬也未必能調(diào)動(dòng)人員的積極性，相反，員工也會(huì)產(chǎn)生一種取得低報(bào)酬，承擔(dān)較小的工作壓力的逆反心理。（3）容易導(dǎo)致企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人僅僅從個(gè)人利益出發(fā)而不顧公司的利益，市場(chǎng)利益與員工利益的扭曲心理，尤其企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人年薪在一百萬(wàn)以上者，這種扭曲心理就顯得更為嚴(yán)重，在這種扭曲心理支配下，往往導(dǎo)致其極端行為，如大力度收縮市場(chǎng)資源，削減員工待遇、裁員等，這樣，事業(yè)部的總經(jīng)理通過(guò)種種非常手段達(dá)到了自己的目的，而公司的利益、市場(chǎng)的利益、員工的利益卻受到了極大的傷害。（4）預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)種中個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力未受到限制，往往出現(xiàn)根據(jù)形勢(shì)定，走一步說(shuō)一步、摸石頭過(guò)河現(xiàn)象的發(fā)生，沖擊了責(zé)任指標(biāo)的嚴(yán)肅性及可控性。

三、完善企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系的思考

為了完善企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系，保證企業(yè)利益、市場(chǎng)利益及員工利益和諧統(tǒng)一、相互一致，需在以下方面加以完善。

1.銷(xiāo)售利潤(rùn)中心的建立

對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售各單元，既為企業(yè)取得了收入，又產(chǎn)生了大量的銷(xiāo)售費(fèi)用，如人員工資、市場(chǎng)促銷(xiāo)費(fèi)用、廣告費(fèi)等，因此將銷(xiāo)售各單元及每位銷(xiāo)售人員劃分為利潤(rùn)中心比較恰當(dāng)。每位銷(xiāo)售人員既要對(duì)收入負(fù)責(zé)，又要對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)，避免了銷(xiāo)售人員為了拿到自己的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而不顧一切地向公司申請(qǐng)市場(chǎng)費(fèi)用及員工盈利企業(yè)虧損現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)企業(yè)各行政部門(mén)應(yīng)設(shè)為費(fèi)用中心，除用預(yù)算指標(biāo)控制費(fèi)用總額外還應(yīng)對(duì)節(jié)約費(fèi)用的部門(mén)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，如節(jié)約額的百分之五十獎(jiǎng)勵(lì)給本部門(mén)員工，這樣員工利益和企業(yè)利益就保持了一致。

2.配套措施的建立

企業(yè)責(zé)任體系的建立與實(shí)施，使員工承擔(dān)一定的責(zé)任，享有一定的權(quán)力，同時(shí)又與個(gè)人利益直接掛鉤。員工為了得到其相應(yīng)較高的報(bào)酬，就必須設(shè)法達(dá)成其相應(yīng)的責(zé)任指標(biāo)，這樣，員工心理上就產(chǎn)生了較大的壓力，在企業(yè)實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)體系的同時(shí)應(yīng)建立相配套的措施，以保證企業(yè)的各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)落到實(shí)處。如可聘請(qǐng)各方面的外部專(zhuān)家對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高員工綜合素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)技能。

3.綜合積分卡考核

責(zé)任會(huì)計(jì)側(cè)重于財(cái)務(wù)方面的考核，容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益行為。筆者認(rèn)為為了有效控制相關(guān)人員的短期行為，使責(zé)任會(huì)計(jì)體系發(fā)揮應(yīng)有作用，應(yīng)使財(cái)務(wù)指標(biāo)考核與其它方面的指標(biāo)考核進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而使公司目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、員工目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，達(dá)到共贏效果，現(xiàn)實(shí)生活中運(yùn)用最廣泛或者說(shuō)被大部分公司接受的就是綜合積分卡。綜合積分卡的好處在于：加入一個(gè)企業(yè)想要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、綜合的發(fā)展，需要在內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部之間尋求平衡。綜合積分卡有四方面的要求：財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶(hù)目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。若從這四方面對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行考核，公司利益、市場(chǎng)利益、員工利益就得到有效保護(hù)。

4.權(quán)限的劃分與制衡

責(zé)任指標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中要區(qū)分權(quán)限的不同分類(lèi)和相互制衡，企業(yè)在實(shí)施責(zé)任指標(biāo)控制后，要?jiǎng)佑萌抠Y源和業(yè)務(wù)去執(zhí)行，而執(zhí)行過(guò)程中就涉及到各個(gè)責(zé)任指標(biāo)。為了解決企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行責(zé)任指標(biāo)中所遇到的各種突發(fā)性困難和難題，責(zé)任指標(biāo)可以進(jìn)行調(diào)整，但應(yīng)控制在一定有效的范圍內(nèi)，否則責(zé)任指標(biāo)將沒(méi)有任何意義。另外企業(yè)的責(zé)任指標(biāo)權(quán)利如果不進(jìn)行拆分，責(zé)任指標(biāo)將不具有任何約束力，將是空談。特別是責(zé)任指標(biāo)的調(diào)整權(quán)力不加以制衡，責(zé)任指標(biāo)對(duì)實(shí)際行為的控制作用將嚴(yán)重受損。為加強(qiáng)管理的科學(xué)性，第一點(diǎn)就要做到從管理層開(kāi)始規(guī)范各自的權(quán)限，某一層次的領(lǐng)導(dǎo)必須要對(duì)應(yīng)某一層次的權(quán)力，影響較大的、重要的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)由集體作出。另一部分要規(guī)范建立有效的法規(guī)和程序，總之不管哪一個(gè)部分的權(quán)限調(diào)整都應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)充分的討論和考慮，這樣最終能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)責(zé)利相對(duì)應(yīng)，避免權(quán)利被過(guò)度地放大，實(shí)現(xiàn)良好的措施。

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