基于平衡計分卡理論的高校政府采購績效評價研究

鄧智文

（長沙理工大學經濟與管理學院 湖南 長沙 410076）

一、平衡計分卡符合高校政府采購績效評價的內在要求

2003 年1 月中文版《哈佛商業評論》將平衡計分卡稱為“過去80 年中最具影響力的十大管理思想之一”。從20 世紀初期至90 年代，財務指標在組織的業績評價當中一直占據著主導地位，隨著經濟的發展，越來越多的高管已經認識到即使是最好的財務指標也無法涵蓋所有績效的動態特點，因而對只依靠財務指標的考核制度進行了質疑，在這個背景之下，哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛P 諾頓，總結了十幾家擁有優秀績效管理成績的公司的經驗，提出了平衡計分卡這一管理理論并向全世界進行了推廣。從戰略管理角度來說，平衡計分卡是在戰略執行中為平衡多位層面而需解決棘手難題的一套方法論，一種描述戰略在組織各個層面具體體現的一種方法，它用戰略圖和計分卡這樣一套簡單的能被普遍接受的工具來描述戰略的框架，使得組織的戰略轉化為一系列的評價指標，也就是說它是一套能將戰略化為行動的方法論。

高校作為一個培養人才、進行科研活動的教育組織，為實現其職能，每個發展時期每個高校都有其根據自身實際情況提出的發展目標，若上升到戰略發展的高度，這一發展目標就是其戰略目標。高校采購部門是高校的一個下屬部門，擔負著為全校教學科研采購設備物資的重任，其戰略目標的實現關系著高校的戰略目標的實現，而作為高校的一個職能部門，其戰略目標的發展一定要為高校戰略目標的實現而服務。

高校政府采購具有一定的特殊性，具體表現為：（1）采購物資規模大種類繁多。現在我國的高校數量總和已超過兩千所，為滿足高校的教學、科學研究、學生的生活服務等需求，高校采購的種類繁多，且采購資金規模上千萬不足為奇，有的高校甚至上億。（2）相關利益者多。從采購活動的服務對象、采購人員、供應商以及政府監管部門都是高校政府采購的相關利益群體，高校采購業務的進行與這些群體密切相關，也是高校政府采購績效評價要考慮的重要因素之一。（3）專業性和時效性要求高。高校類型和每個高校專業設置都具有多樣化特征，因而高校采購對專業采購的要求也越來越高，許多高校的采購活動需隨實驗項目、科研進展情況來開展，對設備具有急需即用的特點，采購的時效性很強。（4）采購人員素質參差不齊。高校采購人員要擁有較高的專業素質和專業勝任能力，這樣才能使得整個組織具有人力資源優勢并可持續發展，采購人員的素質不過關必然影響著整個組織的績效水平。

高校政府采購的特點從根本上要求高校采購部門制定出綜合的、可行的業務層面的戰略目標，也決定了高校政府采購績效評價是一個要能覆蓋相關利益群體、多層次的、可行的績效評價體系。平衡計分卡不僅是一個戰略管理的工具，而且是一個績效評價的工具，它能將組織的戰略目標從財務、顧客、內部運營和學習與發展四方面轉化為一系列可執行的可量化的指標，根據實際情況科學慎重的選取恰當的評價指標使得高校政府采購績效評價能形成一個全方位的多層次的具有實際操作性的評價體系，符合高校政府采購的績效評價的內在要求。

二、高校政府采購績效評價的戰略地圖和平衡計分卡指標體系

（一）高校政府采購績效評價的戰略地圖

根據高校的發展戰略和高校采購部門的業務戰略，其戰略地圖可以從平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程和學習與發展這四個層面來構建。具體可見圖1。

財務層面。從財務層面來看，分為兩個目標：提高資金效率和提高人員效率。資金效率的衡量要結合采購資金預算的編制，人員效率從兩個方面進行考量：人均的采購成本和人均采購額。

客戶層面。高校政府采購的服務對象是校內的設備需求部門，政府采購的設備來源是校外的各個設備供應商。從客戶層面來看，分為校內和校外兩部分：提高校內設備需求部門滿意度和提高校外設備供應商的積極性。

內部業務層面。內部業務層面的活動是貫穿整個采購業務的操作的，是聯接其他各層次的，也是提高其他各個層面的基礎。其基本目標分為兩部分：優化業務操作流程、創新采購模式。

學習與發展層面。學習與發展層面講究的是從可持續發展角度來提升政府采購績效的。其目標分為兩部分：人員隊伍建設、優化和發展，主要應當注重人力資源能力的提高和信息化建設以提升可持續發展能力。

圖1

（二）高校政府采購績效評價的平衡計分卡

結合上文當中高校政府采購績效評價的戰略圖和平衡計分卡理論，根據高校自身的實際情況，對平衡計分卡的每一個層面的目標分解，逐一分解出能反映目標實現程度的具體的指標，即這些指標要具有代表性，另外選取的指標也必須具有可行性，數據的搜集和計算必須具有可操作性，能符合成本效益原則。具體設計見表1。

本文的平衡計分卡的設計基于可行性、系統性和先進性原則，結合了最新的研究動態系統的對平衡計分卡指標設計，選取的指標其計算的可行性較高。且平衡計分卡理論自身的優點就是突破了以財務指標作為唯一衡量組織績效的局限性，在財務與非財務指標、長期與短期指標、內部與外部指標等之間進行了很好的平衡，使得整個平衡計分卡能較全面的衡量組織的績效。本文的平衡計分卡是從高校政府采購的財務、顧客、內部運營及學習與發展四個互為關聯的維度來平衡定位和考核組織各個層次的績效水平，用計分卡中各個評價指標來衡量這一維度的績效水平，并從整體上對四個維度的因果關系進行了平衡。

在評價測算中，首先要根據單位實際狀況，制定出各層次對應指標的最優目標值，然后將實際測算的指標與最優指標對照，從而逐項評價本單位的政府采購績效。也可以結合層次分析法和專家打分法，對各個維度上的指標進行權重分配，再根據高校實際的數據進行計算，得出高校的政府采購的績效分數，可以將某個高校的前后幾年進行縱向比較，得出改進的地方和待改進的地方，也可以和相近的學校進行橫向比較，總結出可以借鑒的做法，以提高高校政府采購的水平。

表1

三、高校運用平衡計分卡進行政府采購績效評價時應注意的問題

（一）定期檢測平衡計分卡的有效性

平衡計分卡不是一個僵化的成功模式，而是一個嶄新的不斷變化的發展模式。若平衡計分卡是一成不變的，一直在運用同樣的評價模型和評價指標進行績效評價，這就說明績效評價的意義沒有達到，組織架構一直是僵化的，并沒有因為運用平衡計分卡進行績效評價而找出問題并作出適當的調整，因此在運用平衡計分卡對高校政府采購進行績效評價時，若外部環境、相關的數據、有關各方面平衡的信息出現變化，應當引起組織管理層的關注，并做出相應的反應，對平衡計分卡的有效性進行適當關注，并結合實際的情況，定期檢測平衡計分卡的實際的執行情況，及時修正平衡計分卡評價指標甚至是戰略圖，提高平衡計分卡反映高校政府采購的真實情況的有效性，并幫助其逐步循環的實現采購管理水平的提高。

（二）成立專門的績效評價組織

高校采購物資規模大、種類繁多、專業性強、涉及到的投資主體多、資金核算比較復雜，涉及的部門機構、人員數量多，導致對高校政府采購進行全面系統的、客觀實在的績效評價也變成了一個復雜的工作，而且績效評價的結果與相關的采購人員有莫大的關系，相關的績效評價的工作應當由采購人員以外的人員來承擔，因而針對高校采購績效評價成立一個獨立的專門的績效評價組織是有必要的。獨立專門的績效評價組織對于統籌各方的資源、平衡各個利益主體的關系，與相關人員進行溝通等很多方面都具有很大的優越性，且運用平衡計分卡進行績效評價的實際操作人員要對平衡計分卡理論有一定的研究，并能根據采購的實際情況對平衡計分卡的有效性進行定期檢測，并及時進行修正，因此，績效評價對專業勝任能力的較高要求需要獨立的專門的組織來負責績效評價工作，這樣就能讓績效評價評價人員專心致力于提高其專業勝任能力，并幫助整個采購組織成長。

（三）加強績效評價的信息溝通機制的建設

只有利用各種信息交流的方式，使采購活動各方清楚的知道采購活動以及績效評價的信息，才能使績效評價全面客觀的進行。我國的高校政府采購績效評價也應當利用各種信息溝通的方式，建設流暢信息溝通渠道和完善的信息溝通機制。（1）建立多方位、多層次的信息溝通機制。以前績效評價工作的信息搜集大多是依靠傳統的方式，隨著信息技術的發展和普及，績效評價也應當結合現代電子信息網絡技術，建立電子化信息化的績效評價平臺，以對高校政府采購作出全面的快速的透明的績效評價的反饋，這樣不僅能克服傳統方式下搜集信息費時片面的缺點，而且能讓整個相關的群體對績效評價的過程一目了然，保證績效評價的公開透明性。對于政府監管部門來說，應用電子信息績效評價系統，使其監管職能的發揮更加方便快捷，其監管的及時性得到了保障。（2）建立良性的信息公開機制。無論是對績效評價的方法、內容，還是對績效評價最后得出的評價結果，應當適時的進行信息公布，這樣不僅能讓相關人員心中有底，而且能夠促進績效評價雙方的互動和交流，雙方能就觀點不一致的問題進行協商，并提出相關的意見和建議，這樣也就能進一步完善績效評價雙方的信息反饋監督機制以促進整個績效評價有序良好的運行。

（四）重視績效評價結果的運用

衡量一件事物就是為了改善，平衡計分卡的功能不只是為了給組織做體檢，更重要的作用是幫助組織指出問題并尋找解決的辦法。應用平衡計分卡進行績效評價的最終目的不是為了獲得績效評價結果的數據，而是要從這個評價結果當中發現有用的信息，并指導將來的采購工作。例如，提高設備需求部門的滿意度對提高高校政府采購績效有直接關系，而影響設備需求部門滿意度的因果關系之一是到貨及時，若組織績效下降了，采購部門管理層就應當循著平衡計分卡設計路線往下探尋原因，若正是設備需求部門的滿意度下降了，就要按照這個思路一致追蹤下去，看是否是到貨及時率下降了還是其他原因，直到找出導致這個結果出現的原因為止。因此，在應用平衡計分卡衡量高校政府采購績效時，要重視績效評價結果的運用，將平衡計分卡定位為一個管理工具，而不只是一個衡量績效的工具，它的功能不僅是衡量績效，指出問題，更重要的是它能讓管理層根據績效評價結果往下追蹤，直到問題解決為止。

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