許繼集團全方位開展精益系統轉型

文＝楊 凱

許繼集團全方位開展精益系統轉型

文＝楊 凱

傳統的管理模式制約著許繼的發展，在制造周期、生產成本、設備廠房利用、勞動效率，以及工序能力、作業標準化等方面，改善和提高的空間很大。

經濟全球化導致企業競爭加劇，多品種少批量、定制化已是目前市場上客戶需求的主流趨勢，傳統的批量生產模式因其冗長的交貨時間所限，已難以應對這一變化。越來越多中國企業采用精益管理作為應對挑戰的制勝法寶，而集團型企業通過三到五年的精益實踐，發現僅通過生產系統點對點的改善活動并不能帶給企業績效實質性的提升，如何系統性推進精益管理提高企業市場競爭力是集團型企業研究的重要課題。

為此，我們在多家國內大型集團企業開展系統精益轉型實踐，針對不同公司存在的問題提出系統性的解決方案，讓公司適應外部的快速變化，同時在內部實現由傳統管理向精益管理轉型，塑造全員參與、不斷改善的氛圍，加快系統精益變革速度，提高公司市場競爭優勢。

精益生產源于日本豐田汽車,現已經伴隨著日本汽車產業的奇跡在全球企業界聲名鵲起。很多精益生產中的概念和工具已經成為企業界的常識名詞了，如改善，5S，JIT，平準化等。被視為六西格瑪全球樣板的GE在數年前也開始大力推行精益管理，許多GE的追隨者和競爭者都已經加入到精益的隊伍中。那些在中國大陸的外資企業也跟全球總部保持一致的步伐，或多或少地開始了精益之旅！在經濟全球化的今天，企業管理理論和實踐也在高度地全球化。

豐田生產方式經過James Womack等人的總結傳播，成為西方管理界易于理解和操作的精益生產和精益思想后，再經過數十年的發展，已經遠遠超出了制造現場的應用范疇了。

從企業價值鏈上下游結合來看，近年來國外精益的最新發展主要有三點趨勢：

1.精益供應鏈管理（Lean Supply Chain Management)

2.精益產品開發 （L e a n Product Development)

3.精益辦公服務 （L e a n Office/Service)

從行業的范圍來看，精益生產理論被延伸至企業經營活動全過程，擴展到服務型企業和非贏利性組織，發展成為精益管理，如精益服務、精益政府、精益醫療、精益辦公等，其核心都在于最大限度地降低各種形式的浪費。精益生產已邁出了制造業的圈子，正成為一種廣泛應用的管理體系。世界500強的企業大部分都已經或正在導入精益管理，這方面的例子不勝枚舉，簡單列舉如下：

⊙ 日本汽車行業的巨頭以及他們的上游供應商幾乎都采用精益生產模式征戰世界。

⊙ 作為六西格瑪管理成功樣板的GE公司在2001年開始強調精益管理。

⊙ 北美的許多公私醫院開始了導入精益管理，形成了專門的精益醫院管理體系。

⊙ 在銀行業，美國花旗銀行集團、加拿大帝國銀行等許多銀行保險巨頭都高薪聘請了精益工程師專門從事服務流程的持續改善。

⊙ 世界最大的船舶運輸集團馬士基(Maersk)集團也在全球展開精益管理的活動。

⊙ 全球鋁業巨子美國鋁業在90年代末就開始導入精益管理，形成鋁業的精益系統。

⊙ 許多發展中國家如印度、巴西、越南等的企業也在學習和應用精益。

精益管理在2008年金融危機后，成為各類企業生存和提升市場競爭力的有效戰略。國內無論是世界五百強或國有大型集團公司，還是眾多中小企業，都已將精益運營作為重要戰略之一。

當前，西門子集團、博世集團、飛利浦公司等國外公司已形成一套完善的精益體系，還有一些汽車集團等均通過不同的方式在集團內實施精益生產方式，這些企業在生產管理和生產方式方面積累了大量的成功經驗。

從2011年起，我們在國家電網下屬許繼集團開始系統推進精益管理，從2011年三家試點，擴展到2013年五家試點，包括電源公司、結構公司、儀表公司、電子公司、變壓器公司五家公司，到2014年底已有18家產業單位全面開展了精益系統轉型。

作為集團型企業許繼集團在以下四個方面系統開展精益轉型，內容包括：1、精益系統的研究與實踐；2、變革推進機制的研究與實踐；3、人員育成系統的研究與實踐；4、員工激勵機制的研究與實踐。

精益系統的研究與實踐

精益系統是公司系統推進精益管理的指南針，其本身在精益推進過程中不斷地完善和演進。其主要內容包括精益系統的設計、系統導入的路線圖、系統理念講解和標準的文件系統。

精益系統不僅僅是精益工具集，其背后的支撐理念包含高績效團隊和領導力建設。通過工具的應用取得相應的質量、成本和交期的提升，在工具應用的背后是打造高績效的管理團隊，由高績效團隊應用精益工具改進工作流程。建立高績效團隊需要高績效領導，通過實踐精益領導力培養高績效領導。

通過確定精益系統的設計理念，并結合本公司管理理念，充分考慮生產運營現狀，從目標、流程和人員發展三方面入手，構建了精益系統的模型。其主要內容包括實施精益系統的目標、手段和所需的人員組織保障。

下圖是許繼集團的精益系統框架。

在研究并總結許繼集團精益推進工作中，借鑒國際先進企業的最佳精益管理實踐，結合其實際情況，建立精益運營系統，將精益推進工作標準化，使精益推進經驗可在許繼內部公司應用，進而可在國網下屬公司進行快速復制。

具體操作時需組建精益系統編寫團隊，根據精益推進的五個階段（準備階段-試點突破-全面推進-整合供應鏈-持續改進）分階段進行，對公司內部五個精益試點單位的精益推進情況進行總結提煉。

2013年完成前三個階段工作的標準化，包括：活動卡、顧問手冊等。對于每個階段的成果，在新的精益試點公司進行推行和驗證，調整、完善后，進行固化。此系統可幫助企業成功地在各下屬產業單位推行精益管理，提升公司整體競爭力。

在具體流程改進工具層面，精益系統整合了一流的精益改善方法論和最佳實踐，主要包括流程改進和組織發展兩方面內容。企業的流程改進需要和組織發展同步開展，如果只有一流的流程，但缺乏一流的團隊工作環境，卓越績效就很難達成，就算可以取得局部的成績也難以保持和持續改進。

通過建立標準的導入路線，可以讓試點單位快速地切入精益管理工作的推行，同時標準化的導入路線也確保精益推進工作的質量得以保證，避免由于推進人員水平高低導致推進效果不佳。

變革推進機制的研究與實踐

僅僅有精益導入的工具盒路線，還不足以改變企業的固有的工作模式。所以企業變革管理機制的研究就尤為重要。在許繼集團前期的精益推進中，我們推行在國外已有數十年的應用的精益變革管理模式。大多數企業在精益推行中僅僅采用精益改善項目的方式，但精益項目推行模式不足以改變企業的文化。

文化看不見、摸不著如何改變了？在實戰中我們在企業現場可以感受到其員工的工作習慣和領導管理員工的方式。如果我們能改變現場的工作模式，我們就能改變公司的文化。所以精益變革模式基于對現場流程改變和人員工作習慣的改變。

變革模式將企業的高層、中層和員工都融入精益改善活動中，從設計價值、創造價值和保持價值這三類活動入手，建立全員改善的工作機制。

通過精益變革推動，在推進層面建立變革的優先原則，以確保精益推進工作有效進行。變革的原則包含五大原則，其分別為第一戰略優先，通過戰略優先確定清晰的目標和重點改進區域。第二是驅動兩類改變，流程改進和人員發展，改善活動改變現場，團隊協作改變個人。第三是小步改變，不要期望短期完成所有事項，小步改善，從而影響員工的工作習慣。第四是從實踐中學習，采用現場改善周和日常改善形式，幫助各級人員學習和實踐精益管理。 第五是創建燈塔和傳播機制，讓更多的人參與到改善活動中。

基于上述原則，將精益變革管理體系分成三類改善，分別是項目改善、日常改善和支持改善。項目改善是對重要流程進行突破性的改進獲得實際的商業績效；日常改善通過每天的實踐，建立各級人員改善新工作方式；支持改善包含戰略協同、人員和領導力訓練，通過有效的宣傳建立持續的改進機制。

采用精益變革管理評估表對目前的試點單位的精益推行做了系統評估，其評價維度包括支持改善、項目改善和日常改善三類活動，并對精益變革推行后續工作起到指導作用。下面是許繼結構公司的精益變革評估結果：項目改善推進有序，但日常改善機制相當薄弱，后續作為重點改進區域。

建立適合國有集團型企業成功推進精益管理的機制，確保精益變革的成功。主要包括領導參與、項目管理、任職資格認證、精益作戰中心的運行等內容。

為了實現對精益推進效果有效的管控，促進精益目標的實現，需要構建精益作戰中心，制定精益作戰中心運行制度，實現集團精益戰略管理、月度/季度精益會議、精益培訓中心、精益項目管理的多重功能，后續需繼續研究實現精益試點方針管理、績效管理等管控職能。

人員育成系統的研究與實踐

人才育成體系在精益推進工作中起到舉足輕重的作用，但許多公司僅僅將人員培訓作為獨立的活動開展，缺乏與精益推進階段工作相結合。許繼人才育成系統和精益推進的不同階段緊密結合，既培養了多層次的精益人才，又有助于精益推動。

在許繼集團精益案例中，使人才育成體系不僅對各級員工進行理念、知識、工具和方法培訓，并將人員的培訓與工作的機制、職責、行為和技能聯系在一起。在課程設置中，采用許繼精益學院模式系統地將精益知識講授給相關人員。在課堂培訓后，輔助現場項目實踐，讓學員做到學以致用。

許繼集團在人員育成方面，不但對專業從事精益推進工作人員進行精益訓練，并對各級主管設計和導入相應的精益課程，真正做到人人學習和全員參與。

在內部精益推進人員和各級主管訓練上面，許繼集團采用精益模塊化的內訓課程和精益認證課程相結合的方式。對于下屬企業的各級主管人員，他們要學習精益領導力、精益概論、精益工具箱、TWI班組長課程和員工的職業素養。

精益認證課程是一套針對許繼下屬公司實施精益導入中內部精益團隊培養（從高層到基層）的課程，目前已被許繼集團采用作為內部精益人員培養的標準模式，可以稱之為“精益資質上崗證”。

精益認證培訓體系分為三個能力等級，每個等級都有必修的理論課程和現場實踐課程。參與認證的學員首先要通過內部項目實施的方式驗證自己的學習能力，接下來要通過項目指標達成來活動相關級別的認證。該認證體系將根據工業技術發展而不斷更新。

課程分成三個級別，分別是改善專員、改善教練和改善經理人。共有42天的理論學習和后續的項目實踐。

開展精益專員培訓、精益內訓師培訓為培養精益團隊奠定基礎。對各試點單位的主要領導和骨干員工開展高績效團隊建設培訓，使他們從思想到行為均發生轉變，有力地支持與推動精益變革的發展，創造良好的精益變革環境。

員工激勵機制的研究與實踐

人力資源是現代企業發展的關鍵因素，而激勵是人力資源的重要內容，企業實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。運用好激勵機制是決定企業興衰的一個重要因素。

在當今快速變化的時代，傳統的激勵制度正面臨著前所未有的挑戰，傳統的激勵機制已無法滿足變革背景下的企業發展需要，急需研究與變革環境相適應的員工激勵機制，改善現有激勵機制的不足，增強激勵的有效性，創造企業和員工利益的雙贏。

針對目前幾家精益試點單位在變革過程中存在的激勵問題進行研究和探討，制定相應的解決措施，再進行驗證調整。重點考慮以下原則：

⊙ 物質激勵與精神激勵相結合

⊙ 建立多層次激勵機制

⊙ 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

實施精益管理是打造國際一流企業的必由之路，而精益管理的實施主體是廣大生產主管、班組長及全體一線生產員工，僅僅依靠精益推進專員的推動無法保證改善效果，更無法形成精益文化。

為了提升廣大員工的精益改善動力，在員工激勵機制上建立拉動機制，即在員工成長通道相關序列中加入精益任職資格標準，作為支持改善系統的一部分，以此作為牽引，強力推動許繼精益管理。

中國企業正處于快速發展時期，資產周轉率、運營周期、交付周期、人均產值、單位面積產值等效率指標，與國際同類公司的差距明顯，部分指標低于行業平均水平，投資回報率較低。傳統的管理模式制約著許繼的發展，在制造周期、生產成本、設備廠房利用、勞動效率，以及工序能力、作業標準化等方面，改善和提高的空間很大。

中國企業與世界先進企業之間的差距，主要不在于生產設備等方面，關鍵在于管理和生產方式，國內很多成功企業的經驗也證明了這一點。所以如何采用先進的管理技術和生產方式，成為當前絕大多數國內企業的當務之急，而系統推行精益管理則是解決企業目前生存與發展問題的妙藥良方。

（作者為全球改善咨詢集團精益專家）

全球改善咨詢集團是歷史最悠久的專業精益顧問公司，成立于1985年，集團總部設立于瑞士楚格，服務機構遍布全球56個國家。為超過80%的全球五百強企業提供從精益戰略轉型到現場改善的全價值鏈系統精益咨詢服務，擁有500名具有十年以上實戰經驗的精益顧問，將組織績效提升和改善藝術完美地結合。改善咨詢集團為全球客戶提供集團精益轉型、精益戰略、精益供應鏈、精益流程管理、精益辦公、精益研發、精益醫療、精益標桿和精益三星認證等專業服務。