道法自然 順勢求變 ——訪湖南明仕科達眼鏡有限公司總經理彭勇進

文/熊澤 攝影/張躍

2013年，斥巨資翻新10家門店，新開張8家門店；2014年，再接再厲，又新開3家門店，湖南明仕科達眼鏡公司（以下簡稱湖南明仕科達）在過去的兩年迎來了發展的小高潮，使門店總數增至28家，分布在婁底、長沙和邵陽3個片區，成為湖南本地眼鏡連鎖店最多的企業。

而從業20多年卻一直心有旁騖、涉足諸多行業的公司總經理彭勇進，也在2013～2014年陸續退出其他行業，收縮戰線，開始集中全部精力，專心致力于眼鏡事業的經營。

這樣的逆勢而動，發生在不少眼鏡零售企業銷售增幅放緩甚至下滑，普遍哀嘆眼鏡生意難做，并且在某些地區開始出現關店潮的時期，自然更加引人關注，也難免有人會連呼“看不懂”。

“順勢求變而已。”面對記者提出的疑問，彭勇進回答得從容且淡定。

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彭勇進是個很有想法的人。他坦言自己十分關注時事變化，喜歡收看財經新聞。長期養成的良好習慣，不僅讓他對市場的變化有更清晰的認識，也帶給了他很多啟迪。他可以精讀行業專業雜志上的某篇文章，描紅感興趣的部分，拿到公司分享；他每天從鳳凰門戶網站上獲取資訊，把握大局走勢；他甚至會仔細聆聽烏鎮互聯網大會上的發言，并對雷軍的順勢而為表示贊同；即便在日常交流中，他也總是聚精會神聆聽對方的講話，從不急著打斷。

善于觀察和思考并不只局限于辦公室和書房，也貫穿于他平常生活的點點滴滴。陪妻子逛街時，他會留心觀察服裝店，思考它們的連鎖生存模式，然后結合自己的體會悟出“不做細分就沒有市場”。采訪中，彭勇進表示很敬佩攝影行業，他們可以從無到有，通過打造用戶習慣，把這個行業做大做強。因此，他認為眼鏡行業的經營者目前要考慮的不是怎樣分蛋糕，而是如何做好延伸服務，做大市場蛋糕。

經過21載風雨，湖南明仕科達已經成為婁底家喻戶曉的品牌。回顧過往，彭勇進坦言自己并非是一心一意的人。在同事同行眼中，彭勇進是個一心多用的人，他具備的發散性、跳躍性、開放性思維，令他在多重身份轉換時游刃有余。在過去10年里，彭勇進也投身資本熱潮，參與了一些高利潤高回報的項目。但深諳“上帝要你滅亡，必先讓你瘋狂”道理的彭勇進，卻在局面大好之際嘎然叫停。

湖南明仕科達總經理彭勇進與萬新光學銷售總監許偉華（中）、大區經理朱華升（右）交流

待去年婁底遭遇一場金融災禍洗劫之時，彭勇進早已全身而退。面對外界褒揚的睿智先見，彭勇進則是感謝自己的良師益友：“在關鍵時刻，他們總是能夠給出真知灼見，為我點亮一盞燈。他們的知識和人品，永遠是我人生道路上的燈塔。”

經歷這場對他而言算不上劫難的風暴后，彭勇進更清醒地意識到自己今后應該走的路：高回報往往伴隨著高風險，做商人還是要務實；回歸本業，全心全意做好眼鏡才是萬全之策。其實，這個想法在他心中醞釀已久，并已部分付諸實踐。只是親歷風暴之后，他才意識到這個節奏要加快、力度要加大。

大量資訊的獲取，與智者同行的耳濡目染，讓彭勇進對習李政府的依法治國有了自己的理解。他認為：“社會始終在進步，過去的那些我們習以為常的不正規的官商勾結現象將逐漸被淘汰掉，隨著市場的逐步規范，賺快錢、一夜暴富的想法將越來越不切實際。面對處于轉型期的中國，我們不僅要做好思想準備，更要調整企業形態適應新的格局。”從何著手呢？彭勇進依然選擇了眼鏡行業：“這并不是一個爆發性的行業，它的投入產出比在這個時代并不具備吸引力。但我依然看好它，除了剛性需求外，眼鏡的功能性和裝飾性讓它能夠與時俱進，不斷創造自己的價值。只要我們努力，眼鏡行業還可以再上一個臺階。踏踏實實做實業，在任何時代都會有所作為。”當然，他也明白，想到與做到之間還有一段路需要一步一步去走，作為湖南明仕科達的掌舵人，提升自己的高度，才能引領企業走得更穩，走得更暢。

雖然全身心回歸做眼鏡的時間不長，但是隨著連鎖店的增加、團隊的引進和員工隊伍的壯大，彭勇進也深感自己責任重大。如何提高自己的修養、提升自己的見識以及強化團隊的經營管理水平，是必須要思考的問題，對此，彭勇進不敢放松對自己的要求，不斷借鑒學習業內外的新觀點、新見解、新思維，比如他對萬新光學副總經理湯峰“以前賺錢靠運氣，現在則靠管理”的看法就很認同，對雷軍的“只要站在風口上，豬都能飛上天”的觀點也很贊同。他認為，做企業搞經營，管理水平的提升固然重要，但選擇好自身的定位與路徑同樣很重要。

轉變思路 輕裝前行

選擇的另一面是放棄，取舍之間，不僅考驗一個人的眼光和判斷，更檢驗一個人的果敢與定力。選擇遠離資本市場，集中精力做好眼鏡經營，彭勇進內心的痛苦與艱難，他不愿多講，我們也不必猜想。但當他決定回歸眼鏡行業后，就篤定前行。盡管不時有好友前來游說，希望他能夠參加某些高收益的項目，均被他回絕了。

彭勇進的字典里沒有“反悔”這個詞。他要集中財力發展自己的眼鏡事業，寧愿把資金花在門面拓展上，也不愿為了眼前利益而分散投資。一方面，打點收拾以前的非眼鏡產業，逐步回收資金；另一方面，聚焦湖南明仕科達，再度揚帆起航。談及此，彭勇進極度坦誠：“盡管用心做眼鏡也就是最近兩年的事情，但回報讓人驚喜——湖南明仕科達在過去兩年發生的變化大家有目共睹。”

變化是果，革新是因。而這個革新更多是建立在思路的轉變上。彭勇進努力將自己的眼光從眼前利益投向更遠的未來，他相信思路決定出路，只有站得更高，才能看得更遠。

轉變思路首先面臨的是利益沖擊。眼鏡行業是個細水長流的行業，要求立竿見影一點也不現實。不過，彭勇進的商海哲學早已超越利益最大化的階段，他更為看重的是利益合理化。只有做到了廠商、經銷商、消費者之間的利益合理化，眼鏡行業市場才能有良好的可持續發展。

擺正了利益合理化的位置后，彭勇進開始著手貫徹自己的眼鏡經營哲學——以市場為主導，轉變傳統門店固有的“我們賣什么，消費者就買什么”的經營理念，通過市場調查和產品銷售統計分析，推行“消費者喜歡買什么，我們就賣什么”，并開始對原有供貨商及其產品進行精簡調整。

湖南明仕科達的供貨商數量高峰時逾百家，而現在則維持在40多家，砍掉了近三分之二，力度不可謂不大。彭勇進認為這是一個痛并快樂的過程，快樂的是效率提升明顯，痛的則是誰去誰留之間的難以取舍。但在商言商，拋開情感因素，讓整個割舍的過程完全遵循優勝劣汰的自然法則，充分發揮市場選擇的功效，誰去誰留由消費者來選擇，由市場來決定，原本復雜令人頭疼的事一下就輕松多了。彭勇進進一步解釋道：“任何一家企業都會和供貨鏈匹配，有的匹配度高，有的匹配度低。放到市場中，核心匹配度就會逐漸凸顯出來，逐漸發揮功效。結果自然是幾家歡喜幾家愁，那些匹配度低的就逐漸邊緣化。我們用了2年時間，在雙向選擇中，堅持以市場為導向，用數據說話。這讓所有的供貨商也都明了，并不是我們要選擇哪一家的產品，而是市場接納哪一家的產品。在彼此理解的前提下，不論合作與否，雙方的關系反而更加融洽。”

在精簡的同時，彭勇進也要做優化和融合。得益于精簡，保留下來的產品的銷量有了明顯的提高。而湖南明仕科達手握這份成績單，可以在與供應商洽談時要求更大優惠。但爭取到的這份利潤彭勇進并沒有據為己有，他認為一個成熟的企業應該著眼未來，考慮到市場的長遠發展，決定讓利于消費者，把供應商給出的優惠直接轉讓到消費者手中，增加消費者的信任度。在彭勇進的帶領下，湖南明仕科達進入了一個良性循環，在供應商和消費者中建立了良好的口碑，再憑借口碑，做好集中采購。比如，在與某隱形眼鏡公司的合作中，湖南明仕科達充分享受到了革新帶來的好處。彭勇進分析該公司的隱形眼鏡產品，認為它在全球排行前三，目前在中國市場卻正處于開拓期，具有較大的可塑空間，于是積極接觸，成功取得了經銷權。至于結果，可謂皆大歡喜，“湖南省近一半的該隱形眼鏡產品都是從湖南明仕科達銷售出去的。”這與湖南明仕科達一定數量的門店的展示性和互動體驗密不可分。這樣的銷售業績，自然讓該隱形眼鏡公司更加重視湖南明仕科達，繼而給出力度更大的優惠。

一段時間的摸索定型后，湖南明仕科達每年底都要制定詳盡而全面的第二年度銷售計劃書，并且傳達到每個店長手上，以保證充分的貫徹執行。同時，通過銷售數據的變化以及對下一年度的預判來制定來年的采購計劃。彭勇進特別提到了2014年上海展：“當時，我們拎了一份采購計劃書去，不少供應商都感到意外，這在華中地區算得上先行者了。”

截至目前，湖南明仕科達堅持以市場為導向的精簡政策已初見成效：4個品牌的鏡片，30多家的鏡架、太陽鏡，4家隱形眼鏡，由此帶來的是庫存壓力減小，管理頭緒減少，銷售效率提高，顧客滿意度增強。對于此，彭勇進強調道：“精簡并沒有終點，因為我們堅持以市場為導向，要做到隨機而變。”

以人為本 業精于專

經過逾20年的耕耘，湖南明仕科達在當地已有了相當的知名度和影響力，“明仕科達”在2012年被評為湖南省著名商標。但彭勇進并不滿足于單一的線性運作，而是根據市場需求變化及業態的多元化，進行多模式經營的嘗試和操作，在經營好傳統店的基礎上，還衍生出商場店、社區店和學校店，其中商場店共8家，占到了總數的1/4。

隨著門店增多，對門店的定位與調整也勢在必行。品牌定位時，“名仕”走高端路線，“科達”更貼近日常消費；在各門店的產品配置上，要與該店的定位和主要目標消費人群的消費能力和喜好相匹配，而對產品進行調整，不能憑經驗，應以實際銷售情況而定。比如前文提到的某隱形眼鏡產品，盡管在許多門店銷量都很大，但有的店卻幾乎零銷量，彭勇進仍然毫不遲疑地將其在該店下架。

從傳統店衍生出商場店、社區店和學校店，不同的模式、不同的消費人群、不同的產品配置以及不同的服務訴求，對人才的構成和管理的改進都提出了更高的要求。對此，彭勇進也表示：“目前尚無成功的典范可模仿借鑒，一切都還在摸索之中。”但同時他認為，“人”是解決這一切問題的關鍵所在，只要把“人”的問題解決了，其他問題也就迎刃而解了。

市場的細分、模式的多樣，專業的事就需要專業的人來做。為此，彭勇進花大力氣引進了專業人才，建立團隊具體負責商場店的運作。“商場店的目標消費人群不同，如果簡單地將傳統街邊店的模式移植進商場，用原有的員工和傳統的思路去經營，肯定是不行的。其他的不說，單說與商場談合作的斗智斗勇，現在的團隊就為公司爭取了不少利益，因為他們知道該怎樣去談呀！”言談中，彭勇進對自己的團隊建設的調整和改造很滿意。

如今，人才匱乏是不爭的事實，如何才能吸引到人才更是困擾許多企業的一大難題，那么彭勇進是怎樣吸引人才的呢？“主要是靠胸懷和氣量。處于成長期的企業的企業文化更多的是老板的胸懷氣量，認可了老板往往也就認可了企業。所以我常常用能吃虧、容納人才、著眼未來來要求自己。”說起吸引人才，彭勇進顯得比較興奮，甚至有些滔滔不絕，“在公司，我不以老板自居，不把我與員工的關系看作雇傭和被雇傭的關系，而是相互合作的關系，我出資金搭建平臺，員工出力出智慧，合作共贏。在利益面前，先考慮的是員工，再是供應商，最后才是自己。基于這樣的前提，我想將湖南明仕科達建成一個大家庭，營造家的氛圍，讓每個來這里的員工都有賓至如歸的感覺。”他的這種努力已在人才吸引方面初顯成效：采購總監曹偉，畢業之初來到湖南明仕科達實習，后到上游企業工作，是彭勇進4年中不間斷的溝通讓他的回歸成為可能；擁有14年行業內經驗的黃智勇，也是在幾次交流中被彭勇進的誠意打動，出任總經理助理一職。

正是基于以人為本的企業文化，湖南明仕科達不僅給員工營造家的溫暖，更為他們的成長創造條件。比如，2014年選派一位經理參加清華大學人力資源培訓班，兩位總監參加國內頂級的總裁培訓班。同時，對基層不斷涌現出來的優秀員工，也大力培養、委以重任，原沅江店員工郭江19歲當店長，21歲當部長，22歲當經理。湖南明仕科達輔助員工做好職業規劃，讓員工清楚明白自己在每個階段要做的事情，并積極創造更廣闊的平臺，讓人才能安心留下來。

保證了員工隊伍的穩定，還要提升他們的專業技能和服務水平，深諳短板原理的彭勇進，自然不會放松對整體員工專業素質的要求，不斷派員工參加各類培訓。在萬新集團與南京視光學院聯合開辦的視光師培訓中心，湖南明仕科達的20名學員通過考試，獲得中級驗光師證。藉此，公司成立培訓部，積極將專業知識分享給其余員工，努力將科學培訓常態化。

潛心經營，搭建好團隊，開始多元化經營的彭勇進，在經營的理念和策略方面又有了新的變化：“第一，不能只是坐在店里等顧客，我們更應該走出去尋找消費者。要想增大渠道流量，不僅僅是拓寬渠道，更重要的是擴大端口。我們要滲透到每所學校、每個科室，進行一對一銷售，拓展客源。第二，推行全體員工動起來的模式，服務好每一個到店客戶，增加回頭客，再讓他們帶來更多新顧客，保持進店顧客的持續增長。”

面對未來，彭勇進表示，經濟疲軟并不那么可怕，消費滯漲并不那么可怕，來自眼科驗配和電商的沖擊也并不那么可怕，可怕的是我們自己只知道哀嘆和抱怨，可怕的是我們面對困局就被嚇破了膽或不知所措。其實，作為剛性需求的眼鏡消費本身就有很大的市場容量并將持續增長，還有許多潛在的市場需求有待我們去發掘，只要大家靜下心來，找準定位，找到發力點，市場蛋糕將越做越大，這對大家都是一件好事情。“關鍵是大家都要盡力消除浮躁，別再一味拉高客單價賺取高利潤，奢望幾個大單就養活一個店，以后的生意將會越來越接地氣，也就要求我們要腳踏實地做好各環節的工作，熱愛并堅持，終會有回報。”美好愿景之下，彭勇進希望帶領湖南明仕科達進一步提升專業素質和服務內涵，成為一個值得消費者信賴、供應商倚重的商業品牌。

湖南明仕科達總經理彭勇進對未來充滿信心