基于平衡分卡的內審完善企業價值評價體系建設

戴東偉

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡的基本概念

平衡計分卡（the Balanced Score Card，簡寫為BSC）最初源于1990年由美國諾頓研究所完成的“衡量未來組織的業績”課題研究成果。之后，這項課題的研究者哈佛商學院羅伯特·S·卡普蘭教授和美國復興戰略集團總裁戴維·P·諾頓進行了全面而深入地研究，并于1992年提出設計。卡普蘭和諾頓在1993與1996年共同發表的三篇論文推動了平衡計分卡理論的發展，文章闡述了平衡計分卡可以將企業的戰略轉化為具體的指標以及利用平衡計分卡來執行企業戰略的步驟和流程，這標志著平衡計分卡初步從業績管理工具轉變為戰略執行管理工具。哈佛商業評論把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具，平衡計分卡已被證明是有效的績效評估工具，在美國推行了近20年，美國的1000家大公司中有80%以上導入平衡計分卡，作為企業公司策略規劃、策略管理、績效衡量、財務與營運衡量的工具。引入平衡計分卡對內部審計增加企業價值的標準進行衡量，將是內部審計部門的一次有益嘗試，也將有利于優化內部審計流程，提升內部審計效能，幫助企業增加價值，并取得良好的效果。

（二）平衡計分卡的基本框架

平衡計分卡以一套平衡的框架，通過闡明并詮釋愿景和戰略、溝通和聯系、計劃并制定挑戰性目標值、戰略反饋和學習等四個管理程序，使企業的戰略目標轉化為具體的行動方案，解決了企業長期以來戰略制定和戰略實施之間脫節的問題。同時平衡計分卡也是一個系統的戰略績效管理和評價體系，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。通過財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現業績評價以及促進戰略目標的實現。

財務維度，平衡計分卡仍保留了財務方面的指標作為業績評價的內容，采用了衡量企業未來業績的驅動因素方法；客戶維度，設計了指標衡量企業明確的目標客戶以及以何種方式滿足不同客戶的需求；內部流程維度，主要根據目標客戶的需求來選擇關鍵業務流程，并針對生產經營過程進行改善和創新；學習與成長維度，通過企業財務、客戶和內部經營流程的計量，發現企業現有技術、能力和預定的目標之間的差距，并依靠不斷學習與成長來彌補。

二、內審增加價值標準的四個維度

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互聯系的層面來衡量和管理企業經營業績，找到內部審計與平衡計分卡相類似的四個維度就可以建立平衡計分卡模型，從而建立內審增加企業價值的評價標準。根據內部審計的特點，以及內部審計在企業中所處的位置及與領導層的關系、內部審計實施審計程序、審計成果以及審計人員結構等因素，可以將上述四個方面與平衡計分卡的客戶、內部流程、財務及學習與成長相對應，確定了四個維度即可根據內審的特點選取相應的指標，從而建立起內審增加價值的平衡計分卡標準體系，具體的對應關系為：財務層面對應“審計成果”維度，其含義為“內審部門從事最多的財務審計項目及工程審計項目，最容易產生經濟效益，為企業增收節支，創造明顯直接的效益”；客戶層面對應“企業領導”維度，其含義為“內部審計直接聽命于領導層，按照領導層的指示從事工作，可以說領導層就是內部審計的客戶”；內部流程層面對應“審計流程”維度，其含義為“內部審計有著嚴格的審計業務流程，一個項目的好壞，除了與審計人員的素質、審計方案的制定等因素有關外，還與審計人員是否嚴格執行審計程序有關。審計程序可以說是內部審計的核心，內審部門取得的成績的關鍵因素也是審計程序”；成長與創新層面對應“人員素質”維度，其含義為“審計成果的大小與審計人員的素質還有一定的關系，審計人員通過不斷地學習就能掌握更多的技能，從而通過審計為企業創造更多的效益”。

三、基于平衡計分卡的內審完善價值評價體系構建

（一）四個維度的評價指標

找到了內審增加企業價值的四個維度后，還需要根據各個維度的特點選擇各個關鍵層面的評價指標。CAIN（全球審計信息網）提供了一系列指標來規范內部審計部門間的比較標準，Ziegenfuss根據這些指標歸納了25條經典評價標準，被各大公司和機構普遍采用。本文依然根據這25個關鍵評價指標進行了修正，并適當增加了部分評價指標，以對整體框架進行構建。

1.審計成果的評價指標

內部審計部門審計活動的直接增值點就是審出多少違紀違規問題，增收節支多少，為企業創造多少效益。同時也要考慮審計成本，作為企業的一個職能部門，其財務層面側重點也是在實現審計目標的前提下，以最小的成本實現最大的效益。此外，內部審計部門不直接參與企業的生產和銷售等環節，其創造的價值難以用有形的標準來衡量，因而可以通過內部審計部門幫助企業降低的成本、節約的費用和間接創造的價值來衡量，包括為企業減少的代理成本等。其關鍵成功因素即“直接增值”與“間接增值”，由此出發設計審計成果的指標。

2.企業領導的評價指標

內部審計的客戶應當包括企業內部的審計委員會及管理層。審計委員會作為股東利益的代表，期望實現股東利益的最大化與風險最小化，因此他們更多地關注審計人員對公司治理、內部控制及風險管理的意見，即需要內部審計人員提供監督和評價服務。管理層（通常是被審計單位）更多關注的是組織經營目標是否實現，以及內部審計活動是否能夠提高組織運營的效率和效果，即需要內部審計人員提供咨詢服務。其關鍵成功因素可分解為“審計委員會”和“管理層”，由此出發設計客戶層面的指標。

3.審計流程的評價指標

內部審計流程是影響內部審計質量的重要因素，通過改進流程的效率和效果能夠提高整個內部審計的質量，更好地為企業增加價值。內部審計要適應現代審計的發展，可以通過各類審計項目的重要性、改進審計工作流程的次數及審計計劃的完成百分比進行反映。其關鍵成功因素可分解為“審計業務層面”以及“審計工作結果”，由此出發設計內部審計流程層面的指標。

4.人員素質的評價指標

內部審計人員的素質也是內審增加企業價值的關鍵因素。審計人員必須不斷地學習和創新，改善內部審計流程，開發新的審計技術，滿足被審計單位各利益相關者的需求，實現內部審計部門自身目標與企業整體目標。其關鍵成功因素可分解為“審計人員結構”以及“審計人員創新”，由此出發設計內部審計流程層面的指標。

（二）評價指標的構建

確定了內審增加企業價值的四個維度和各個維度的關鍵因素后，形成了評價體系，我們可以繪出評價體系如下圖所示：

這四個維度是相互聯系的，在具體應用中，各企業應當根據自身情況對評價體系中每個定量指標制定具體的權重，各評價維度的權重可以根據各評價維度對內部審計增加企業價值影響的程度予以確定。具體評價公式為：①確定各單項評價指標得分：單項指標得分=單項指標評分×該指標權重；②確定各維度得分：各維度得分=Σ該維度各單項指標評分×指標權重；③確定內部審計增加企業價值綜合得分：內部審計增加企業價值綜合得分=Σ各維度得分×評價維度權重。基于平衡計分卡的內部審計增加企業價值評價指標體系與評價方法能夠適應不同企業的情況。各維度的評價指標可根據企業的實際情況進行確定、補充或刪減。 （作者單位：中國海洋大學）