鐵路非運輸企業如何強化人才隊伍建設

韓懷廣

摘 要：通過對鐵路非運輸企業職工年齡結構、文化構成、自我需求等方面進行研究和分析，指出鐵路非運輸企業存在職工年齡結構老化、青工培養不足等問題，提出鐵路非運輸企業加強人才引進、青工培養、考核激勵等具體措施，對鐵路非運輸企業加強人才隊伍建設、加快轉型發展具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：鐵路；非運輸企業；人才建設；職工結構

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）24-0058-02

隨著市場經濟的不斷發展和鐵路貨運組織改革的進一步加深，鐵路非運輸企業面臨的市場競爭越來越激烈，轉型發展成為鐵路非運輸企業生存下去的必由之路。然而，鐵路非運輸企業要想跳出“鐵老大”的思想窠臼，在開放的市場經濟中占有一席之地，就必須加強人才隊伍建設，改善職工結構，發揮職工才能，加快轉型發展。

1 職工隊伍現狀

1.1 職工隊伍老齡化嚴重

鐵路非運輸企業由于其特殊性，長期以來就是鐵路主要運輸站段的“蓄水池”，導致職工隊伍年齡結構老化，企業發展后勁不足。例如，太原鐵路局非運輸企業A，2014-10在冊職工139名，其中，50歲及以上職工66人，所占比例為47.48%；36～49歲職工48人，比例為34.53%；35歲及以下職工25人，比例為17.99%，預計2014-11—2016年年底，將有23人退休。

1.2 中層管理人員青工比例較低

鐵路非運輸企業多由從主要運輸站段抽調的人員或多家公司重組組建而成，在中層管理人員選拔上缺乏充滿活力的競爭機制，致使非運輸企業中層管理人員以50歲人員為主，青工比例較低。例如，上述提到的非運輸企業A，中層管理人員28人，其中，50歲及以上14人，所占比例為50%；36～49歲11人，比例為39.29%；35歲及以下3人，比例為10.71%.

1.3 青工文化水平較高

鐵路非運輸企業35歲及以下的青年職工大多是企業成立以后接收的全日制大學生，這部分職工文化水平較高，思想活躍，是鐵路非運輸企業的新鮮血液。例如，上述非運輸企業A，35歲及以下的25名職工全部為專科及以上學歷，其中，全日制本科、研究生21人，比例為84%.

2 人才隊伍建設面臨的問題

2.1 職工老齡化嚴重影響企業的發展

2.1.1 勞動力將逐漸減少

企業職工老齡化嚴重，必將導致企業勞動力比例下降，產生勞動力供給不足的問題，隨著時間的推移引起企業勞動力相對數量和絕對數量的減少。就非運輸企業A而言，50歲及以上的職工占在冊職工人數近一半，3個年齡段職工的比例為5∶3∶2，人員構成呈倒三角形，這種結構將會導致企業職工逐漸萎縮，發展后勁不足。

2.1.2 影響工作效率和創新發展

隨著職工年齡老化的發展，雖然老職工因其年長而積累了豐富的生產技能和管理經驗，但難免因此變得墨守成規，不容易接受新的知識和技術。另外，中老年人在體力和生理等方面的素質逐漸下降，各種慢性病不斷出現，也必然會影響到他們的工作，這將不利于企業工作效率的提高和創新發展。

2.2 中層管理團隊活力不足

2.2.1 中層崗位將出現空缺

企業中層管理人員青工比例較低，將會出現中層管理人員大面積退休，崗位出現空缺的問題。就非運輸企業A來說，3個年齡段的中層管理人員比例近為5∶4∶1，這非常不利于企業的下一步發展。

2.2.2 開拓性思維不足

鐵路非運輸企業中層管理人員大部分為老鐵路職工，在經營、管理上開拓性思維不足，主要停留在“依托鐵路”“靠政策吃飯”的思想窠臼中，使企業的管理缺乏活力，市場開發擺脫不了鐵路的束縛，在鐵路外市場上開發不足。

2.2.3 法律風險意識薄弱

鐵路非運輸企業中層管理人員長期從事鐵路工作，視界范圍相對狹窄，管理認知局限于鐵路規章制度之內，法律風險意識薄弱，由此產生了經濟糾紛、勞務糾紛等問題。中層管理人員法律意識的薄弱不僅使公司在經營、管理、用工上存在著法律風險，也影響著普通職工的思想行為，使一些職工置法律法規、規章制度于不顧，只聽從經理指揮，做出一些違規甚至觸動法律的事情。

2.3 青工有待進一步培養

2.3.1 歸屬感逐漸淡化

非運輸企業青工大部分為直接進入公司的全日制大學生，工作時間都不是太長，但在短短幾年的時間里，經歷了企業經濟下滑、站段多經企業回歸、貨運組織改革等大的變動，使這部分職工產生了工作不安定感。

2.3.2 自我價值沒有得到更好的實現

受鐵路非運輸企業崗位編制限制和人才選拔任用制度的影響，青年職工在非運輸企業中受提拔的機會較少。就非運輸企業A來說，21名全日制大學生中，目前只有3名進入了企業中層管理崗位，而同期進入主要運輸站段的大學生在定職3～5年的時間內就會走上中層及以上的崗位。通過橫向的比較，非運輸企業青工會產生失落感，甚至出現得過且過的思想。

2.3.3 進取精神不足

作為青年職工，為企業注入了新的活力，目前也承擔著企業不可或缺的重要工作，但在工作崗位上并沒有為企業帶來明顯的創新。究其原因，主要有以下兩個：①鐵路企業目前管理體制的束縛使從事辦公室工作的青年職工忙于上級安排的各項工作的落實；②對大學生經營管理能力培養不足，能參與經營管理、市場開拓的寥寥無幾，重復性的工作使年輕職工喪失了對工作的興趣，有市場開發項目的想法也是一想而過，不知從何下手，對現有工作以完成規定任務為目標。

2.3.4 法律觀念薄弱

作為年輕、有文化的階層，在中共中央“依法治國”的大形勢下，青年職工理應具有正確的法律觀念，但實際卻與之相反——大部分青工工作中對領導惟命是從，忽視了一些法律規范。就非運輸企業A來說，在公司連發勞務糾紛的情況下，個別青工居然有“委外人員為自己公司工作了十幾年，就是公司職工的”錯誤思想，感性大于理性。這與中層管理人員法律意識的淡薄影響和職工法律學習不足有很大的關系。

2.4 考核激勵作用有待提高

長期以來，鐵路收入分配一直是“大鍋飯”形式，雖然近幾年強調向一線、艱苦崗位傾斜，但也是小范圍的輕微傾斜，大的方向還是職位越高收入越高，這造成基層職工工作積極性不高，目前的考核辦法沒有充分發揮其應有的激勵作用。

3 解決問題的建議

針對鐵路非運輸企業人才隊伍建設存在的問題，企業可以從以下幾個方面解決。

3.1 加大人才引進力度，改善年齡結構

在鐵路現有的政策下，全局內調劑或招聘年輕、有文化的職工進入公司工作，改善公司職工整體年齡結構；每年有計劃地招聘一定數量的全日制大學生，充實企業年輕職工隊伍。

在人才引進時，要充分考慮人工成本的增加、企業經營生產需求和經濟能力的可承受度，小批量、有針對性地進行人才引進。以非運輸企業A為例，在假定沒有人員調出的前提下，2015年引進12名，2016年引進11名，這樣可以保證在冊職工人數不變，公司人工成本保持穩定，到2016年年底公司在冊職工結構由目前的5∶3∶2調整為3.7∶3∶3.3，逐漸改善職工年齡結構。

3.2 強化青工培養，激發企業活力

對于青工而言，同一項工作激情周期大概為3～5年，如果工作富有意義和挑戰性，工作激情周期會相應延長。工作激情過后，就會進入平靜、厭倦期，工作創新性、工作效率、質量就不再會有太大的進展。因此，在年輕職工的培養上，重點要充分利用職工的工作激情期，發揮其工作積極性和創新性，具體可從以下幾方面做起：①委以重任。將年輕職工放到重要、富有挑戰的崗位，加任務、壓擔子，提高其生產管理和協調能力，激發創新能力。②輪崗錘煉。讓年輕職工在不同崗位輪崗鍛煉，使其全面掌握企業生產經營的各運作環節，充分掌握各個崗位的業務知識。③定向培養。采取“一對一”的培養模式，由各中層管理人員選取一兩名有能力的年輕職工，重點培養，全面提高其經營管理能力，掌握市場開發技巧，能一人管理起一個部門或項目，以儲備中層管理人才。④開闊視野。利用年輕職工對新鮮事物接受快、想法多的優勢，組織青年職工去學習先進企業的經驗，學習市場開發知識，通過信息網絡尋找有利的投資加盟項目等，為企業經營發展提供新的發展思路。

3.3 完善用人機制，體現職工價值

企業完善用人機制可從以下三方面著手：①完善能上能下的用人機制。在路局的規定下，以經營管理能力為主要指標，發掘有想法、有能力、年紀輕的高素質人才，使其走上重要的經營管理崗位。②建立課題攻堅小組。該小組由有經驗、有特長、有思想的職工組成，針對債權清理、業務拓展、項目開發等課題，由該小組全力去解決。③組建新項目運作小組。該小組由管理經驗豐富、富有創新意識的員工組成，負責開拓、初期運作新的項目，等項目運作成熟后交由業務部門經營，重新開發、運作新的項目。通過多種平臺，讓職工才能得到充分的展示，使職工自我價值得到充分體現。

3.4 加強思想溝通，凝聚團隊向心力

加強對職工的思想溝通工作，尤其是加大對一線職工的關心、愛護，不能讓職工感覺沒人管、沒人問，企業領導即便不能經常前去探視、慰問，也要不定期打電話問寒問暖，使職工體會到企業大家庭的溫暖，從而提高企業的向心力，增強職工的凝聚力。

3.5 強化法律教育，規范經營行為

企業的運營逃不了法律的束縛，經營中的維權離不了法律武器，一個好的經營者不僅需要較高的市場敏銳性和管理能力，還需要具備相應的法律知識，才能使企業守好法、用好法。企業要將中層管理人員的法律意識培養和法律知識培訓作為重點，聘請經濟法、合同法、勞動合同法等方面的專業人員對其進行培訓，通過實際案例，講清法律的重要性，規避經營過程中不必要的法律風險，進一步規范企業的經營行為。

3.6 改善考核分配，發揮激勵作用

學習成功企業考核的分配經驗，適應市場發展的要求，不以職位高低論收入，按職工實際貢獻大小定分配，充分發揮考核分配的激勵作用，提高職工的工作積極性，促進企業的良性發展。

〔編輯：劉曉芳〕