誰將顛覆阿里巴巴

雷輝（高級政策分析師）

顛覆阿里巴巴！自從阿里登陸紐交所，馬云登基中國首富，很多人做起了這樣的夢。

誰是阿里的掘墓人？進(jìn)行這樣的預(yù)測，潛藏身敗名裂的風(fēng)險。很多歷史性人物，就是因為作了某一種預(yù)測而被調(diào)侃至今。1903年，萊特兄弟的飛機(jī)成功試飛，而就在1901年，威爾伯·萊特判斷：“人類在1000年之內(nèi)恐怕不能飛上天。”1948年，IBM總裁沃森鄭重其事地說：“我認(rèn)為，在全球市場，計算機(jī)只能銷售5臺。”

世事難測。一次偶然，有時就能決定命運(yùn)。

1959年，美國摩托車市場，英國企業(yè)市場占有率是49%。到了1966年，本田一家企業(yè)就占了63%的市場份額。為了弄明白本田為何后來居上，英國政府聘請大名鼎鼎的波士頓咨詢集團(tuán)來分析。波士頓在運(yùn)用大量分析工具、描繪眾多經(jīng)驗曲線后指出：日本制造者的基本經(jīng)營戰(zhàn)略就是，通過資本密集和高度自動化技術(shù)，對每一種型號的產(chǎn)品進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而降低成本，將小型摩托車出售給中產(chǎn)階級。通俗地講，日本制造者是“有組織、有預(yù)謀”地?fù)屨济绹袌觥?/p>

事實嘲諷了波士頓。據(jù)本田的管理人員講述，他們根本沒有制定任何戰(zhàn)略，當(dāng)初進(jìn)入美國市場是為了獲得大藏省的一筆撥款。本田一開始對大功率摩托車很有信心，因為他們的車把造型非常酷。可是他們大失所望，大型摩托銷售寥寥。隨后他們又遇到“災(zāi)難性的打擊”：由于美國幅員遼闊，行駛距離長、速度快，導(dǎo)致本田摩托都拋錨了。

就在這時，事情出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。本田的業(yè)務(wù)員外出辦事時，騎著50CC型小功率摩托車穿梭在洛杉磯街頭。它們引起了美國人的注意和興趣。然而，本田擔(dān)心損壞公司在大型摩托車市場上的形象，對于是否推出50CC型摩托猶豫不決。最終，由于大型摩托業(yè)務(wù)毫無希望，本田別無選擇，只能啟動50CC型摩托銷售計劃。結(jié)果，銷售戲劇性地增長，一舉將英國摩托車企業(yè)逐出了美國。

在新經(jīng)濟(jì)時代，一切都處于急劇變革的狀態(tài)中，規(guī)則和秩序的更替迅猛且殘酷。在混亂無序中，很多預(yù)測都像是瞎子算命一樣不靠譜，過早、過遠(yuǎn)、過高、過于嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃有時顯得捉襟見肘，而那些審時度勢、動作靈活、行動迅速的人則能隨處發(fā)現(xiàn)機(jī)會。

管理學(xué)的發(fā)展趨勢也印證了這一點。在新經(jīng)濟(jì)時代，計劃學(xué)派漸漸讓位于學(xué)習(xí)學(xué)派，事前深思熟慮的戰(zhàn)略漸漸讓位于事中逐步演進(jìn)的戰(zhàn)略。曾經(jīng)，企業(yè)家相信計劃應(yīng)該在行動之前，習(xí)慣在行動之前深思熟慮，分析自己的優(yōu)勢與劣勢，分析市場的變化與機(jī)遇，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)定位。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家發(fā)現(xiàn)這種做法行不通，他們意識到，沒有行動就無法計劃，就像本田在美國的遭遇那樣。

美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克做過一個實驗。他在一只瓶子里放六只蜜蜂和六只蒼蠅，然后水平放置瓶子，使瓶子底部朝向窗戶。他發(fā)現(xiàn)蜜蜂會堅持尋找玻璃瓶的出口，直到他們累死或餓死；蒼蠅則在不到兩分鐘內(nèi)，全部從瓶子的出口沖了出去。正是由于蜜蜂的聰明，對飛行規(guī)則的遵守使得它們在這個實驗中毫無作為。它們顯然認(rèn)為任何一個封閉場所中的出口都應(yīng)該是光線最亮的地方，而且它們行動一致，堅持經(jīng)過邏輯思考后再行動。而那些愚蠢的蒼蠅，由于缺乏邏輯，到處亂撞，終于撞到好運(yùn)，找到出口，贏得了自由。

對于志在顛覆阿里的夢想家而言，重要的不是思考與分析，而是開始行動。（支點雜志2015年1月刊）