EPC模式下核電工程進(jìn)度管理的難點及措施

馬新朝

（中國核電工程有限公司方家山項目部，浙江 海鹽 314300）

EPC模式下核電工程進(jìn)度管理的難點及措施

馬新朝

（中國核電工程有限公司方家山項目部，浙江 海鹽 314300）

文章針對EPC模式下進(jìn)度管理的各級進(jìn)度計劃進(jìn)行了介紹，分析了核電工程EPC模式下進(jìn)度管理的難點，從進(jìn)度目標(biāo)體系及目標(biāo)的分解、設(shè)計滯后、圖紙審查及工程/設(shè)計變更管理、設(shè)備材料采購、進(jìn)度計劃在實施中的檢查分析、執(zhí)行力方面、質(zhì)量保證方面、施工接口方面、施工方案的審查、施工先決條件準(zhǔn)備方面、信息溝通與交流等方面提出了重點關(guān)注的十大進(jìn)度管理難點，有針對性地提出了解決難點問題的措施和意見，突出了進(jìn)度管理的經(jīng)驗反饋工作，正確執(zhí)行相應(yīng)的整改措施，有效推進(jìn)EPC模式核電工程的施工進(jìn)度，同時，經(jīng)驗的總結(jié)可提升EPC模式下核電工程的管理水平。

EPC模式；核電工程；進(jìn)度管理；難點及對策

核電工程進(jìn)度管理是一項非常重要的任務(wù)，在EPC模式下，對于影響工程進(jìn)度的主要因素分為設(shè)計、采購與施工方面的問題，但在工程進(jìn)度管理方面仍存在許多難點，分析這些難點問題會為提高工程建設(shè)的進(jìn)度提供有效的指導(dǎo)借鑒作用。

1　核電工程進(jìn)度管理的特點

1.1管理特點

EPC模式的管理特點是：一方面存在獨立的進(jìn)度管理部門進(jìn)行進(jìn)度計劃管控；另一方面又受制于業(yè)主公司的工程管理及計劃合同部，既有決策的權(quán)力又具有執(zhí)行計劃及合同要求的義務(wù)。

1.2主要任務(wù)

EPC模式下核電工程項目施工進(jìn)度控制的主要任務(wù)是：編制施工總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行，按期完成整個施工項目的合同規(guī)定任務(wù)；編制并審核施工單位編制的單位工程，分部分項工程，周、月、季度、專項施工作業(yè)計劃，并控制其執(zhí)行，完成規(guī)定的目標(biāo)等；對各個施工承包商進(jìn)行進(jìn)度管理與考核，促進(jìn)建設(shè)施工合同等任務(wù)的順利執(zhí)行。

2　工程進(jìn)度管理的難點

根據(jù)目前的工程管理特點，分析了方家山核電工程1、2號機組施工的節(jié)點目標(biāo)完成情況并結(jié)合施工管理的情況可以發(fā)現(xiàn)，EPC模式下進(jìn)度管理的主要難點包括以下幾個方面。

2.1進(jìn)度目標(biāo)體系

進(jìn)度目標(biāo)分為一級進(jìn)度計劃（項目里程碑計劃，由建設(shè)單位編制）；二級計劃（項目接口計劃，涵蓋設(shè)計、采購、施工、調(diào)試和試運行等各主要專業(yè)的接口計劃，由建設(shè)單位或項目總承包單位編制）；三級計劃（施工合同計劃，由合同工程施工單位編制，是二級計劃施工活動的細(xì)化）；四級計劃（施工合同工程年度計劃或6個月滾動計劃，是施工單位結(jié)合現(xiàn)場實際情況對三級計劃的細(xì)化）；五級計劃（施工月度滾動計劃）；六級計劃（施工周滾動計劃）。但總承包單位的很多管理人員對于進(jìn)度計劃的分類仍不清楚，不知道如何控制，因此對于進(jìn)度目標(biāo)的分解是重要的組成部分。

2.2設(shè)計管理不到位

由于EPC模式在工程中部分子項是邊設(shè)計邊施工，對于設(shè)計滯后圖紙的審核及對于設(shè)計/工程變更的管理不到位，是制約工程施工管理的一個突出矛盾。如EM子項及QR子項，再如對于調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)的各類問題的處理，或工程子項已完成了施工，并移交了調(diào)試，但在后續(xù)的試運行過程中仍發(fā)現(xiàn)有設(shè)計及工程施工變更，這對于工程的管理造成了很大的麻煩，部分已移交的區(qū)域或子項，已經(jīng)不具備再次施工的條件，對于進(jìn)度管理造成了很大的困難。

對于技術(shù)條件的管理不到位仍是施工進(jìn)度受影響的另一個制約因素，如對于貫穿件的密封性能檢驗技術(shù)規(guī)程書的發(fā)布及應(yīng)用，影響了安全殼打壓工作的順利進(jìn)行，制約了工程進(jìn)展，最終經(jīng)過多次技術(shù)討論包括專家會議，明確了安全殼打壓試驗后對貫穿件的密封性能檢驗不再進(jìn)行的結(jié)論。

2.3設(shè)備采購問題

在核電工程EPC模式下，主要設(shè)備由總承包單位供貨，設(shè)備通常都未按供貨計劃到貨，不是提前就是滯后供貨，尤其是供貨采購滯后現(xiàn)象，有些供貨甚至滯后半年以上，直接影響施工責(zé)任單位的施工準(zhǔn)備及施工安排，目前由于DCS機柜到貨滯后，給核電機組的熱試工程節(jié)點造成了很大的影響；給施工單位的人力準(zhǔn)備、資源調(diào)配造成了很大的困難和壓力：一方面需要制定應(yīng)對措施；另一方面要保證人員穩(wěn)定及施工質(zhì)量，更重要的是要保證施工安全，規(guī)避搶工期間的各類風(fēng)險；另外，設(shè)備及材料到貨的竣工驗收資料不全，也會對施工的先決條件具備造成很大的制約，更影響到監(jiān)理人員的材料進(jìn)場驗收工作，施工及質(zhì)量風(fēng)險極高；材料缺貨（未采購齊全或因質(zhì)量問題的返工）也直接影響施工進(jìn)展，施工先決條件是否具備是施工進(jìn)度控制的重要因素。

2.4進(jìn)度計劃的實施檢查

進(jìn)度管理人員應(yīng)適時對進(jìn)度計劃的實施效果進(jìn)行檢查和分析，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)圖及施工進(jìn)度甘特圖，對施工的六級、五級計劃（周計劃、月計劃）進(jìn)行檢查和分析，分析出進(jìn)度管理的優(yōu)點和缺點，以便于實行進(jìn)度PDCA管控。由于此項工作的執(zhí)行檢查、考核不到位，造成后續(xù)的整改措施欠缺，未充分發(fā)揮好進(jìn)行管控的相關(guān)職能，造成統(tǒng)計結(jié)果失誤。

2.5執(zhí)行力方面

執(zhí)行力不到位現(xiàn)象表現(xiàn)在對某一具體的事件處理上，處理不果斷，有等、靠、要思想，拖拉現(xiàn)象嚴(yán)重，對工程的進(jìn)展造成很大的影響；在核心設(shè)備及管道安裝方面的質(zhì)量問題處理，如對于螺栓螺紋緊固施工、阻尼器灌漿及安裝、主管道焊接、熱電偶倒角處理等問題，對研究設(shè)計院及核安全局的處理意見和要求執(zhí)行拖拉，未及時編制處理方案及原因分析等要求，造成的社會影響較大，制約著工程的順利進(jìn)展。

2.6質(zhì)量保證方面的問題

不符合項流程及程序是核電工程獨特處理質(zhì)量問題的一種方式。不符合項（NCR），性能、文件或程序方面的缺陷，因而使某物項的質(zhì)量變得不可接受或不能確定。不符合項分三類，I類不符合項承包商內(nèi)部處理，II、III類工程公司/業(yè)主公司技術(shù)、質(zhì)保部門審查，設(shè)計院負(fù)責(zé)設(shè)計審查。技術(shù)及質(zhì)量部門的QC驗證，質(zhì)保部關(guān)閉。II類由科長或其授權(quán)人處理，III類由處長或其授權(quán)人處理。處理方案有照用、返工、修理、報廢和退貨5種形式，具體應(yīng)用某種處理方案須視具體的問題進(jìn)行具體對待。工程施工質(zhì)量的穩(wěn)定性及質(zhì)量問題按質(zhì)保流程的處理是影響核電工程進(jìn)展的一個重要因素，因此進(jìn)度管理人員要充分有效處理好質(zhì)量問題。重大NCR的處理情況同時會受到國家核安全局的關(guān)注，因此對于NCR的處理需要重點對待，NCR處理的有效及復(fù)雜程度會直接影響工程進(jìn)度。

對于零星采購的緊缺物項，受到供貨量的限制及核電工程是否為合格供應(yīng)商等質(zhì)保符合性評價的質(zhì)量保證要求，未及時采購到位，致使某些工作因缺少材料而無法施工，此種現(xiàn)象也是制約工程進(jìn)展的一方面因素。

2.6.1NCR程序的處理

在實際的核電站建設(shè)過程中，會出現(xiàn)由于對不符合項定義的理解不到位而產(chǎn)生的誤解，NCR類別的確定、對NCR處理過程中缺陷的原因分析不清楚且處理流程時間過長，從而對工程的實際進(jìn)展造成相應(yīng)的阻礙（方家山核電工程1號機組Ω環(huán)母材區(qū)域的PT顯示問題、2號機組主管道1U6、1U4及1、2號機組主管道母材PT顯示問題、熱電偶及大連大高截止閥門更換等的多個NCR處理對工程的進(jìn)度影響很大）。

在實際的核電站建設(shè)過程中，通常會把不符合項與過程中出現(xiàn)的問題/缺陷兩者的概念和處理方式相混淆，對工程的進(jìn)展造成了不良的影響。缺陷分為超標(biāo)缺陷及非超標(biāo)缺陷，對這兩種問題的處理會有不同的過程及方法：缺陷不超出標(biāo)準(zhǔn)時可不進(jìn)行處理，但需要在檢測報告中對此缺陷做好記錄；對于超標(biāo)缺陷可采取過程處理，通常對此類問題的處理會造成異常問題處理的各類混淆理解，即開啟NCR處理與按程序進(jìn)行過程處理的不同理解。

2.6.2NCR程序的修訂

由于NCR程序的制定及其執(zhí)行過程中對內(nèi)部NCR及NCR的分類存在一定的爭議，究竟開啟內(nèi)部NCR或外部NCR，對于同一缺陷或異常問題歸為I、II、III類的哪類，是否經(jīng)原設(shè)計院或是設(shè)備供貨商審查等問題，對此類問題處理不到位，質(zhì)保流程不通暢，直接影響關(guān)鍵線路上的施工進(jìn)展；而缺陷、異常問題及NCR又是NNSA在工程建造階段重點關(guān)注的監(jiān)督管理內(nèi)容，因此，是否處理好該問題是核電重點物項及關(guān)鍵線路進(jìn)度處理的難點。

2.7施工接口管理問題

包括設(shè)計與采購的接口問題、土建與安裝單位的接口、上道工序與下道工序間的接口處理不到位而導(dǎo)致下道工序延誤。

上道工序未完成而進(jìn)行了下道工序的施工，或是上道工序與下道工序的交叉施工工作面未協(xié)調(diào)好，接口錯誤會造成工程進(jìn)展延誤。如焊接完成后未進(jìn)行焊縫的RT或其他無損檢測工作，就直接進(jìn)行了熱處理或系統(tǒng)水壓試驗，等NDT結(jié)果出來后發(fā)現(xiàn)需要返修，此工作造成了后續(xù)的工作失效，重新施工，造成了人力資源及工期的浪費，接口問題不暢通是造成工期滯后的主要原因；如保溫/保冷是核電工程各子項、系統(tǒng)最后一道施工工藝，涉及機械設(shè)備、工藝管道安裝、電氣儀表及通風(fēng)空調(diào)等專業(yè)的施工，前期易受上述各專業(yè)實體的完成情況影響和制約；后期受調(diào)試及在役檢查的影響會產(chǎn)生相應(yīng)部位的拆裝及重復(fù)施工，對保溫/保冷施工的質(zhì)量及進(jìn)度均會造成很大影響。因此，需要在保溫/保冷工程施工中解決好諸如管道及設(shè)備安裝等方面的接口及協(xié)調(diào)工作。

設(shè)計與采購方面的接口處理不當(dāng)是造成工程施工困難的主要問題，主要表現(xiàn)有電纜與設(shè)備接口對接不上、電纜型號及規(guī)格不匹配，端接與轉(zhuǎn)接不吻合；土建與安裝管道接口困難等問題，此種接口方面的問題需要認(rèn)真協(xié)調(diào)并解決。

2.8施工方案的審查及掌握不到位

在施工方案的編制過程中未將各類施工活動全部列入到具體的分級進(jìn)度計劃過程中，施工管理人員未結(jié)合進(jìn)度計劃的要求對施工方案進(jìn)行審查，對某一具體的施工工序所持續(xù)的施工時間不清楚或是組織施工面不清楚是進(jìn)度管理的另一個困難。另外，施工方案在執(zhí)行過程中遇到相應(yīng)的施工協(xié)調(diào)面如管道施工時遇到需要開孔，而此部位難以開孔或存在困難時土建施工單位有推諉現(xiàn)象，對技術(shù)知識操作缺乏管控能力，造成施工進(jìn)度滯后；同時，在本層面的工作完成后不清楚后續(xù)的工作面及工作內(nèi)容，未對后續(xù)的工作做出明確作業(yè)工作面，致使后續(xù)工作因協(xié)調(diào)不力或是材料供貨滯后或是其他原因未施工而造成滯后。

2.9施工承包單位施工先決條件準(zhǔn)備不足

施工先決條件的具備是各種資源的整合及調(diào)配過程，是施工進(jìn)度控制的重要因素，施工單位的材料缺貨（未采購齊全或因質(zhì)量問題的返工）直接影響施工進(jìn)展，是導(dǎo)致合同執(zhí)行延誤的難題。資源整合要從施工人員、施工器具、施工材料、施工工藝的具備等方面做好充分的準(zhǔn)備工作。

由于核電工程的建造特點，土建，安裝，調(diào)試階段的任務(wù)不同，要根據(jù)相應(yīng)的施工階段進(jìn)行統(tǒng)籌計劃，主要是針對材料的供應(yīng)需求、安裝需求、調(diào)試需要對材料或設(shè)備、輔助工器具進(jìn)行準(zhǔn)備，及時即用；對于庫存量留有一定的富裕量，而實際情況卻不容樂觀，此現(xiàn)象是造成先決條件不足的最主要困難；施工技術(shù)人員及操作人員的技術(shù)及操作水平不高/不熟練是質(zhì)量施工的最大制約因素。

2.10信息溝通與交流不暢通

EPC總承包單位的進(jìn)度控制部門要將施工進(jìn)展情況適時組織施工、采購、設(shè)計、質(zhì)量部門溝通與交流，針對重點施工部位提出進(jìn)度要求，工作中抓大放小，促進(jìn)里程碑計劃的順利實施，交流進(jìn)度管理心得體會，對影響進(jìn)度的各類質(zhì)量控制手段進(jìn)行交流，消除由于設(shè)計變更、工程變更、采購、質(zhì)量等問題對進(jìn)度的影響因素，對進(jìn)度偏差提出整改要求和糾正措施，促進(jìn)工程進(jìn)展。

設(shè)備采購信息的到貨信息總承包單位與施工單位及施工管理部門的溝通不到位，未及時向這些支持單位給出到貨信息，未及時組織清理庫存設(shè)備及材料，也是造成現(xiàn)場供貨及安裝滯后的一個原因。

3　促進(jìn)進(jìn)度管理的措施及對策

3.1相應(yīng)的對策及管理措施

成立進(jìn)度聯(lián)合管控小組進(jìn)行，協(xié)調(diào)接口管理問題，根據(jù)關(guān)鍵線路的施工活動專項協(xié)調(diào)，處理好參建各方的矛盾，召開專題會議，進(jìn)行風(fēng)險分析，尋找影響施工的制約因素，制定具體的施工措施，做好資源調(diào)配工作，促進(jìn)施工的正常進(jìn)行。

增大進(jìn)度計劃偏差的檢查糾偏執(zhí)行力度考核與分析，令行禁止，獎罰分明，善用激勵原理，弘揚正能量，用嚴(yán)明的制度管理促進(jìn)核電工程施工的順利進(jìn)行。

3.1.1組織措施

加大對項目總經(jīng)理的授權(quán)及其管理工作，全面發(fā)揮總經(jīng)理的協(xié)調(diào)職能，重點關(guān)注EPC模式下的E及P（即設(shè)計及采購工作）工作。

建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)，分清管控職責(zé)）；按著施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解，確定其進(jìn)度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系并對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測；確定進(jìn)度控制工作制度，如檢查時間、方法、協(xié)調(diào)會議時間、參加人等；建立廠家供貨及后續(xù)技術(shù)服務(wù)制度，以解決好設(shè)備缺陷及質(zhì)量問題，增加廠家與工程現(xiàn)場的配合制度，及時解決好設(shè)備安裝及調(diào)試過程中的各類施工困難。

建立關(guān)鍵線路上關(guān)鍵問題專家處理小組，解決核安全局重點關(guān)注部位及施工的相應(yīng)問題，處理各類施工技術(shù)、質(zhì)量問題。針對目前施工單位人員的人因失誤較多問題，采取技術(shù)練兵強化培訓(xùn)、加強質(zhì)保監(jiān)督與監(jiān)查，促進(jìn)施工人員的有效施工，減少人因失誤，以質(zhì)量促進(jìn)度。

對于現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的施工缺少材料問題，由于采購物項有一定的采購周期，造成的工程施工滯后現(xiàn)象，可設(shè)置一定庫存量來解決，如設(shè)備采購時的各類備品備件設(shè)置一定數(shù)量的補充裕量，即增加1～2套配件，對易損件多采購10余套，針對標(biāo)準(zhǔn)件如螺栓-螺母-墊片，不同規(guī)格管徑的碳鋼、不銹鋼管道，法蘭及其配套件，發(fā)揮總承包單位的多項目管理優(yōu)勢，增加同一種物項的調(diào)配能力，資源共享，同時增加施工承包商（安裝單位）的材料整合及調(diào)配工作，解決材料的短缺困難。

3.1.2技術(shù)措施

在施工接口管理方面的技術(shù)措施一是要注重施工工藝的優(yōu)化，認(rèn)真落實技術(shù)文件及標(biāo)準(zhǔn)的要求，按施工方案所規(guī)定的具體操作工藝進(jìn)行施工，注重對于施工技術(shù)措施的執(zhí)行；二是加大質(zhì)量管理力度，在關(guān)鍵工序上設(shè)置H、W、R點進(jìn)行工序質(zhì)量控制，減小因隱蔽工程檢查施工不到位所造成的質(zhì)量隱患；三是注重施工面及施工成品保護(hù)等管理因素，解決各類施工接口矛盾，為施工創(chuàng)造良好的施工可行環(huán)境，促進(jìn)施工。

對于NCR的處理流程及分類進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，培養(yǎng)NCR的分類是以處理方式有無變化而定，正確判定NCR的類別，減小因NCR分類不當(dāng)所造成的施工影響；分清NCR是內(nèi)部不符合項或是I、II、III哪類不符合項。對于NCR的類別，需要以其處理方式進(jìn)行類別判定。內(nèi)部不符合項：不違反用戶采購要求，但違反供方內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的不符合項；違反用戶采購要求或用戶所認(rèn)可文件的要求，但供方在報驗之前自行確認(rèn)為報廢（包括退貨）的不符合項。

建立起零星采購材料的審批及監(jiān)理驗收把關(guān)工作機制，可有效解決由于供方評審資格限制及供貨量少且采購周期長的物項采購及驗收工作，使其能做好施工先決條件的準(zhǔn)備工作，及時施工。

施工承包商內(nèi)部開啟的NCR，是本單位解決內(nèi)部質(zhì)量問題的有效措施，因其未進(jìn)行第三方報驗，可以歸屬至先決條件的準(zhǔn)備工作中，EPC管理單位可以先決條件的具備情況來管好施工承包商，以促進(jìn)工程進(jìn)展。

加大技術(shù)圖紙的閱圖及審核力度，以講圖、看圖方式增強流程圖的識別培訓(xùn)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)核安全管理文化，全面提高工程管理人員的綜合素質(zhì)。

分析各個專業(yè)如管道、機械設(shè)備吊裝、安裝、焊接、電氣、儀控、調(diào)試、土建等之間的施工的制約條件，關(guān)注關(guān)鍵部位施工的連續(xù)性；優(yōu)化施工順序；制定相應(yīng)的有效控制措施；并與設(shè)計部門（如核動力研究設(shè)計院、華東電力研究設(shè)計院）進(jìn)行技術(shù)交流，澄清技術(shù)問題并召開專題會及專家會議對現(xiàn)場問題進(jìn)行處理，如對于壓力容器就位時刻度線基準(zhǔn)偏差問題，關(guān)于2號機組主管道1U4、1U6焊口的返修施工方案的技術(shù)討論問題等；促進(jìn)關(guān)鍵線路的施工，在施工時，可采取“人休崗不休”的技術(shù)趕工原則，加快施工，從而保證工程進(jìn)度受控。

3.1.3合同及經(jīng)濟措施

合同措施是指對分包單位簽訂施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。及時辦理工程預(yù)付款及工程進(jìn)度款支付；對應(yīng)急趕工給予優(yōu)厚的趕工費用；對工期提前給予獎勵；對工程延誤應(yīng)用合同的辦法收取誤期賠償金。

協(xié)調(diào)合同工期與進(jìn)度計劃的關(guān)系，促進(jìn)進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)；嚴(yán)格控制合同變更，認(rèn)真審查工程變更及設(shè)計變更；及時對各類物項進(jìn)行封樣及封價，解決好施工單位在合同方面的困難，以便及時展開采購工作。

3.2進(jìn)度控制的經(jīng)驗反饋

注重對現(xiàn)場進(jìn)展情況的檢查，組織安排調(diào)整相應(yīng)的施工工序及工作面，減小將非關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵線路的風(fēng)險，如提前規(guī)劃主系統(tǒng)EM2包波動管的焊接工作，規(guī)劃二回路管道施工，Ω環(huán)焊接主管道過渡段的焊接工作，提前做好環(huán)吊的安裝及維修工作，支持核島內(nèi)的安裝。對進(jìn)度偏差的信息反饋，一定要及時傳達(dá)至施工管理部門，由施工管理部門做出相應(yīng)的促進(jìn)要求，整個工程一盤棋，促進(jìn)施工單位采取措施進(jìn)行偏差整改。

調(diào)整施工工序，綜合考慮設(shè)備的進(jìn)出口線路，保持通道的暢通，如L817及L847鋼結(jié)構(gòu)的施工，對此工序，得先做好鋼結(jié)構(gòu)的施工，安裝好此鋼結(jié)構(gòu)的吊車，對于側(cè)壁的抗龍卷風(fēng)格柵鋼板的基礎(chǔ)不能進(jìn)行迪威達(dá)鋼筋的張拉，應(yīng)保證對超級管道、主蒸汽隔離閥的進(jìn)出及吊裝通道；調(diào)整預(yù)裝設(shè)備及周圍建筑、構(gòu)筑物的施工工序，如M310型機組常規(guī)島主給水ARE聯(lián)箱的施工，AC廠房風(fēng)管、空調(diào)過濾器排架安裝時的開孔施工，應(yīng)做好預(yù)留工作，而不是在無法安裝時進(jìn)行開孔，這樣，將非關(guān)鍵線路的施工轉(zhuǎn)換成了關(guān)鍵線路，滯后了工期。

工程管理人員應(yīng)對影響工程進(jìn)展的因素、施工質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計和分析，找出其共性原因，在后續(xù)的施工進(jìn)度計劃中做好詳細(xì)的規(guī)劃，處理措施細(xì)化至施工方案（趕工措施）中，減小出問題的機率，從而促進(jìn)施工進(jìn)展。

做好工程材料設(shè)備的倉儲管理工作是促進(jìn)工程進(jìn)展的有效方式。總承包單位可以定期對庫存情況進(jìn)行檢查、清檢，對于到貨設(shè)備及材料及時發(fā)布到貨信息，促督施工承包商及時安裝設(shè)備，領(lǐng)用相應(yīng)的工程材料，以便為后續(xù)施工創(chuàng)造條件。在進(jìn)度控制方面，與上級管理部門如國家核安全局及監(jiān)督站的溝通與交流工作是做好NCR處理的重要方面，要充分領(lǐng)會監(jiān)督管理要求并落實到實際的施工質(zhì)量控制過程中，這樣可以促進(jìn)NCR處理流程，更關(guān)注重點部位的施工，做到以質(zhì)量促進(jìn)度。

4　結(jié)束語

在EPC模式下，促進(jìn)工程進(jìn)度管理的最重要的工作是做好材料及設(shè)備的采購管理，并做好采購與設(shè)計間接口問題的處理工作，對于設(shè)計變更及工程變更的管理要及時，避免施工部位已完成而重新變更對工程施工的影響。

做好計劃管控的前提是進(jìn)度控制部與施工管理部要緊密溝通，對于工程子項的開工必須提前做好部署，及時開工，減小因土建晚開工對安裝工程工期顯著壓縮的巨大影響；對緊要及關(guān)鍵線路的控制，必要時制訂專項施工進(jìn)度計劃，針對具體的難點目標(biāo)，確定重點控制內(nèi)容，及時協(xié)調(diào)發(fā)布關(guān)鍵控制計劃進(jìn)行綜合控制；對進(jìn)度偏差及時采取相應(yīng)的管理措施進(jìn)行促進(jìn)；在工程管理過程中采取相互理解、相互欣賞、相互支持、共同提高的合作理念進(jìn)行工程管理，做好土建施工與安裝施工的配合與溝通，減小推諉扯皮、怕?lián)?zé)任、不敢決策等不良現(xiàn)象。

在進(jìn)度管理方面，最值得推廣的一個經(jīng)驗就是加大激勵，對完成施工工作及專項計劃節(jié)點和計劃的施工方，給予優(yōu)厚的工程款獎勵，將會大大鼓舞施工人員的“士氣”，促進(jìn)工程保質(zhì)保量、安全順利完成；此項工作需要加大合同管理工作，以避免超過工程的預(yù)算和概算。

The Diffi culties and Countermeasures for the Schedule Management of Nuclear Power Project under EPC Mode

MA Xin-chao
（Fangjiashan Nuclear Power Project Department， China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Haiyan of Zhejiang Prov. 314300，China）

Abstracts: This paper introduces the management at all levels of the project schedule in EPC mode， analyzes the difficulties of schedule management of nuclear power project in EPC mode，from the progress target system and the target decomposition， design， review of drawings and the lag of engineering/design change management， equipment and materials procurement，progress in the implementation of the inspection and analysis， puts forward the ten schedule management which focus on the executive ability， quality assurance， construction interface，，construction plan review， construction prerequisite preparations， the communication and information exchange， and puts forward measures and suggestions to solve the problems. The schedule management experience feedback， and the correct implementation of the corresponding corrective measures can effectively promote the construction schedule of nuclear power project in EPC mode at the same time， and the experience can improve nuclear power project managementlevel on the EPC mode.

EPC mode； nuclear power project； schedule management； difficulties and strategies

TL37 Article character：A Article ID：1674-1617（2015）04-0345-06

TL37

A

1674-1617（2015）04-0345-06

2015-10-20

馬新朝（1974—），男，陜西西安人，高級工程師，研究員，從事核電廠安裝焊接工藝及新技術(shù)、無損檢測技術(shù)等工作。