以積分制管理促進員工忠誠度

劉良軍

與我們黨培養一名黨員干部十分不易一樣，將一名新進員工經由長期的實踐經驗積累與持續的專業理論培訓，最終塑造成為企業的中流砥柱，對于企業來說往往也要耗費一筆數額不菲的成本。然而正如黨員干部有可能腐化變質，員工也有可能與原有企業揮手作別，另謀“福地”。因此，企業管理的核心在人，在于如何以有效的方式與手段留住員工，既激勵員工為了企業的事業而持續奮斗，又確保其始終做到與企業心連心、同呼吸、共命運，對企業守住初心，永葆忠誠，不動搖、不懈怠、不折騰。從這方面來看，采取積分制管理模式不啻為一劑良方，能夠實現員工與企業的雙贏，即企業借助員工的力量與智慧，將自身做大做強做長遠;員工依托企業提供的平臺與位置，成就自我人生價值。

以積分制管理不斷滿足員工的利益訴求

馬克思講過，人是生產力中最活躍的要素。這就意味著企業管理必須自覺地實現由傳統“管控人”的方式，向如何調動人的積極性、主動性與創造性方向轉變。經濟學原理也一再強調指出，人作為市場主體，其言行舉止無不受制于利益的驅使，正所謂“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往”。然而人的利益訴求按照美國心理學家馬斯洛關于人的需求層次論，明顯地，不但一個人的利益訴求從縱向上考察層次分明，處于不同社會階層的人們其利益訴求同樣迥然有異。對此，企業踐行以人為本的管理理念，要求找準員工不同時期的利益訴求點，有針對性地予以滿足，方能實現員工對工作崗位的滿意度與對企業的認可度，進而永葆對企業的忠貞不二之心。換言之，企業對員工的管理與其說是管理人，倒不如說是對人的利益訴求的積極管控，不如說是以可行的措施不斷滿足員工變化了的利益訴求。

就積分制管理模式的作用機理看，其出臺背景恰好就是如何激勵人，如何調動員工的工作積極性，如何讓員工創造的價值被企業所認可并獲得相應回報。積分制管理因人而異先期給予其一定積分，通過后期員工的持續努力贏得相應的加分，最終成為企業考核員工業績的重要憑證，無疑就能讓員工體會到“人人皆可為堯舜”、命運掌握在自己手中。還要看到，積分制管理模式與一般企業對員工業績考核的一次性積分不同，其強調員工積分的不清零、永久性保留與終身性使用。即員工于企業所獲得的積分不但可用于執行當期的“獎先罰后”“獎勤罰懶”，還可以與后期的積分相整合，通過一定時期積分的匯總，綜合評判員工在企業的表現，從而徹底打破了以往“一考定終生”，單純憑一次性積分論英雄的識人用人弊端。事實上，員工在企業的成長軌跡并非單向線性的一帆風順或一往無前，簡單地以一次性積分論英雄所帶來的后果，只能是挫傷員工后續努力的進取精神與“浪子回頭金不換”的革新意識。同時，積分制管理模式下積分的終身性使用特點，還意味著員工在一家企業所停留的時間愈長，其不僅名義上的資格愈老，更可以憑借長期積累下來的分值與企業共同享有夢想成真、人生出彩的機會，享有與企業一起成長與進步的機會。由此，積分制管理模式一開始就融入了人本理念，把握住了企業管理的核心，從而摒棄了傳統企業管理中某些純粹地視員工為生產工具的落后思維與觀念。

以積分制管理促進員工的價值實現

員工對企業的忠誠度如何，利益訴求的持續滿足固然是十分重要的考量，但既然是視員工為企業發展的重要決定性力量，還得想方設法為員工創造如何參與企業決策的空間，如何讓員工感受到自己是企業主體之一的歸屬感與集體榮譽感。很多時候，員工在某企業既得的利益不可謂不優厚，但基于其理想抱負的不能如期實現、建言獻策的通道過于狹窄，以及對于未來發展前景的預期不明朗，其只有“是可忍，孰不可忍”“不選貴的，只選對的”，哪怕到新單位之后經濟利益的獲得少于之前的企業。由此可見，員工的基本利益需求滿足之后，確保其自我價值的實現才是企業留住員工，讓員工與企業長期共存、風險共擔，肝膽相照、榮辱與共的關鍵一招。

積分制管理模式從積分入手，“以小見大”、未雨綢繆，已經充分考慮到了員工于企業的所有利益訴求與價值追求。如對于一定時期積分遙遙領先的員工，其既然追求積分的累積沒有完成時、只有進行時，就表明其愿意守土有責、守土負責、守土盡責，愿意以個人綿薄之力為企業創造盡可能大的價值與信譽。既如此，在事關企業重大項目決策乃至發展方式轉型、經濟結構戰略性調整等方面，就應該講求協商民主，讓積分分值高的員工大膽開口、勇于建議、敢于直言，陳述自己的想法與觀點。實踐表明，通過積分制管理模式，以積分高低決定話語權，不少分值高的員工能感受到在企業的人格被尊重。尤其是意見或建議被采納之時，更能發自內心地覺得自己就是企業的主人，沒有理由不為企業明天的更美好而再接再厲。同時，榜樣的力量是無窮的。積分高的員工被視為企業的主人，積分低的員工也會強化后發優勢，力爭擠入企業主人行列，同樣感受到來自企業上下的身份認同與價值尊重。又如，積分制管理模式的另一獨特優勢，是將員工在企業的積分非但不清零，反而積累之后視作員工對于企業的貢獻值乃至作為其在企業的期權。誠然現代企業制度下，不少股份公司也愿意員工以持股的形式成為公司的股東，享有與公司利潤共沾、風險共擔的權利和義務。但與積分制管理模式相較，只有在公司擴股升級的情形下，股份公司的員工在公司所持股份才能水漲船高;然而積分制管理模式之下，員工只須以積分的持續累積，就能實現在公司股權的漸次遞增，就能與時俱進分享公司未來收益。基于此，積分制管理模式并不排斥員工參與公司決策、生產經營與后續發展，其運作宗旨就是讓員工自覺視自己為企業的主人，自覺將自己的言行統一于公司的整體發展進程之中，共同把公司的利益實現好維護好發展好。

用積分激勵員工，以制度規范員工

長期的研究表明，員工對企業忠誠度的大小，與其家屬的支持程度也有著密切關聯。譬如員工的工資標準如何擬定方面，馬克思曾有過論述，強調企業支付給員工的工資數額，除了滿足工人自身生活需要、勞動再生產需要（如繼續教育與技能培訓等）之外，還應該能夠滿足工人家屬的基本生存所需。而且在勞動漸漸不再成為人們生存的第一需要之時，給予員工一定的休閑時間與外出旅游觀光等休閑福利，也是影響員工對于企業忠誠度的必要因素。“上醫治未病，下醫治已病”。積分制管理模式立足于員工的積分作文章，分值之中有“乾坤”，于上述方面也有著積極考量與充分關切。如對于積分高的員工，不僅工資水平高，附于其上的福利水平同樣讓分值低的員工相形見絀;凡公司組織的員工休閑娛樂等活動，也堅決排除人情關系、杜絕人為操作，一切以積分為唯一考核依據，做到效率優先、貢獻為大。事實上，積分制管理模式之所以在實際運用過程中廣泛適用無異議，制勝秘訣就在于積分之后有制度。鄧小平同志說過，制度問題更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性。積分制管理模式將積分制度化，以制度來積分;用積分激勵員工，以制度規范員工。由此就實現了積分與制度的有機整合，使積分以制度的形式成為確保員工合理合法利益訴求得到滿足，與推動企業內部管理科學有序的“萬能鑰匙”與“重要法寶”。而員工干事創業有追求、身份價值得彰顯、能力發揮有空間，自然就會心無旁騖、一心一意，甘愿與企業同進退、共榮辱。

“改革由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中得以深化”。積分制管理模式在全面深化改革的進程中應運而生，又經過實踐的檢驗得到反復驗證。“人無完人，金無足赤”。盡管目前積分制管理模式持續推動著企業管理由傳統自上而下的縱向管理模式，日益向企業決策層、管理層與基層員工共同治理的橫向企業治理體系轉變，但不得不承認其也還存在著需要進一步完善與發展的地方，如積分到最后如何對退休員工進行有效的利益回饋、如何以積分制實現企業治理能力現代化等。好在實踐無止境、理論創新無止境，始終圍繞員工的需求做文章，一如既往將積分制與員工的利益訴求、價值追求相結合，與現代企業制度關于善待員工的理念與要求相適應，相信“長風破浪會有時”，積分制管理模式定能牢牢“拴住”員工的心，確保員工“一片冰心在玉壺”;定能為越來越多的企業所青睞，并為其他社會組織科學治理、人本管理提供借鑒。