中小企業ERP實施效果淺談

蔣美仙

(天津市金橋焊材集團有限公司,天津 300300)

中小企業ERP實施效果淺談

蔣美仙

(天津市金橋焊材集團有限公司,天津 300300)

在信息時代,ERP已成為眾多中小企業改善企業管理現狀、提高企業競爭力的重要工具,但我國中小企業實施ERP的效果并不盡如人意。本文以金橋焊材為案例,對ERP的實施效果進行了探討。

中小企業 ERP 實施效果

1 引言

在經濟全球化的時代，我國中小企業大批涌現和飛速發展，為中國的經濟發展做出了巨大貢獻。但中小企業規模小、人才缺乏、管理水平低，其生存和發展面臨重重壓力。因此，越來越多的中小企業力圖通過實施專業的ERP(企業資源計劃)來規范企業管理。但國內企業ERP用戶中，實施成功率不足30%，出現了ERP的 “三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，為此許多企業陷入資金深淵，無力發展[1]。

2 我國中小企業發展現狀

根據百度百科，中小企業，又稱中小型企業，它是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。在國際經濟環境大格局下，中小企業面臨的將不再僅僅是產品、人才的競爭，更是面對不斷變化的市場和跨國公司的挑戰。

3 ERP定義

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，中文翻譯為“企業資源計劃”，是由Gartner Group.Inc咨詢顧問與研究機構于20世紀90年代初提出來的[2]。ERP的形成大致經歷了四個階段：基本MRP階段、閉環MRP階段、MRPⅡ階段和ERP階段。

據美國生產與庫存控制學會(APICS)統計，使用一個MRP II/ ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益[3]：庫存下降30%～50%；延期交貨減少80%；采購提前期縮短50%；停工待料減少60%；制造成本降低12%；管理水平提高，管理人員減少10%，生產能力提高10%～15%。

4 中小企業實施ERP效果研究

ERP系統在國內外企業實踐中已得到廣泛的應用，這些應用中既有失敗案例，也不乏成功案例。國內外大量文獻通過案例分析的方法，對ERP實施成功的因素進行了探討。通常如果未能獲得項目批準階段所確定的投資回收率(ROI)，那么實施就可看作是失敗的，據此失敗的比率高達60%到90%[4]。

目前業界公認的最樂觀的成功率估計僅達1/3，甚至曾有過“成功幾率等于零”的觀點。還有學者的調查數據顯示，國外企業的實施成功率只有約33%，國內則更低，不到10%[5]。

5 案例分析

天津市金橋焊材集團有限公司(以下簡稱“金橋”)是國際國內大型焊材企業，生產經營“金橋焊材”，目前已成為世界焊材銷量第一的領軍企業，其銷量占據了國內三分之一、國際六分之一的市場份額，屬典型的制造型企業。

金橋于2008年8月份正式使用SAP系統。截止現在，公司SAP系統已經運行六年有余的時間，系統現有功能已實現了順暢運行。雖然各基本功能模塊，如財務、銷售、生產等均已實施，但各模塊真正的精華功能卻沒有實現，從這個意義上說，公司的ERP實施是失敗的。具體實施效果分析如下：

5.1 成本控制粗放

(1)物料消耗不準確：產品種類豐富，同一產品可能藥粉配方不同，或對應多種包裝形式，但由于保密性，或使用復雜性，系統做不到如實“消耗”相關物料。

(2)工時消耗不準確：因為有一些原料或半成品的特殊性，也因為效率或條件的限制，有些工序的產品工時無法及時準確計量。另，產品的二次加工，或者入庫后更換包裝形式所用耗用工時無法體現。

(3)水、電、煤的消耗分攤不準確。

5.2 大庫存

由于行業特性，或供應商供貨問題，各類主要原材料都備有大量庫存，有時甚至夠用1個月以上的時間；而小品種所需原材料由于訂購批量大而公司又想滿足重要客戶需求，可能會積壓幾個月甚至一年。

5.3 “無用武之地”系統排產模塊

由于配方的保密性、供應商送貨的不及時，及生產情況的復雜性，系統的排產功能派不上用場，完全依賴生產計劃員手工排產，相應的物料需求也完全依賴物料計劃員系統外控制。

5.4 “高攀不起”的數據分析功能

從數據倉庫中抓取各數據字段形成的報表是SAP系統的精華，可以方便用戶查看，更是領導形成各類決策的重要依據。排除PP模塊，以報表使用最多、也是用的最好的財務和銷售部門為例，兩個部門均自開發各類報表，銷售設專門崗位為相關領導提供各類分析數據，財務部門的報表也大多是經過自己加工后才能滿足需求。

5.5 “費時”的系統結賬

系統結賬時間已成為系統實施是否成功的標志之一，凡系統實施成功的企業，其結賬時間都由原來的半個月或者一周時間縮短為1至2天時間。金橋實施SAP系統以來，每個月結賬時間都在7至10天左右，且結賬期間需要多個部門加班共同完成。

以上既有行業方面的因素，也有企業管理方面的原因。既已花費巨資實施SAP系統，企業目前只能不斷改善自身問題，以更好的利用SAP系統，從而助推企業快速發展。

6 結語

目前，金橋在國內的市場份額已經達到飽和，企業發展也到了二次創業的轉型關鍵期，此時金橋更應夯實各項業務基礎，用ERP的思想規范各項業務流程。首先，重新宣揚ERP思想，不光要領導重視，直接接觸業務的員工們更要積極支持；其次，重新梳理各項流程，將存在問題最突出的環節積極進行流程重組；再次，整頓數據不統一、不完整、不準確的混亂局面，做到準確、規范、及時的數據傳遞及共享。

[1]李永征,黃磊.國有制造企業ERP應用研究[D].北京:北京交通大學, 2007.

[2]劉伯瑩,周玉清.MRP II/ERP原理與實踐[M].天津:天津出版社, 2001.

[3]李玲芳.ERP系統與中國企業[J].學習與實踐,2013.

[4]Krupp J.Transition to ERP Implementation[J].API CS The Performance Advantage,1998,10(1):4-7.

[5]Zhu C.Y.and G.H.Ma,New horizon of management—ERP and Supply Chain Management,China.