基于SWOT分析的中醫院集團化發展戰略研究

牛永祝 張春蘭 王曉萍

甘肅省中醫院經濟管理處，甘肅蘭州730050

基于SWOT分析的中醫院集團化發展戰略研究

牛永祝 張春蘭 王曉萍

甘肅省中醫院經濟管理處，甘肅蘭州730050

該文運用SWOT分析法對中醫院集團化發展的優勢、劣勢、機會和威脅進行了全面分析，在此基礎上，認為中醫院應該充分認清目前所處的行業環境，積極把握發展的市場機遇，進而提出中醫院集團化發展的戰略。文章旨在為在激烈的行業競爭中能夠持續發展的中醫院提出參考意見，使其順應醫療衛生體制改革的步伐。

SWOT分析；中醫院；集團化

隨著醫療衛生體制改革的步伐，醫療機構集團化發展已成為主要的改革路徑之一[1]。這為中醫藥事業的發展提供了新的契機。如何在日趨激勵的市場競爭中立于不敗之地是中醫院當前發展面臨的重要問題。該文運用SWOT分析法分析中醫院集團化發展所面臨的內、外部環境，這也是對中醫醫療集團發展策略科學制定的前提基礎，也為中醫院在激烈的行業競爭中能持續發展起到重要的參考作用。

1 概述

早在1982年美國舊金山大學管理學教授韋克里就提出了SWOT分析法，SWOT是由Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）和Threats（威脅）4個英文單詞縮寫而成，其本質是通過綜合和概括自身的內外部條件，來對自身面對的機會、優劣勢、威脅進行分析的一種方法[2]。利用SWOT分析法，現代企業管理通過客觀公正的評價企業的綜合情況，對領導者和管理者做出正確的規劃和決策是非常有利的，并制定出高效能的企業戰略，使企業得以永續發展[3]。

2 內部環境

2.1 優勢

2.1.1 共享核心醫院先進設備，提高集團資源利用效率中醫醫療集團以GS中醫院的設備資源優勢為紐帶，實行集團成員之間檢查、會診、轉診等資源共享的互助方法，其具有大型的醫療設備，而門類齊全的醫療設備都是各臨床科室根據學科專業發展所需來配置的，有些不能在成員醫院進行的檢查可送至GS中醫院，這在一定程度上提高了資源的利用率。

2.1.2 自制制劑內部共享使用，醫療技術和管理水平幫扶提高GS中醫院擁有37個品種的自制中藥制劑，自制中藥制劑在集團成員醫療機構內部推廣使用，同時根據集團成員醫療機構之間的差異，在醫療技術和運營管理等方面分別給予辨證的幫扶管理，不斷提高各醫療機構的醫療質量和管理水平，進而提高集團的社會效益和經濟效益。

2.1.3 集團成員之間信息化資源共享GS中醫院具有省內同類醫療機構中最先進的信息中心，依靠GS中醫院現有的網絡平臺，建立區域醫療信息平臺，優化各類醫療資源和信息，實現遠程會診和檢查信息的實時傳輸，增強核心醫院與基層醫療機構間互動，逐步明確各等級醫療機構職能，構建分級診療的服務體系[4]，有效落實“小病在社區、大病進醫院、康復回社區”，且對緩解民眾“看病貴、看病難”問題有一定程度的緩解[5]。

2.1.4 品牌效應拉動病源共享中醫醫療集團核心醫院GS中醫院目前省屬最大的三級甲等中醫院，具有國家中醫臨床重點專科4個，且骨傷科為省級臨床醫學中心，在省內具有很高的知名度。加入中醫醫療集團后，各成員醫療機構名稱掛牌為GS中醫院的分院，各醫療機構之間開展雙向轉診，通過核心醫院的品牌效應來發展各分院，使分院對患者的吸引力能夠增加，從而實現不同級別醫院之間醫療資源共享、優勢互補[6]。

2.2 劣勢

2.2.1 人力資源分布不均衡人才問題是中醫醫療集團發展的瓶頸，高層次人才主要集中在集團核心醫院GS中醫院，而各分院的高級職稱專業技術人員所占比例較少。分院所在地經濟落后是人才匱乏的主要原因，經濟落后不僅使得分院原有的大量人才外流，而且很難吸引外來人才。

2.2.2 科研實力較弱集團成立時雖然托管了某省屬中醫藥研究院，但由于中醫藥研究院薄弱的基礎科研能力。對此，在共同攻關的同時，集團各成員醫療機構還要加強同醫藥類高校的合作，形成聯合攻關的科研管理機制，方能使集團形成強有力的科研后勁。

3 外部環境

3.1 機會

隨著醫療衛生體制改革的步伐，國家不斷加大對中醫藥服務的投入，切實提升中醫藥在醫療服務中的作用，積極推進社區衛生服務中醫藥服務建設，發揮中醫藥“簡、便、驗、廉”的優勢，向城鄉居民提供均等、可及的中醫藥服務，這為中醫醫療集團的發展提供了良好的發展空間。

公立醫院的改革為中醫醫療集團的發展提供了契機，三級醫院分診制度的實行，為醫療集團的中小醫療機構增加了病源。同時在雙向轉診制度的帶動下，集團中小醫機構的疑難病癥患者被送轉診至集團核心醫療機構GS中醫院進行診治，不僅使核心醫療機構GS中醫院獲得了發展機遇，同時提高了集團中小醫療機構的社會效益。

隨著人們健康意識的提高，治未病理念漸入人心，而慢性病的發病率居高不下，為具有養生保健特點的中醫藥提供了巨大的發展機遇，進而為中醫醫療集團的發展提供了廣闊的經營空間。

3.2 威脅

省內各家大醫院在不斷加強自己的核心競爭力，而綜合性醫院是患者就診的首選，在一定程度上也分流了一部分患者，而基本醫療保險制度覆蓋面的不斷擴大和政策性降低醫療費用的措施也對中醫院低價位吸引患者的方式產生了一定的沖擊，再者社區衛生服務納入基本醫療保險使得常見病的患者在社區分流。

國家鼓勵社會資本辦醫政策的出臺，民營醫院和外資醫院以各種人性化的服務方式吸引患者，醫療行業間的病源爭奪戰將愈演愈烈。

人們保健意識和法律意識的不斷提高對服務水平提出了新的要求，醫療機構和醫務人員將面臨著巨大的壓力，從而為中醫醫療集團的發展提出了新的挑戰。

4 發展戰略

4.1 創新管理體制，打造集團品牌

集團核心醫院GS中醫院根據各成員醫療機構的管理模式，選派優秀的管理干部定期到成員醫療機構進行管理知識的培訓和工作的實踐，提高集團成員的管理水平和工作效率。突顯中醫醫療集團的區域優勢，利用核心醫院GS中醫院的品牌優勢，加大宣傳，帶動潛在病源，使集團內部病源轉診的程序和資源共享的模式更加完善。集團各成員依托核心醫院的技術力量開拓本地醫療市場，核心醫院病種患者分流至各成員醫療機構進行診治，集中優勢提升疑難危重癥的救治能力，從而達到集團內各醫療機構雙贏的目的。

4.2 提高服務質量，加強技術合作

為使集團個成員單位的醫療技術水平得到提高，核心醫院的人才、技術以及設備優勢能充分發揮，集團核心醫院通過派駐管理和技術團隊，運用以大帶小、以強扶弱的管理方式，在技術、科研、管理等方面給予幫扶[7]，提高集團成員的社會效益和經濟效益。同時，集團應建立基于內部的雙向轉診制度，成員單位之間實行綠色通道轉診。

4.3 轉換運行機制，提高運營效率

中醫醫療集團實行的是托管兼并和支援幫扶的松散型運行模式，集團核心醫院GS中醫院對各分院的約束力強度還不夠，而自身利益是各分院在執行集團決策時考慮比較多的，從而影響集團運營效率。因此，在集團基本架構已經搭建的基礎上，明確按照集團改革的既定目標，參與決策醫院運營中的重要人事任免、重大項目投資、大額資金使用、重大問題等事項，真正發揮理事會在集團中的核心作用[8]。同時，集團核心醫院應加強與各分院在運營管理、文化建設等方面的合作與交流，優化組織結構，充分合理利用醫療資源，轉換以市場為主體的運行機制，提高醫療市場應變能力。

[1]柯先明.蕪湖市公立醫院集團化改革實踐與思考[J].中國醫院管理,2012,32 (8):7-8.

[2]科特勒.營銷管理[M].上海:格致出版社,2009:48.

[3]吳舂容.醫院的優質服務策略[J].醫院院長論壇,2006，3(1):17-31.

[4]宮芳芳,孫喜豚,胡國萍,等.我國公立醫院集團發展現狀及展望[J].現代醫院管理,2013,11(3):4.

[5]熊季霞,陸榮強,徐愛軍.新醫改背景下公立醫院集團模式的治理與評價[J].南京中醫藥大學學報：社會科學版，2013,14(3):179.

[6]張巖.遼寧省公立醫院集團化現狀及未來發展探討[J].現代醫院管理, 2013,11(4):15.

[7]鄭志濤,孟薇,姜旭坤,等.區域中醫醫療集團運行管理模式的實踐與思考[J].中國醫院管理,2013,33(6):20-21.

[8]萬祥波,朱夫,楊揚,等.醫療集團化改革的探索與體會[J].中國衛生資源,2013,16(4)：262.

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A

1672-5654（2015）01（a）-0073-02

2014-09-22）

牛永祝（1984-），男，甘肅蘭州人，碩士，醫院管理研究實習員，主要從事醫院管理工作。