礦業企業跨文化沖突與對策研究

林健宸

(北京理工大學管理與經濟學院，北京 100081)

礦業企業跨文化沖突與對策研究

林健宸

(北京理工大學管理與經濟學院，北京 100081)

中國礦業企業在實施資源保障多元化戰略，利用“兩種資源、兩個市場”，參與全球礦產資源配置中發揮重要作用，海外投資規模不斷擴大。筆者分析了中國礦業企業員工在認知障礙、語言理解、溝通風格、價值觀、經營管理方式以及種族優越感等方面的文化差異，闡述了礦業企業在決策、經營、分配、管理等環節的跨文化沖突，提出了正確識別文化差異、建立趨同價值觀、實行本土化策略、強化跨文化溝通、落實跨文化培訓、跨文化深度融合等應對策略。

礦業企業；跨文化；沖突；對策

隨著經濟全球化、一體化與低碳化，中國經濟實力不斷增強，我國礦業企業對外直接投資規模不斷擴大、方式不斷創新，這有利于我國經濟發展與產業結構調整、優化資源配置、實施“走出去”戰略。把握國際商務政治、法律、經濟、社會文化、技術等環境，有效控制各種風險，提高地質勘探和礦產資源開發利用的成功率，是我國礦業企業對外投資面臨的重要問題。在國際商務多文化交叉的背景下，我國礦業企業如何面對復雜的文化差異，并尋找有效的應對跨文化沖突的經營管理策略，是我國礦業企業海外投資管理成敗的重要環節。

1 中國礦業企業海外投資步伐加快

1.1 投資規模不斷擴大

隨著新興經濟體以及發展中國家的城鎮化、工業化的持續推進，全球對礦產資源的需求將越來越大。中國經濟正處于快速發展，經濟實力不斷增強，但資源約束將成為影響國民經濟可持續發展的主要因素之一，因而要加快國外資源開發利用、實施礦業企業“走出去”戰略，保障國家資源安全。2014年1～9月，我國礦業企業境外投資總額達109.4億美元，同比增長139.7%。其中，并購金額86.6億美元，同比增長284.3%。

1.2 投資方式以并購為主，目的地較為集中

2014年3月，中國黃金集團在剛果(布)收購了一個銅鉛鋅礦，銅品位達4.8%，鉛鋅品位也較高；2014年4月，五礦集團成功收購了秘魯拉斯邦巴斯銅礦，投資約60億美元。但從地質勘探到礦產開發全過程的直接投資占我國礦業企業境外投資總額的比重較輕。目前中國礦業企業熱衷于投資南部非洲，對加拿大、蒙古、俄羅斯、拉美以及東盟地區也是中國礦業企業海外投資集中地。

1.3 投資礦業的企業類型

中國海外投資礦業的企業大致有四類：一是民營礦業企業，如浙江華友鈷業股份有限公司、鴻商產業控股集團等，這些民企很有資金實力，但總體規模不大；二是地質勘查類企業，如冶金、有色、煤炭等地質勘查公司(院)，它們有地質找礦技術支撐，但其經濟總量偏小，即使發現礦產資源也難以進入開采階段；三是大型企業，如中海油、中石油、五礦集團、中國鋁業、紫金礦業、中國黃金集團等，具有較強的技術管理優勢，經濟實力雄厚；四是金融企業(機構)，如國家開發銀行，其資本量很大，擅長金融財務管理，但對地礦技術、開采及開發的管理卻顯劣勢。

1.4 投資風險大、成功率較低

中國礦業企業海外投資不僅受制于東道國的政治、經濟、法律、社會、人力資源、技術等環境影響，還有項目地質環境、儲量與品位以及是否含有害雜質等方面的潛在風險。近年來，中國礦業企業境外投資逐步轉向風險勘查，雖然地質勘探風險大、周期長、成功率不高，但地質勘探項目數卻呈現逐年增長態勢。2013年，中國礦業企業境外投資失敗率約達八成。抓住盡職調查是提高礦業企業海外投資成功率的重要一環。

2 文化差異

文化差異是跨文化沖突的前提。管理學家戴維·A.利克斯曾指出：大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異[1]。由于跨國礦業企業員工在政治、社會、風俗習慣、文化及教育背景等方面的不同環境，導致他們在認知障礙、溝通風格、理解語言、價值觀、經營管理方式以及種族優越感等方面產生較大的差異。

2.1 種族優越感

種族優越感指的是以個人所屬民族為出發點去分析看待一切事物，往往偏愛本族群的生活方式，且以自己的生活方式為衡量標準，進而藐視其他族群的生活方式及其民族文化成就。 跨國礦業企業的經營管理者往往認定自己所屬種族比其他族群優越，自己的民族文化價值體系超越于其他民族體系；另一方面，經營管理者還常常按照本民族的生活方式、文化觀念和標準去理解、衡量其他民族員工的價值觀、行為舉止、風俗習慣、管理模式等。這就會造成一方員工的種族優越感與另一方員工的不滿情緒，甚至怨恨與對抗，逐步上升為跨文化沖突和民族感情沖突，導致跨國礦業企業經營管理陷入困境。

2.2 價值觀的差異

在價值觀方面，歐洲民主社會將自由、民主、公正與平等、人權等作為基本價值；拉美地區認同這些價值還主張獨立自主、愛國主義為基本價值；非洲的集體至上的群體觀，造就了分享與慷慨的特質與個人歸屬感。由于跨國礦業企業員工來自于多個國家，因此它是個由不同文化組成的共存區域。不同的文化決定不同的價值取向，不同的文化背景又決定員工采取具體的行為方式。比如在并購的跨國礦業企業中，并購方在文化價值觀方面始終處于領先地位，而被并購方企業的文化價值卻處于被動，甚至受到某種威脅。但是被并購方自身的文化底蘊，特別是對價值觀、宗教信仰、社會道德及規范等的認同依舊發揮作用。因此，跨國礦業企業的經營管理者和員工如都秉承各自所習慣的思維習慣、工作方法、溝通方式等，不愿意接受或難以接受“異國文化”，容易造成雙方沖突。

2.3 認知及語言差異

由于人們對不同文化缺乏知識和了解，且往往自戀本民族文化，甚至會前置不大正確的假設等，從而對外來文化信息產生認知方面的偏差，產生不當的解釋、不當的歸類和不當的判斷。溝通是指人際之間或群體之間相互交流、傳遞信息的過程，但是不同國籍的員工之間的交流，由于溝通方式方法的不同以及存在語言交流障礙，還由于對人生觀、價值觀、空間、時間、事項、風俗、友情等方面的不同認識，較容易產生認識、理解的差異。比如豎起大拇指手勢在不同國家卻有完全不同的含意。在美國表示為“棒極了”，而在尼日利亞卻被認為粗魯舉止。在跨國礦業企業經營管理過程中，如果不對認知、語言差異進行及時、妥善的調整，就有可能引致跨文化沖突。

2.4 經營管理理念差異

無論是國有、民營、股份制企業，還是合作、合資、獨資跨國公司，其內部經營管理必定受到本民族文化的影響。各民族文化在其自身發展的歷程中，逐漸形成了具有民族特色的傳統文化、價值觀念等，這些文化成就是各類企業管理模式、經營方式形成的前提。比如，西方大多數國家比較重視法律、法規、行為規則，在公司經營管理中，對企業負責人作出了嚴格明確的規定，權責利清晰，要求嚴格執行各項管理制度，并對公司經營進行規范管理、對企業員工進行規范約束。東方文化講究以人為本的管理理念，比較看重人與人之間的情感交際，注重言行禮儀，對企業經營方案往往采用“和風細雨”的組織協調方式，這與西方跨國公司在領導職權分配、經營管理理念等方面存有差異。

3 跨文化沖突表現形式

跨文化沖突不僅體現于跨文化礦業企業在異國投資、生產、經營、銷售全過程與企業所在地的文化傳統、價值觀念等的不同而產生的文化沖突，還體現在企業內部因管理者之間、員工與員工之間的價值觀、行為方式的巨大差異而引起的沖突?？鐕V業企業由于員工的文化差異以及差異本身的相互交融，使得跨文化沖突具有多樣性，主要表現在企業決策、經營、分配、管理等多個環節。

3.1 決策模式沖突

企業決策模式涉及具體的決策流程、決策方法、決策參與者以及決策負責人等?？鐕V業企業的決策目標受到雙方領導者在個性、意識、素質、專業知識、工作經驗等因素的約束，同時也受到決策執行結果的檢驗。跨國礦業企業領導者在決策目標上的沖突，是個帶有全局性、根本性的沖突。

3.2 價值觀沖突

中國受儒家文化的影響強調“重義輕利”，而西方企業則以追求最高利益為根本目的。由于對物質利益的態度不同、尺度不同，往往會造成礦業企業員工在具體行為上的較大差異。中國傳統思想注重德才兼備，西方人在選擇企業管理者時更側重個人能力。中國人注重群體與人際關系；非洲許多地區持有合作勝于競爭、親朋好友關系網是重要財富、個人主義沒有容身之地的價值觀；西方則崇尚個人主義，強調獨立人格及對個性的尊重，美國是最看重個人主義的國家。跨國礦業企業由于員工不同的價值取向，容易在崗位職責、薪酬分配等方面引發沖突。

3.3 行為方式沖突

有研究表明，中國與美國企業管理者的溝通行為方式有較大差異。中國管理者注重等級、平衡給予與獲得，工作較為被動，表達意見委婉；美國管理者則注重公開、表達意見坦率，語言扼要簡明，工作更加主動，注重具體事情的解決以及自身收益。中國管理者還重視穩健，相應的創新精神不夠強、市場競爭意識也缺乏。在西方企業管理文化中，一般情況下積極倡導全體員工大膽創新、善于變革[2]。在跨國礦業企業并購經營中，由于雙方行為方式的不相容、不理解，可以會造成對總體文化的不尊重，引發并購戰略的分歧與沖突。

3.4 管理方式沖突

在跨國公司經營管理中，往往由于母公司實行文化至上策略，不能以平等態度進行溝通與交流，嚴重影響員工的關系和交往。中國企業講的是人性化管理，即以人為本理念；西歐企業講的是參與管理，美國企業卻突出個人能力[3]。西歐企業文化比較重視科學、理性思維，形成參與管理的理念；美國企業文化傳統是崇尚自由主義、倡導個人奮斗、突出自我表現。在西方大多數企業中下級對上級管理者有一定的建議權和質疑權。中國企業則不然，下級員工要維護上級管理者的權威，無條件落實上級管理者指示，尤其是大型礦業項目習慣于半軍事化管理，這會導致當地員工的不滿。中國海外礦業企業遭到跨文化沖突的例子不勝枚舉，如紫金礦業控股經營的吉爾吉斯斯坦金礦發生了中國員工與當地居民的斗毆事件，造成數人受傷，并引發居民示威抗議；贊比亞的中資煤礦遭到當地工人的沖擊，導致中國員工傷亡[4]。此外，在緬甸、贊比亞等國，中國礦業企業所在地的民眾很貧困，對醫院、水、電等資源卻并沒意識幫助他們，這也可能引致文化沖突。

3.5 評價激勵等沖突

西方企業的績效評估最集中表現在評價員工只看結果，不看過程。中國企業績效評估不但注重員工的實際業績，也注重個人的思想道德表現，以及工作的過程。中國評價體系有論資排輩的現象，而西方企業并不認為年長就有特權，應完全依據個人的業績來確定評價結果。在員工激勵方面，西方人過度關心物質獎勵，中國人既關注物質獎勵也關心精神鼓勵。此外，企業鼓勵員工參與管理、對員工個人和家庭問題的關心程度，也會影響員工的凝聚力。

4 跨文化沖突應對策略

為增強中國礦山企業海外投資經營活力，促進企業持續健康發展，提高企業經濟社會效益，對化解跨文化沖突提出若干應對策略。

4.1 正確識別文化差異

文化差異客觀存在，但沒有好壞之分。中國礦業企業要盡量減少跨文化沖突，首要任務就是正確識別文化差異。不同的民族文化都具有各自的優勢與不足，跨國礦業企業管理者不能試圖改變某一文化，而要盡力去理解、識別、發現不同文化的優勢，充分調動不同觀點、不同方法的積極性，進而激發員工的主動性和創造力，實現揚長避短、優勢互補，不斷調整企業經營管理行為，建立行之有效的跨文化管理體系，推動跨國礦業企業的持續發展。

4.2 建立趨同價值觀

礦業企業員工不同的價值取向源于各自的不同文化背景，企業要設法將各異的價值取向逐步整合歸順于同一價值觀體系中，同時約束員工心理、規范員工行為。建立趨同的價值觀，跨國礦業企業就有了統一的經營理念、管理思想和行為規范，就有了確定企業員工的交往準則和衡量標準，就有了多元文化發展的凝聚力和不同文化群體的粘合劑。礦業企業員工也就能求大同存小異，使自己的思想和行動自覺地與企業經營戰略、管理目標相結合，從而提高員工的凝聚力和向心力，減少跨文化沖突，促使進企業健康發展。

4.3 實行本土化策略

跨文化管理要求跨國礦業企業經營管理者根據思維全球化、行動當地化的原則[5]，善于開發當地人力資源，盡量雇傭當地員工。本地員工熟悉、熱愛本民族詳盡的生活習慣和溝通方式，有利于企業對內對外的溝通；另一方面他們了解當地政府部門相關的法律法規和運行規則，同時還容易獲得本地民眾的信任，極大地促使跨國礦業公司在東道國站穩腳跟、開發經營。跨國礦業企業實施本土化策略，有利于降低海外派遣人員、跨國經營管理的高成本，有利于緩解當地社會對異國資本的危機情緒，有利于促進跨文化管理、提高海外礦業企業的經濟社會效益。

4.4 強化跨文化溝通

在跨國礦業企業中，由于文化不同、溝通不暢，會使企業管理者與員工之間產生距離，可能導致經營管理陷入困境。這就要求企業采取定期對話、會談等措施，充分利用互聯網、電子郵件等網絡平臺，以疏通保障溝通渠道。企業內部不定期開展領導者、員工、領導者與員工之間的對話，有助于融洽感情、縮小距離。對不同語種的跨文化溝通，采用互聯網溝通方式，可以避免雙方口頭交流時產生的誤解?？鐕①徆就ㄟ^對話，可使并購方優良的企業管理理念、文化價值觀等能在被并購方逐步得以理解、應用、融合。持續的溝通能使雙方產生共鳴、尋求共識，并逐步建立起跨國礦業企業新型文化。

4.5 落實跨文化培訓

開展跨文化培訓目的，就是要切實提高礦業企業員工對不同文化元素的識別能力和適應能力，強化不同文化背景的全體員工的交流與溝通，進而實現理解辨別文化差異、減少跨文化沖突的初衷。跨文化培訓的主要內容：認識員工所屬的民族文化；熟悉了解原有公司的企業文化；訓練文化敏感性及適應性；學習他國語言；訓練跨文化溝通能力和沖突處理能力；并購方的科學管理方法及經營理念。落實跨文化培訓能促使雙方了解、尊重對方文化，接受文化差異，消除偏見誤解、互為學習借鑒，進而降低跨文化沖突的可能性。

4.6 跨文化深度融合

跨文化融合既要確認各方共同遵守的規則，也要了解、認同多元文化，還要對不符合企業發展和文化融合的思維方式進行變革。通過溝通、學習、理解、培訓、改革達到礦業企業跨文化的深度融合。融合需要有足夠的包容性，但絕不是多元文化的簡單物理結合，而是在全體員工所共同理解和認可的基礎上所形成的一種全新的文化理念?？鐕V業企業文化要達到融合、協調、同化需有一個過程，關鍵在于企業內部要構建趨同的價值觀。只有這樣，才能實現企業文化深度融合和生產經營戰略目標。

5 結 論

隨著中國綜合實力日益壯大、對外開放全面深入，中國礦業企業海外投資規模將逐年增大，但海外投資面臨各種風險，不是所有的中國礦業企業都適合于海外直接投資。我國礦業企業應正視客觀存在的文化差異、采取有效策略應對跨文化沖突、最大程度地降低沖突的可能性，建立起適合跨國經營的企業文化，同時練好企業內功、強化盡職調查、加強風險意識、謹慎決策投資，提升科技水平與管理能力，才能適應國際礦業商務的競爭環境，不斷提高礦業企業的產品質量與生產效率。

[1] 余建年.跨文化人力資源管理[M].武漢:武漢大學出版社，2012:36，151，156-160.

[2] 吳亞群.略論跨國公司的跨文化沖突與對策[J/OL].http://www.paper.edu.cn/html/releasepaper/2005/11/223/.

[3] 張衛萍，雷翠紅.中外合資企業的文化沖突與對策[J].商場現代化，2006(4):232-233.

[4] 常興國，陳先達，史軍.2012年中國企業境外礦業投資形勢分析[J].中國礦業，2013，22(7):5-7.

[5] 齊紹洲，劉威，等.國際商務環境[M].武漢:武漢大學出版社，2011:217.

Research on cross-cultural conflicts and coping strategies for mining enterprises

LIN Jian-chen

(School of Management and Economics，Beijing Institute of Technology，Beijing 100081，China)

With increasing scale of China’s oversea investment，China’s mining enterprises have been playing an important role in involving in the global allocation of mineral resources.The concept of "two resources and two markets” has safeguarded implementation of the strategy of diversified resources.Authors of this study discussed cultural differences of Chinese mining employees in cognitive barrier，language understanding，communication style，values，management modes，and ethnocentrism，so as to clarify the cross-cultural conflicts of mining enterprises in decision-making，operation，distribution，management，etc.Finally，this study proposed countermeasures to identify cultural discrepancy，establish relatively similar value，practice localized strategy，strengthen cross-cultural training and melting，etc.

mining enterprise；cross culture；conflict；countermeasure

2015-01-16

林健宸，男，就讀于北京理工大學管理與經濟學院，研究方向為國際經濟與貿易。

F407.1

A

1004-4051(2015)08-0049-04