威立雅水務集團的沉浮

2014年7月24日，光大國際宣布，以9200萬元收購法國威立雅水務集團（下稱威立雅）在中國青島持有的污水處理項目全部權益。這一“套現”之舉，就被業內人視為威立雅收縮中國業務。

威立雅是進入中國最早、擁有水務項目最多的外資企業。回望其擴張版圖，自1997年進入中國，與天津市政府合作，拿下凌莊水廠改擴建與20年特許經營合同，此后十年間，又先后獲得上海、北京、成都、烏魯木齊、蘭州等全國29個水務項目。然而，近幾年，威立雅等幾家外資水務巨頭對中國各地的水務項目招投標不再熱情，很少參與競標，業內甚至出現了外資水務將退出中國的猜測。

外資水務公司進入中國，帶來行業的整體進步與規范，也促使中國水務市場發展從最初的盲目無序趨于理性。在業內人士看來，如果“退出中國論”成真，對于中國公用事業市場化的行業規范和充分競爭絕不是一件好事。

冒險家的樂園

2000年左右，中國各地政府掀起一股招商引資熱潮，各地對新成立的招商辦有一項外資利用能力的考核指標，這種特殊性也為外資大舉進入水務領域提供了先天契機。

水務是重資產領域，對投資要求極高。一位國內水務公司負責人稱，外資融資成本低，中國企業貸款利率上浮，且有其他費用，如此算來，資本利率約占9%-10%，而威立雅的資本運作模式可做到3%-4%。換算到具體項目上，國內企業估算有10%左右的利潤率才介入，而外資認為7%-8%的利潤率就敢出手，威立雅甚至可降至5%。

以威立雅為例，外資多為參股各地自來水公司，大多不占據控股地位，但會牢牢掌控運營權。資本投入上，更擅于尋找優質的合作伙伴，光大國際、中國平安、中信泰富、嘉里建設等中國資本機構都助力其在中國攻城略地。

因此，底氣格外足的威立雅，比蘇伊士環境集團等其他外資更為激進。“高溢價”模式是其重要的“王牌”。2002年就以上海項目小試牛刀，以凈資產3倍的溢價收購了上海浦東自來水公司的50%股權。

至2007年1月，威立雅又以17.1億元中標，獲得蘭州供水集團的45%股權，凈資產溢價達280%，遠勝出對手中法水務投資有限公司（為蘇伊士在華合資公司）、北京首創股份有限公司（下稱首創股份）分別為4.5億元和2.8億元的報價。當年，威立雅又以高溢價模式，接連拿到海口、天津等兩個項目。

談及蘭州一役，威立雅中國區副總裁黃曉軍曾總結，蘭州供水項目的價值在于對西部周邊區域的影響，這是威立雅在中國布局中很重要的一步棋。

業內人士分析，威立雅試圖通過個別項目“高溢價”擴大在華市場影響力，布局重點城市，借此打開周邊區域市場，又在其他項目上通過成本核算來平衡收益，實現其“從點到面”戰略，進而保持在華市場占有率。

然而，“高溢價”模式引發諸多同行的不滿與排斥，認為這是過度惡性競爭，容易破壞行業規則。

開源水務投資有限公司總經理周欣平認為，高溢價項目的更大隱患是高收益帶來的高風險，很容易導致項目最終執行不到位，并在政府與企業之間發生糾葛。

這種擔心很快成為了現實，外資在華的“水土不服”也逐一顯露。

管理“死角”

理論上，外資可以做到高效率的垂直化管理，但實操中往往沒有足夠的管理集中力，去管控到每一個項目的邊界，會留有漏洞和盲區。

在天津泰達威立雅水務有限公司（下稱泰達威立雅）接收外水遭環保組織舉報后，天津泰達投資控股天津有限公司（下稱泰達控股公司）辦公室主任邢荻告訴《財經》記者，該公司控股天津泰達威立雅，但不介入其具體運營。泰達控股公司直到環保組織舉報后，才知道有違規接收外來污水這回事，“大感意外，至今都很尷尬”。

據泰達威立雅內部人士透露，接收外水一事沒經過董事會的團體決議，而是由公司內部經營層人士決定。按合資協議，公司的實際運營管理權在法國威立雅水務集團。法方應委派總經理、分管運營副總經理及財務經理等三人。

在泰達威立雅與某送水企業2011年簽署的一份外水處置協議上顯示，代表公司方簽字的人名為“王濤”。王濤為泰達威立雅原分管運營的副總經理，因個人原因2013年已離職，該職位系由法方委派。

在環保組織舉報之前，法國威立雅是否知情尚不得知。上述內部人士透露，王濤的繼任者法籍人喬睿仍力挺收取外水。

按照財務慣例，泰達威立雅的年度財務情況要分別向母公司呈報，并將當年的凈利潤按股權分紅。邢荻表示，該公司上報的是財務匯總收入，通常注明每年共處理污水量，核算每噸水的收益，進而換算到凈利潤，分不清哪一筆是市政管網來的污水處理主業，哪些是外水收入。

無論威立雅總部是否知情，天津事件都暴露出外資管理不善及責任心缺乏。因為，如果母公司知情，就是知錯犯錯從事“灰色”生意；如果是子公司未走正規程序，自行簽訂合同，則企業凸顯垂直化管理末端有“死角”。

據一位原外企高管分析，外資水務全球化的管理模式是派駐高層，來管理大區公司以及在華總公司，分布在各省市的水務子公司也受其管轄，由于本土化需要，基本選用中國員工，高層也任用中國人，輔以嚴格的法律框架和流程控制。但是，這很難擺脫人員組織結構的“入鄉隨俗”。而更重要的原因是，“中國各級政府在環保意愿上始終支付很低，能省就省，能混就混，外資在中國很快也學會了。”

而越是市場化越應給子公司放權，讓子公司為自己的行為承擔責任，這也是現代管理的通行做法。但是，“垂直化管理是一把雙刃劍。它既可以保障公司自上而下執行力很強，但捂住缺點的能力也超強”。北京大岳咨詢有限公司業務總監畢志清認為，垂直化管理一定要讓外部信息充分公開，才能形成正向約束。

市場變局

中國的水務市場已發生變局，國內企業開始領跑。

一些國內企業，被資本市場認可為信譽好的優質客戶，融資成本降低，以北控水務集團有限公司（下稱北控水務，00371.HK）為例，融資的綜合成本不超過5%，與外資相差無幾。其次，管理、用人本土化，以及鞭長莫及的垂直管理模式弊端，使外企優勢也難以凸顯。

市政水務相比其他環保產業，技術密集性本身不強，而且早年外資帶來的技術很快被中國企業學會并廣泛應用。“水質的深層次處理才考驗更強的技術實力，但目前主要是供水、排水達標這種市政水務，國內企業與外資同臺比拼的是同等技術下的經濟性。”北控水務技術中心副總經理薛曉飛說。

中國水網的統計數據顯示，截至2013年底，水處理總能力約為1322萬噸/日的威立雅，已被快速增長的北控水務趕超，位列國內第二，而位列第三名的首創股份也距之不遠。此外，以桑德環境資源股份有限公司為代表的民營資本也駛入了快車道，在水務市場上盤踞一席之地。

威立雅在華污水處理項目在過去五年里，增量僅為幾十萬噸，而北控水務已經增量1500萬噸，超其百倍。

外資的核心優勢是精細化管理帶來的運營優勢。這種精細化管理，可體現在大數據的應用，以及在旗下眾多水廠中形成區域管理模式，即針對一系列、不同類型的水廠實現管理優化，進而通過成本控制帶來運營上的巨大收益。然而，這種優勢在發達國家會凸顯，但在中國尚不成熟的現有環境下還難以充分發揮。相反，國內企業深諳國情，更嫻熟于政府關系與公關手段。

受2008年及之后持續的金融危機影響，外資的全球市場戰略發生了重要調整。這種戰略調整的表現是，至少不再投資不擅長的領域和項目，因而對中國新的水務項目更為審慎。

2012年，威立雅全球執行副總裁、亞太區CEO穆橋石曾表示，2011年中國市場業務占全球業務的4%，希望逐步調整發展到6%。同時也期待金融危機的盡快結束，在金融危機結束后的五年里，預計能使這一指標增至10%。

上述目標是基于未來的三大業務重點：能源、垃圾處理（含有毒廢物和工業廢物處置）、以工業廢水為主的水務業務。由此可見，威立雅在業務戰略上已有轉型，市政供水不再列入重點。

對比另一組數據，威立雅在正值黃金盛年的2007年，宣布全球戰略中提及了在華野心：爭取未來將亞洲市場業務在集團內部所占的業務比重由不足2%增至10%-20%，并確保中國市場業務實現兩位數的高增長。

不過，中國水務市場的市場格局仍處于碎片化，中國水網研究院的統計數據顯示，中國水業市場化的集中度不高，目前中資、外資企業所占市場份額均不高。2013年排在首位的北控水務，供排水能力在市場占比也僅為2.75%。

對于威立雅來說，“綜合全國水項目，一定是盈利的，但收益率很低，遠沒有達到預期回報”。清華大學環保產業研究中心副主任薛濤表示。

此外，隨著公用事業的市場化進一步放開，未來的競爭將會白熱化。中國水網3月發布的一份產業發展報告預測，五年后，包括水務領域的中國環境產業可能會出現240家上市公司，以重資產和區域環境綜合服務集團為拉動，以細分領域專業化提供商為紐帶，形成環境產業金字塔結構。

社會環境對外企也不利。比如，蘭州4月自來水污染事件發生后，多有輿論指責外企實行雙重標準。其實，每個國家的環境標準不盡相同，進入一個國家后，符合這個國家各項標準是外企的第一要務。薛曉飛舉例稱，對來華外企而言，中國自來水項目有106項指標，那就沒必要執行歐盟的200多項指標。

另據業內人士透露，目前，部分地方政府“點名”不愿讓外資介入水項目，最大的顧慮是外資接手市政項目后，與當地民眾容易產生矛盾，進而影響到地方政府形象。

外資的市場作為如何，尚有很多不確定性。在業內人士看來，如果外資撤出中國，對中國水務領域絕對是一筆巨大損失，“弊遠遠大于利”，“有人從民族主義情緒上戴上有色眼鏡看外資，以為威立雅在中國瞎搞，應該重新交給中國政府和企業自己干。那樣只會更爛，效率更低”。薛濤說。

外資在中國才會使整個行業更規范、更透明和理性，其在資源配置中發揮了決定作用，也為環保及公用事業市場化注入了進步活力。北京大岳咨詢公司總經理金永祥說：“中國的市場是‘假市場，只有外資存在才可能是‘真市場。如果沒了外資，國內市場就成自娛自樂了。”