味全的挑釁

吳洋洋 林仲旻

這家遲到的飲品企業不僅想做冷藏果汁第一品牌，還想到牛奶市場分一杯羹。

還沒到年底的牛奶銷售旺季，華東市場的牛奶大戰便早早被引爆了。

發起挑戰的不是蒙牛、伊利這些老玩家，甚至不是在這一區域最強勢的光明，而是味全——你可能都沒把它當成乳品公司。

9月，味全上架了這款改了包裝、并重新制定了營銷策略的牛奶：把瓶裝改為紙盒，綠色包裝改為紅色；冗長的“牛奶履歷”替換為簡單的“無調整”，并讓這3個字在包裝和促銷標簽上都最醒目。

看到“無調整”的消費者通常會追問“是什么意思”，此時，等待在貨架旁邊的促銷員就上前提供解答：“就像水果不同季節的酸甜度不同一樣，奶牛在不同天氣喝水量不同，味道也不一樣。很多廠商為了標準化，都會做調整。我們不做調整，保持牛奶最初的味道。”不過，保持最初的味道并不容易。

“改包裝前，我們原本想：再不行就把這個產品撤掉。”味全冷藏事業企劃部資深協理謝雅慧說，這款換上新裝的產品已經滯銷3年多了。

2010年，味全公司從臺灣引進這款鮮牛奶，按照在臺灣受歡迎的原包裝上架，還增加了內地消費者最為關注的“安全品質”的標注，將牛奶全部生產過程制作成履歷，印在產品包裝上，并附上可供上網查詢的追溯碼，但消費者并沒有買賬。

現在，連續兩個月，貨架每天都空掉

這家進入內地13年的臺灣公司，正在盡力貼近本地市場的需求，而且，它開始變得敏銳起來—在超市貨架上，它緊挨光明乳業（16.31， -0.06， -0.37%）旗下的高端鮮奶品牌“優倍”陳列，而同一規格的產品剛好都比優倍便宜1毛錢。

這個略帶“挑釁”的定價策略，本意是要刺激光明公司的神經——算起來，這應該是味全冷藏事業部與國內乳品大公司們的第一次短兵相接。

在臺灣，味全是乳業的專業干將，但在內地，它卻是遲到的業余選手。現在，它想要迎頭趕上。

為這一天，味全醞釀了10多年。

時間倒退回2001年，帶著味全每日C、優酪乳、乳酸菌、鮮牛奶等多個拳頭產品，時任臺灣味全冷藏事業部主管謝宗鵬帶隊到內地考察市場。

“我到這里的大賣場來看，貨架上的鮮奶已經一大堆。”味全冷藏事業部副總經理謝宗鵬告訴《第一財經周刊》，像伊利、蒙牛、光明等本地公司，通過幾年的規模化經營，已經把牛奶的價格做到足夠低，作為后來者，味全不具有成本優勢。而那時內地處于奶制品消費早期，消費者首先追求的是便宜，差異化的高端產品還沒有市場。

競爭最小的是果汁。“我看到很多人喝的果汁是熱的。”謝宗鵬說。他說的是果珍，卡夫公司生產的固體飲料。但在北方，匯源已經賣了兩年常溫純果汁；在華東，作為乳品公司的光明也推出了一款果汁，而且是冷藏的，與味全每日C的產品形態非常接近。

光明果汁銷售慘淡，但它作為本地公司對本地市場的消費階段和趨勢判斷，被味全認為是重要參考。在它們的預期里，隨著收入提升、工作更忙碌，消費者會更注重健康，冷藏產品的新鮮、健康價值將受到重視。

“冷藏果汁是有機會的。”謝宗鵬得出結論說，而市場還處在起步階段，這就是味全每日C的機會。

但這個市場何時爆發，他心里沒底。領命到杭州建立味全冷藏事業在內地第一家工廠的時候，也只設置了很少的產能。

冷藏特性決定了味全只能在有冰柜設施的現代渠道鋪貨。產品首先在上海、南京、無錫、杭州4個華東城市的超市上架。

第一個月，銷售只做了三十幾萬元。不像常溫產品那樣有半年到一年的保質期，每日C半個月賣不掉就要下架倒掉。天氣冷時，消費者喝冷飲的頻次也減少。味全生產出來的果汁有1/2到2/3都賣不出去。

味全的第一個想法是通過廣告來救場。在當時，電視的確是具有強廣告效應的媒介。它找來香港明星莫文蔚做代言，想要傳達每日C品牌的健康形象，于是挑中胡蘿卜口味作代表。這是味全的果汁品類中唯一一款果蔬汁。電視畫面上，莫文蔚拔蘿卜的情景詼諧又具象。但那個階段，消費者還不習慣為健康將純果汁納入飲食結構，要他們消費果蔬飲料其實更難。即使味全最想瞄準的目標消費群—白領階層的女性，廣告似乎仍不夠命中要害。

推廣不得不回歸傳統的線下“試喝”。公司所有人員到超市現場，揭開一瓶一瓶的果汁，倒給每一個路過的消費者“喝喝看”。冷藏的純果汁口感自然比消費者喝慣的常溫果汁、稀釋果汁甚至“熱果汁”都勝出一籌。為適應內地消費者偏甜的口味，味全還在原料采購時選用了甜度更高的橙子。但一罐900毫升的果汁賣到15元的價格仍然難以被接受。相較而言，同為100%果汁的匯源價格要低1/3。

“不含防腐劑”的訴求也不太受重視，內地的消費者通常只是把它等同于廠商的宣傳策略，即便他們因口感接受了味全的產品和定價，回到家也不一定把它放進冰箱。存放久了，口感變差，甚至壞掉。味全還要不斷處理這種投訴，以挽回來之不易的脆弱客源。

高價格還阻擋了它像匯源那樣進入餐飲渠道，“酒水飲料是餐飲公司的盈利點，低進價的產品才有競爭力。”味全冷藏事業媒體活動主管朱婷告訴《第一財經周刊》。

撐了幾個月，味全每日C在整個華東區的總銷量都徘徊在幾百萬瓶規模。一時也沒有更好的辦法讓消費者迅速接受冷藏果汁。看起來，這不是個短期可以起來的生意。對中國內地的乳業市場來說，味全來晚了，但在果汁市場，似乎又來早了。光明冷藏果汁賣不好又不做推廣投入的原因，味全這時候大抵有了些許了解。

為平衡冷鏈和渠道成本，用更多的產品填充貨柜，至少讓每天往返杭州到上海、南京和無錫的冷藏車裝滿，味全在每日C上架一年后引入了第二個冷藏產品—乳酸菌。隔年又引入優酪乳。所有產品都在杭州生產，但制造濃縮果汁、制作乳酸菌和優酪乳使用的奶粉，都在巴西、新西蘭等成熟原料區采購。以相對輕資產的方式繼續在華東市場謀生存。

在這段焦灼的等待期，華東地區便利店的繁衍給味全冷藏事業帶來了新機會。與大型超市相比，“便利店在選址的時候就開始考慮如何貼近白領群體。”謝宗鵬說，這個渠道與純果汁的目標消費群高度重合。所有現代渠道中，便利店因所處位置和貨物陳列方式，使消費者到此隨機消費、愿意嘗鮮的比例最高，而對價格的敏感度卻最低。

便利店被味全當成最重要的渠道。它在這里上架了各產品線的小份裝，便于消費者一次飲用完。通過“買面包加價5元送果汁”或者“買果汁加價2元送面包”的方式，與便利店的自有商品做搭配促銷。原本兩樣加起來10多元錢，通過買贈，價格被降低到10元以下，這是到便利店解決早餐的消費群愿意承受的成本范圍。

“之后，這個群體到大賣場很可能就會為家庭購買同一品牌的家庭裝。”謝宗鵬說，便利店與大超市的配合戰，加快了味全冷藏產品的滲透速度和出貨量。

雖然價格比競爭對手高，但產品的獨特性逐漸吸引到愿意支付溢價的消費者，從而平衡產品的冷鏈運輸成本，以及不能進入現代超市以外渠道的損失。證明這種產品和價格策略可行之后，2004年和2005年，味全分別全線進入了消費能力相當的北京和廣州。

不過，使用同樣的方法，味全在兩個新區域的第一次嘗試都沒有獲得成功。

鮮度是一個劣勢。味全通過杭州的工廠向這兩個市場供貨，雖然都在運程一天可達的范圍內，但等味全的果汁、優酪乳、乳酸菌上架，北方的蒙牛、伊利和日本品牌養樂多，都憑當地工廠就近供應而早一天就上架銷售了。味全因此失去了一部分追求新鮮的消費者。

銷售周期變短，味全還必須用比蒙牛、伊利、養樂多、匯源等更快的速度賣貨。可是在這些新市場，味全也沒有競品那么大的品牌號召力。更糟的是，唯一能夠依賴的線下推廣沒有在北京、廣州兩地奏效。

問題出在產品的進入方式上

“我對我們的產品太自信了。”謝宗鵬說，這種自信讓他決定將所有已在華東銷售的產品同時帶入新市場。日后，他才意識到，正是由于調研不足、貿然進入，才導致味全冷藏事業在內地第一次擴張的失利。

實際上，每到一個新市場，味全都要反復解釋冷藏果汁與常溫果汁的差別。而站在超市冷柜前的推銷員既要顧著味全果汁，又要張羅乳酸菌，還要想著優酪乳和咖啡。更何況，北京既是匯源的大本營，也是蒙牛、伊利的大本營，而廣州則是養樂多——味全這個區域品牌，面臨的是各大業務線的全國性品牌巨頭。鋪得太開，味全很可能是四面樹敵。派駐更多的推銷員除了讓場面更混亂，還增加了推廣成本，總之并沒有解決問題。

現代渠道之外，味全也不敢招攬經銷商走量，它們要么沒有冷柜，要么為了省電，晚上把冷柜關掉，“就算現在，大家對酸奶能做到冷藏了，乳酸菌和果汁都還不見得。”

耕耘3年多，華東市場就在這個時間段里做到盈利，可北京和廣州卻依然年年虧損。“我也不敢跟公司保證再讓我虧兩年，我就能賺回來。”謝宗鵬說。雖然經驗里，冷藏事業都要撐個10年才能真正起來，但時逢乳業的三聚氰胺事件以及全球金融危機爆發的2008年，味全在華東區的業績也下滑到剛剛打平的地步。謝宗鵬自認壓力太大，出于不能虧錢做生意的想法，他選擇了退守。

新市場消費者主動建立冷藏果汁的習慣可能還要等上幾年，但如果促銷得當，味全其實有機會加速這一進程。可是它就這么錯失了一次機會。

退守的幾年里，味全在內地的冷藏事業還被康師傅易手，頂新接收股權成為控股方。沒多少人愿意一直守著這個成長緩慢還不斷受挫的事業。好在各種變動下，謝宗鵬一直都是味全內地冷藏事業的負責人。另一個核心職位—主管營銷的企劃部負責人謝雅慧也沒有變動。

1年后，經濟狀況回暖，華東區也重新進入上升軌道。2010年，味全再次進入北京。這次，它學聰明了：主打最有差異性的產品味全每日C和乳酸菌，并且從每日C里挑選大眾口味的橙汁、有深刻記憶點的蘋果汁和葡萄汁，第一批進入北京市場。之后才加上胡蘿卜汁、西柚汁等更小眾的口味，直接針對匯源的非冷藏果汁。

乳酸菌剛好在2006年進行了重新定位。品牌名從兒童化的“健百分”改為“味全乳酸菌”，2007年還投放了廣告，以女性白領為廣告形象，將目標消費群從兒童引向年輕公司人。之后，廣告畫面又以家庭結構出現，定位進一步擴大至家庭消費。2010年重進北京的時候，蒙牛和伊利都剛剛推出了各自的乳酸菌產品。更多的加入者降低了味全的消費者教育成本。

優酪乳和咖啡先被撇在一邊。味全對二次進京的目標非常明確：培養冷藏果汁和爭奪乳酸菌市場。推廣資源被聚焦。它還在公車等平面媒體上將“味全又回到北京”的消息廣而告之。

產品仍然由杭州遠程供應，但線下推廣的強烈攻勢一定程度上減少了產品在鮮度上的弱勢。

另外，與5年前相比，擁有冷藏設施的經銷商也變多，味全在直營渠道之外，選擇部分經銷商進行合作，把產品鋪到一些“夫妻店”去。

出于謹慎，味全第二次進入北京時并沒有同時進入廣州。它在看到新打法在北京見效之后才決定再次把貨鋪到廣州。但這也是讓謝宗鵬至今非常后悔的事。

技術上，味全乳酸菌已經突破了每100毫升含300億活菌的障礙，在華東和華北市場，它通過大聲強調自己的“300億活菌”訴求，對消費者強調“菌群如何影響腸道環境”的道理，以對抗養樂多宣稱的“助消化”定位。但到了廣州，時過境遷，養樂多趁味全缺席的時候在這個市場上打出了“300億活菌”的廣告。而此后，味全乳酸菌繼續把這個標簽貼在自己身上，當地消費者甚至因此產生誤解：味全“抄襲”了養樂多。

盡管產品上仍然有差別，例如，活菌數量會隨著時間和溫度變化遞減，味全能做到整個保質期內的活菌含量都在300億，競品只是在出廠時能做到這一點，到保質期末期已達不到這個值，只能在瓶體上用很小的字標示“出廠時”達到“300億”，但消費者并不懂得區分這一點。味全曾想過就此進行消費者教育，但已經戴上抄襲標簽的身份，反過來再放大這一點差異，可能給消費者留下更惡劣的印象。

味全每日C也沒打開局面。原本以為北方的冬季更長，冷藏果汁更不好賣。但事實上，到了冬天，每日C在南方下滑得比北方厲害。“北方的消費者在很多渠道接受的信息說‘冬天太干燥，要補充維C。所以他們反而會在冬天繼續喝果汁。”謝宗鵬說，各地的強勢品牌只是競爭中的顯性因素，另外，各地的消費習慣除了受GDP影響，不同的文化，甚至氣候，都會強烈地影響消費。

總之，謝宗鵬到現在都沒想出還有哪個產品能幫助味全在廣州打開局面。重回廣州的3年里，當地主管因業績差被換了一任，新接手者曾在味全的關系企業里操作過華南市場。

為給這些新市場增加更多贏的籌碼，味全正在規劃建設廣州工廠，以就近提供產品和做市場響應。廣州工廠預計2016年投產，供給北京市場的廊坊工廠明年就可以投產。

除了北京和廣州，東北的沈陽、西南的成都、中部的武漢等城市的工廠也在規劃中。味全的戰略是，“只要保持公司業務在華東的成長率不低于競品，就把資源都用于擴張新市場”。新市場除了新區域，還包括新產品。

在成都，味全遭遇了比在哪兒建廠更棘手的事情。一款叫零度果坊的NFC（Not From Concentrate非濃縮還原）果汁搶掉了它在當地1/3的營業額。它是在果園壓榨后原汁裝瓶的，與之相對，味全每日C是一種濃縮還原工藝的果汁，它將水果榨取后的濃縮汁運到工廠，再加水還原成原濃度。

NFC追求的理念與味全鮮牛奶正在訴求“無調整”相似，相比經過濃縮還原的冷藏果汁，NFC進一步減少了加工的痕跡。但涉及到承包和監管果園，加上運輸和市場未規模化之前的高成本，都推高了NFC果汁的價格。正在售賣的零度果坊售價是味全每日C的3倍。

不過事實是，零度果坊已經獲得份額，證明能消費這么高端產品的消費群已經存在。“我們在臺灣也有成熟的NFC類產品，”謝宗鵬說，“雖說消費習慣就是越喝越高端，但真沒想到會這么快。”味全決定在明年推出同樣技術的果汁，守住其在冷藏果汁品類中第一品牌的地位。

如果先前與匯源還是不同消費群，那這次的競爭就很直截了當了。除了零度果坊，中糧、新希望（14.95， 0.53， 3.68%）等食品業巨頭也在加入。

味全冷藏事業的對手遠不止這些。它的業務結構使它一直處于市場的交叉地帶。乳品領域的蒙牛、伊利、光明等，都是它需要應付的。

事實上，果汁實在是個市場容量有限的細分領域，匯源作為國內最大的專業果汁公司，其2013年的營收也不過40億元，而蒙牛、伊利、光明等乳品公司的規模都在400億元左右。在乳業飛速成長的10年里，這些擁有完備冷鏈系統的乳品公司，沒有誰真的把果汁看在眼里。13年前，味全冷藏事業正是就著這個空隙進入內地立足的。但它清楚，最大的事業空間是乳業。

味全自己的業務規模也反映了這一點。在其2013年的營收中，果汁僅占據了20%多的份額，乳酸菌和優酪乳份額一起分割了70%多。

進入市場更遼闊的乳品領域，這是味全，也是頂新的企圖

謝宗鵬告訴記者，相較于味全創始人黃烈火的家族，頂新治下的味全對內地市場更有企圖心。黃烈火家族時期，味全僅將奶粉業務帶入內地。1993年，它在北京成立了味全營養品事業部，其中并不包含液態乳品。而在此6年后，頂新入主味全，才將液態乳品作為其內地事業的一部分。

這種企圖心驅使味全冷藏事業不吝于做長線投資。事實上，2002年，味全每日C進入內地的第二年，味全就在安吉建立了牧場，以自己養奶牛的方式制定出收奶標準，在上游控制它的奶源品質。

2014年10月，謝雅慧去歐洲市場考察了一番，“它們的酸奶產品太豐富了！”回來后，謝雅慧跟老板報告說。7年前，正是她在別處市場看到的酸奶加谷物產品后，延伸出了酸奶加大麥的創意，就是后來熱銷的味全優酪乳大麥系列，產品更濃稠，尤其受到白領女性的喜愛。

將大麥煮到Q彈不爛，需要技術。大量生產的公司通常不愿意在這種小事情上分散精力。

類似的創新對味全冷藏事業的價值是決定性的，正是這些差異化產品讓這位遲到者避開了價格戰，從而在大公司林立的內地飲料市場上立足。

創新策略還將繼續影響它在乳業的表現。

（第一財經周刊）