媒介融合視閾下我國出版企業組織結構變革初探*
——基于組織趨同化現象

□文│石姝莉

媒介融合視閾下我國出版企業組織結構變革初探*
——基于組織趨同化現象

□文│石姝莉

現今我國出版業已進入高度競爭、快速發展的時期，在傳統出版與數字出版融合加劇的背景下，出版企業運作的外部環境越來越復雜多變。傳統的組織結構阻礙了出版企業的發展，為適應外部的生存環境，匹配組織戰略的轉型、業務活動的繁雜，出版企業迫切需要進行組織結構的變革。本文從出版企業所處的環境分析入手，依據權變理論與進化心理學變異理論，總結出版企業組織結構的動態調整原則并據此提出相應的策略選擇。

媒介融合 出版企業 組織結構變革

當出版企業發展到一定的階段，需要以戰略的貢獻來支撐企業的可持續發展，尋求競爭優勢的時候，組織的變化也由自然生成過渡到設計形成。“因此，那些希望成長的企業，即使只成長為中等規模的企業，也必須徹底思考并找到正確的組織結構。那種組織結構使它在作為小企業經營的同時，能夠成長為更大的企業。”[1]任何企業的發展都要受到環境因素變化的影響，如果企業不能及時適應環境發展變化就會被競爭對手所淘汰。因為變化的環境既能帶給企業無限的發展機會，又能帶來各種的風險。只有不斷對影響企業發展的外部環境及企業自身情況進行判斷與分析，并根據二者的匹配程度進行企業組織結構的調整與改變，方可實現企業的可持續成長。

一、出版企業戰略管理環境分析

隨著出版業的深入發展和媒介融合的不斷加深，基于文化體制改革、“十二五”發展規劃及“三網融合”的宏大背景，我國傳媒業融合之路的展開及推進要求身處其中的出版企業進行組織的重新劃分及結構的深度調整。

1.出版環境的變化

媒介融合是新技術、新媒體催生下的現實選擇，要求出版企業重新進行業務技能更新與內容資源整合，實現組織的多元化擴張及戰略轉型。在媒介融合的背景下，隨著市場結構的調整和市場邊界的變化，出版企業的戰略及行為也將發生改變，用以適應新的競爭規則并獲取新的競爭優勢。最顯著的特點便是出版企業間合作的大量涌現，同一產業內的企業亦或不同產業間的企業，競相開展廣泛合作，通過此舉提升出版企業的環境適應能力和組織變革能力。這種“握手”源于對競爭成本的節約，然而融合的出現意味著競爭的加劇，媒介融合進程中，融合創新的收益及成本弱增性的存在會不斷吸引其他產業的企業加入到媒介融合的陣營中來。隨著融合度的加劇，競爭成本也會增多，并帶來更加激烈的競爭，這迫使當前的出版企業改變過去層級式的企業組織結構，創新各種適應環境的出版企業組織結構，一來縮減競爭成本并提升組織運作效率；二來可通過完善激勵機制提升出版企業績效。與此同時，伴隨數字出版的深入發展，柔性組織、聯盟組織、集群組織、虛擬組織和網絡組織等擁有更強反饋力的出版企業組織結構無疑更匹配移動出版、跨媒體出版及按需定制出版等未來出版的發展需求。

2.數字技術的突破

媒介融合中表現最為顯著的便是在網絡與計算機技術的推動下，傳統出版、數字出版、廣播電視、電信、互聯網等的交叉與滲透日益增強，以及傳媒產業內部不同子產業間的合作與重組，其中就包括出版產業與互聯網、電信、信息等產業的融合。此外，隨著大數據處理、智能化應用和無線網絡的普及，出版業與信息產業各部分之間呈現出前所未有的緊密關聯。伴隨4G網絡的發展，數字出版將以閱讀功能為核心，依托不斷突破的終端技術，朝著智能化、網絡化與融合化的方向發展，走向更加開放的空間。

云出版是出版產業的一大新業態。自2012年后幾乎所有企業的出版閱讀業務都走向了云端，并實現了對多種操作系統的支持。[2]云出版平臺在內容數字化與深耕、全媒體出版產品制作、出版管理與版權交易、銷售分發交互性及大數據分析上有很大優勢，這將在很大程度上推動出版及相關企業的組織及業務結構的調整與選擇，其間必然包含組織層級制定、權利劃分及人員調整等。

3.受眾需求的改變

傳統意義上，出版企業看中的是圖書內容的創意與編排，及其對讀者的吸引程度，而站在讀者角度，審視其真正的需求與訴求（什么類型及內容的圖書）卻并不容易，這主要囿于出版企業對受眾（客戶、市場）需求的把握不夠準確。一來針對某種類型圖書的市場需求調查比較難做（全國或區域數據難以獲取等），二來市場需求調查的成本偏高（一般通過專業的調查公司來運作）。作為出版企業，滿足讀者需求是其目標價值實現的重要途徑之一，因此現代出版企業應將滿足及引領讀者需求與企業成長與發展有機結合，杜絕企業發展短視目標——以盈利為導向，而應把滿足受眾需求放在所有工作的首位。

此外，出版企業不僅應滿足讀者的顯性需求，更需努力挖掘讀者的潛在需求，以開辟出版市場的“藍海”，如促使出版企業逐步向增加出版產品研發和市場銷售環節比重、減少編輯加工環節比重的“啞鈴型”組織結構轉變，以增強企業對市場的敏感度，完成出版企業從靜態比較優勢向動態比較優勢的轉型。

4.利益相關者的博弈

伴隨媒介融合的加劇，出版企業的生產方式亦發生了重大變革，非標生產日益被標準生產所取代，大眾出版正被小眾出版所替代，流程管理正被行為管理所取代……不僅如此，隨著網絡信息技術發展的不斷飛躍，數字出版產業鏈的日趨復雜，面對日益增多的業內競爭者和行業參與者以及數字出版主導權爭奪的不斷升級，出版企業的組織結構調整壓力日益增大。出版企業內不同部門及出版企業與相關企業的關系表現出較以往大為不同的特質——從競爭走向了競合。如牛津大學出版社在2013年宣布成立全新團隊，致力于拓展亞洲區域的電子出版業務并專注發展授權出版項目。其成立的亞洲區團隊與區內的信息科技公司建立起緊密的合作關系，基于最新的科技能力和營銷渠道，為牛津大學出版社的學術、教學及詞典出版物積極開展授權業務。[3]

二、出版企業組織結構變革的理論依據

組織結構，是指一個有機體內各元素的構成方式及其功能的總和，它是執行管理和經營任務的體制，是表現組織各個部分的空間位置、排列順序、聯系方式、聚集狀態以及各要素之間相互關系的一種模式。[4]組織結構可謂是企業組織存在的根基與表現形式，一般而言，分為垂直的權利劃分（表現為縱向結構）和水平的協作模式（表現為橫向關系），二者相互結合，共同將企業組織的各項任務分派到各不同坐標環節，同時分配到具體部門與人員。組織結構既是企業戰略制定與具體實施的出發點，也是其落腳點。據此可以認為出版企業組織結構是出版企業為制定及完成企業戰略與目標，依據企業外在環境變化及企業內部特征（人員組成及水平、組織構成及狀態等）將企業人員進行結構化分配，劃分并確定人員的權利與責任。而出版企業組織結構變革則是出版企業依據所處環境的變化及企業當前狀態選擇更加合適的組織結構過程（對現有組織結構進行局部調整與改變，使內部結構與外部環境相協調匹配，對權責進行再次劃分與梳理），以此達到提升組織運作效率、減少溝通障礙、增加組織柔性的目的，其變革內容包含集權程度、權利關系、職務與工作再設計、協調機制等。

1.權變理論

匹配的組織結構能幫助企業有效實現規模經濟與范圍經濟，減少企業交易成本與代理成本，更能加快企業間及企業內部的信息流溝通速度，但其并非一成不變。因此針對具體的出版企業組織結構而言，一方面或多或少將延續其傳統的組織結構形式，另一方面將根據它環境的變化而變革。例如，對于像大學出版社這樣的專業性出版社而言，采用職能型結構（U型）可能運轉得非常良好，而對于出版傳媒集團這樣的大規模出版企業來說，卻可能更適合多分布結構（M型）。權變理論告訴我們，同一個問題在不同的“情境”中會有不同的答案。若出版企業始終處于相對穩定的競爭環境成長和發展，那么其組織結構及所形成的慣例必將使之高效率的運轉，但當環境更加復雜或不確定時，則需要組織自上而下依靠其固有的運作系統進行結構式的調整與變革，以適應動態的環境變化。

權變理論認為，對企業而言，并不存在統一而完美的所謂“最佳”的組織結構。在媒介融合與產業融合的今日，面對日益趨同化、按類型固化的出版企業組織結構，其組織運行效率、市場反饋速度、客戶滿意程度、行業競爭力量等諸多方面將不再適合企業的進一步發展與提升，因此筆者以為，我國出版企業組織結構將發生重大改變，其組織結構變革的目標應當根據出版企業具體的戰略目標、發展程度、管理水平、技術特征及產品依賴特征等進行選擇、構建適合自身的能夠實現信息順暢交互、問題快速解決、管理統籌協調的組織結構。

2.進化心理學變異理論

從進化心理學變異理論的角度來理解企業組織結構的變革過程即為：對組織結構的選擇、保留、剔除及變化的過程。變異即是對現存慣例的改變，將不再適合組織發展的結構慣例、管理慣例等進行調整或改變，當然對于習慣的改變是不易的，這不僅適用于組織中個人，也適用于整個組織、乃至相關組織。企業與生物體一樣有著自己固有的遺傳基因，正是這個基因決定了企業基本穩定的結構、特征和慣例，但遺傳是相對和保守的，而變異才是絕對和發展的，因此，出版企業的組織結構需要根據內外環境的變化而變化，進行改變、調整或重構。另外，組織的變異分為有計劃和無計劃兩種，生物界有“物競天擇”“適者生存”，因此，作為出版企業選擇有計劃地進行組織結構的調整與改變必然強于無計劃的被動選擇。

三、出版企業組織結構的動態調整

一般來說，企業的組織結構調整與確定取決于兩大方面——組織內部的戰略、規模與技術，及組織外部環境的不確定性。在媒介融合加劇的今天，當出版行業中某一強勢企業的組織結構形態、組織制度作用機制及其原理易于分析和模仿時，往往會被其他企業所效仿；現今不少其他行業所出現的新型組織結構，如項目管理團隊組織、學習型組織、網絡及虛擬組織、戰略聯盟性組織等已被出版企業或出版集團所模仿及采用。

但簡單模仿與趨同未必適合具體出版企業，單一的出版企業只能根據企業內外部環境的變化程度作出相應的匹配調整才能保持企業的競爭活力，促進可持續發展。首先是伴隨組織內部的戰略、規模、產品類型經營方式的變化而變化，如當出版企業通過兼并擴大組織規模時，原有的組織結構形態將隨之改變，選擇溝通更及時、層級更簡潔的組織結構將更合適。其次出版企業應當根據組織外部環境的變化調整戰略布局，并隨之變革原有組織結構，即組織結構應隨著出版企業的發展過程而不斷地推演、創新，從而尋求到最佳狀態。

1.出版企業組織結構的動態調整原則

首先，要從企業治理結構、戰略業務單元、經營主體三個層面上對出版企業組織結構展開分析，即組織結構的優劣分析原則：一方面分析哪些內部因素阻礙了當前組織結構的變革，從而挖掘出組織變革的動因；然后基于企業內外部環境，選擇或變革原有組織結構形態，創新及完善新的組織結構類型，以匹配企業新的發展戰略。例如：某出版企業的發展戰略需要根據不同地域及讀者需求制定針對性的出版產品，便可選用團隊組織等形態，此種組織結構賦予地域或團隊管理者更多的權力，便于其統籌區域工作、協調組內人員，因此針對大型出版傳媒集團可按其區域及產品內容的不同進行分類設置——即大企業內小團隊化。從組織構成來說，小團隊組織（或其他小型組織形態）與大企業之間屬于隸屬關系，因而具有更加靈活的環境適應性，同時可實現小團隊組織間的資源共享，甚至在一定程度上可以將大企業看作是由多個更富組織彈性的小團隊組成的企業集群，國際上不少大型出版企業，如維亞康姆集團、培生集團等均采用了此種組織設計。

其次，出版企業在進行組織結構調整時還需遵循企業價值鏈及關鍵崗位分析原則，出版企業創造的產品價值及比較優勢實則源于出版企業產品價值鏈上某些固有環節的價值活動，這些環節是出版企業核心競爭力的源泉。而出版企業價值鏈是集出版創意開發設計、出版內容編輯加工、出版產品制造銷售，以及出版企業與上下游企業、合作企業及讀者共同建立起來的價值鏈（或價值網），確定彼此的關聯及挖掘出版企業價值創造的核心至關重要。此外，針對出版企業的價值鏈分析還需顧忌到企業的非核心業務對企業戰略實施的影響程度，從而決定是否采取外包（外購）的形式。如針對數字出版，出版企業可基于受眾服務流程來規劃設計企業的組織結構，基于企業優勢及所處價值鏈的位置，選擇適合的數字出版環節進行深入挖掘，打造特色品牌，及時快捷地滿足讀者需求。

再次，出版企業組織結構調整的風險管理原則。出版企業作為一種客觀存在，其組織結構是對外部環境和內部資源的映射，當內外部均發生改變時，企業就要進行調整與變革以適應這種變化。組織結構設計與制定中至關重要的是企業員工權責利的分配，組織變革則不可避免地將涉及權利的劃分與重組，加之人的傳統觀念與固有意識歷來被認為是最難塑造和改變的，因此根據數據調查顯示，組織變革的失敗率遠高于其成功率。究其原因主要在于變革將面臨個人及組織層面的不解甚至抵制，涉及認知上的，但更多的則是源于利益方面的考慮。所以在組織結構變革中應綜合考慮，尤其對于重大組織變革，需深入了解各個層面的意見，在避免造成顛覆性破壞的同時，重點考慮如何滿足變革的內外部需要，易采用逐步推進式的策略對固有組織形態進行針對性的變革，保證企業良性運作的情況下助推企業成長。

最后，需按照綜合要素分析原則對出版企業組織結構進行調整分析。一是注意協調組織中橫向業務跨度與縱向層級的關系，增加橫向跨度一般容易促使員工較多關注本領域或具體部門的績效，而縱向層級的增多則會造成企業決策效率下降并形成官僚作風，因此對于以時效性出版產品（如暢銷書、教材教輔等）為主導的出版企業應合理控制組織縱向層級的劃分。二是有效協調集權與分權管理，相比較而言，分權管理體系通過給予出版人決策授權而提高組織效率和應變能力，并能鼓勵其勇于承擔更大的責任，激發創造性，但須控制授權人員數量，避免過激的內部競爭，做好組織整體規劃與協調工作。三是基于客戶需求和外部環境完善規范化管理體系（適用于如會計部及常規事務相關部門）的同時，制定靈活應變的管理模式（適用于編輯部、發行部等），這有利于發揮出版人的創造力。四是出版企業組織結構變革應根據讀者的需求進行有效調整，組織結構變革的目的是為了更好地適應企業戰略的調整，從而推動企業成長與發展，其最終目標是根據讀者需求的變化制作更富創意的出版產品，因此，出版企業組織結構變革的評價標準應以讀者（市場）的滿意度來制定。

2.現代出版企業戰略組織結構選擇

隨著出版市場及技術的變化、出版商業環境不確定性的增加，傳統科層企業日益難以適應新的競爭環境，企業組織結構的變革也成為必然。就出版企業內部組織結構變革而言，層級的減少是其內部組織結構變革最顯著的特征，表現為層級扁平化、運作柔性化和內部關系網絡化的特征，如目前出版企業的網絡化辦公，就是努力將各類信息整合在一起，實現網絡化即時辦公，造就扁平式的、柔性的組織結構。自2012年數字出版產業經歷了新一輪的產業鏈變遷和角色調整后，企業的組織結構變革逐步由企業內部的變革轉變為企業外部的組織結構創新上。

第一，網絡組織結構的興起。媒體產品多樣化的增加、出版產品和數字技術生命周期的縮短和全球競爭，使原有的組織結構不能滿足新的環境需要。而網絡組織設計的目的正是為了獲得適應性、敏捷性和伙伴聯盟的能力，如不少數字出版產品均是由不同企業通過合作來完成的。出版網絡組織實質上是各單一組織基于各自優勢與特色，通過整合的辦法（通過簽訂合作、聯盟合同），以實現提升整體核心競爭力及出版價值鏈的順利搭建。通過集成各成員的核心能力和資源，形成在技術、資金、管理等方面均具有優勢的項目團隊，達到整體戰略目的。[5]

第二，集群組織結構的組建。企業集群是指在某一特定領域中，大量產業聯系密切的企業及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁、持續競爭優勢的現象。[6]其具有強大的行業競爭優勢，是外部經濟在復雜空間的體現，是經濟活動的外部性與企業在地理位置上的聚集相耦合而形成的，可以說是地域性專業分工與協作的一種表現，如各省出版集團的形成及內部合作，一定區域范圍內各大出版傳媒集團的聯盟（遼寧出版集團與內蒙古出版集團的戰略聯合）等。

第三，虛擬組織結構的培養。虛擬組織是為了達到企業某些特定目標，經由分工與協作和不同能力與資源的整合，以及各方不同層次的權利與責任，而構成的組織的集合。[7]近年來的網絡及數字技術的高速發展帶動了虛擬組織的發展，伴隨媒介融合和產業融合的加速，以滿足讀者需求為目的，創新出版產品及形態為目標的出版虛擬組織，將憑借靈活多變的搭建及解散特征成為極具競爭優勢的新型出版企業間聯盟形式。

第四，聯盟組織結構的發展。聯盟組織又稱為聯盟戰略，最早由美國DEC公司總裁和管理學家羅杰·奈格爾提出，“被認為是企業間為實現各自的戰略目標，追求長期競爭優勢而達成交換彼此間互補性資源，改變企業雙方或多方的經營方式，互相整合，攜手控制共有體系的部分，共享利益共擔風險的長期合作安排”。[8]在強強聯合的媒介融合時代，企業聯盟具有如下優勢：不用實際聯合就可取的縱向一體化帶來的低成本和特色優勢；合作具有動態特征，可充分利用環境變化進行新的合作；共同創造新的產品價值；有助于聯盟企業間相互進行管理及技能交流，從而構建新的關系網絡和內部結構。

從我國出版產業發展趨勢和當前出版企業的現狀來看，鑒于企業生命周期理論（在企業生命周期的任何一個階段，其對組織結構都有不同的需求）和外部不確定影響因素的增多，急需出版企業組織結構的環境匹配度、內部管理水平及創新適應性都有相應提升，因此為使我國出版企業突破當前發展障礙與瓶頸，獲得進一步的飛躍與成長，在媒介競爭中占得先機和優勢，理應對其組織結構進行針對性的調整與優化，以期增強出版企業的動態能力，進而提高企業創新績效。

（作者單位：遼寧大學新聞與傳播學院）

[1]林志揚,林泉.企業組織結構扁平化變革策略探析[J].經濟管理.2008(2)

[2]徐振祥.2011年中國媒介融合研究述評[J].現代視聽，2012（8）

[3]張其友.出版企業內部組織結構的類型及分析[J].出版發行研究，2008（6）

[4]林華，陳鋼.出版集團數字出版組織及資源管理模式探討[J].科技與出版，2012（3）

[5]王東才.企業組織結構的趨同化現象分析[J].現代管理科學,2010（11）

注釋：

[1][美]彼得·F·德魯克.管理——任務、責任、實踐[M].孫耀君譯.北京:中國社會科學出版社，2010

[2]唐緒軍等.中國新媒體發展報告(2013)[M].北京:社會科學文獻出版社，2013

[3]王玉梅.首屆中國出版館配館建交易會15日舉行[N].中國新聞出版報，2013-09-10

[4]理查德L.達夫特(RichardL.Daft):組織理論與設計精要[M].北京:機械工業出版社,2000

[5]施紅俊,雷鴻君,金維興.大型建筑業企業SVL組織模式構思[J].建筑經濟，2003(2)

[6]項國鵬.西方企業戰略變革理論述評及其對我國的啟示[J].外國經濟與管理,2002(7)

[7]約翰·拜恩.虛擬企業[J].商業周刊,1993(2)

[8]劉力鋼.戰略管理——可持續發展觀點[M].沈陽：遼寧人民出版社,2010

*本文系遼寧省社會科學規劃基金項目“出版企業數字化轉型路徑研究”（L13DXW016），遼寧大學青年科研基金項目“電子出版產業的可持續發展研究”（2011LDQN31），遼寧大學第五批教學改革課題“實踐教學資源整合與優化配置研究與實踐”（JG2013YB0006）的階段成果