鹽湖股份：適時革新再續輝煌

□《中國農資》記者 吳江 張番

青海鹽湖工業股份有限公司是國內首家大型鉀肥工業生產企業，經過了幾十年艱苦卓絕的發展，在產能規模、資源利用、循環經濟等方面采取一系列創新之舉，不斷引領鹽湖資源開發和綜合利用的新理念。目前，鹽湖股份公司已經成為我國最大的鉀肥工業生產基地，是青海省四大優勢資源型企業之一，也是柴達木循環經濟試驗區內的龍頭骨干企業。

去年，鹽湖股份公司根據國內鉀肥市場格局和企業自身發展特點，大膽嘗試營銷體系改革，建立了“7621”的運營模式，通過與合作企業強強聯手實現市場資源整合和優勢互補。體制創新、營銷改革的大動作是繼產能擴大、產品提升之后的第二次“革命”！鹽湖股份公司脫胎換骨式的營銷變革與體制創新，絕對是中國鉀肥產業乃至化肥行業真正意義上的一場自我革命。

開篇語

近年來，中國鉀鹽鉀肥事業經歷了由規模開發向市場拓展的重大轉型，由基礎建設、研發技術、擴產上量，逐漸向市場、營銷、效益轉移，行業理念、經營意識逐漸與市場接軌。這標志著鉀鹽鉀肥已經全面進入體制變革、營銷創新、格局重構的輝煌時刻，并通過國產、進口、境外開發多條渠道的競合與融合，保障了國內鉀肥資源的需求。

在近日召開的“2015世界鉀鹽鉀肥大會”上，國內外鉀鹽鉀肥優秀企業云集、行業精英薈萃，為參會代表展現了國內外鉀鹽行業發展的先進技術成果和市場趨勢。中國農資傳媒記者在會上全程跟蹤報道、會后持續溝通調研，進一步全面觀察鉀鹽鉀肥行業和企業的發展。為此，在大會前期出版的《筑夢新征程——2015世界鉀鹽鉀肥大會會刊》的基礎上，《中國農資》周報將推出“世界鉀鹽風采錄”系列報道，從鉀肥生產創新、營銷變革、研發突破、市場布局、應用思路等多方面展示國內鉀鹽鉀肥企業為中國鉀鹽產業和農業發展做出的巨大貢獻。

審時度勢，深化營銷體系改革

隨著資源綜合利用成果的陸續釋放，目前鹽湖股份公司形成了600萬噸鉀肥生產規模，其中包括氯化鉀產能500萬噸、氫氧化鉀產能50萬噸、硝酸鉀產能40萬噸、碳酸鉀產能7.2萬噸。這一產能格局的形成為滿足中國鉀肥鉀鹽農業的需要奠定了重要的基礎。

鹽湖股份資源儲備的優勢已經充分發揮出來，但是，市場化運作需要塑造穩固的利益共同體，“鹽湖股份”更需要專注于客戶和價值鏈上的創新。“實現從產品到各地的轉變，改變單一的買賣關系，創造市場服務價值，是鹽湖集團一直以來在發展過程中努力檢驗的重要課題。”公司高層認為，市場的變化需要銷售方面更大的改革。在市場中要聯合可以聯合的力量，協同競爭，營造競爭主體“共贏”的格局。

化肥產業市場化相對滯后，主動轉型的體制創新便顯得尤為可貴。與此同時，鹽湖新一屆管理層不斷順應市場發展規律，逐步深化營銷體系改革。在鉀肥市場比較低迷，同時鹽湖企業發展循環經濟的大格局下，2014年，鹽湖股份公司采取了營銷體系改革的做法，建立了“7621”運營模式，其中包括7家直供商，6大運營公司，1家代理、1家包銷，1個開放市場。為了進一步重構銷售格局，鹽湖股份在營銷大融合模式中，聯合了國內肥料行業影響力較大、實力較強的企業，以股權為紐帶、以市場為依托，聯合成立南方、北方、西南、硝酸鉀、碳酸鉀貿易公司，劃定區域內鉀肥、硝酸鉀、碳酸鉀以及鹽湖集團所生產的其他化肥、化工產品的市場銷售。青海鹽湖工業股份有限公司董事長王興富闡釋道：“加強鹽湖集團公司與經營企業之間的合作，是我們共同的期盼。”青海鹽湖集團公司資源豐富，在資源開發上有廣闊的前景和優勢，與經營企業和下游企業聯盟可以實現優勢互補，促進共同發展。制定的目標就是開拓市場、創立品牌、降低成本，營銷改革思路首先要實現品牌戰略，打造品牌，擴大鹽湖品牌的影響力，以品牌為市場核心競爭力，經營團隊要深入研究銷售群體，加強以市場為中心的品牌戰略。

市場檢驗，改革創新優勢凸顯

體制創新、機制完善的結果是引燃了鉀肥行業營銷變革的“硝煙”。“7621”模式運作之后，進一步促進了鹽湖股份公司與合作企業之間的共同發展，以資源、股份、品牌等優質元素綁定市場、綁定客戶，也對市場形成強勁的拉動力。通過強強聯手實現市場資源整合和優勢互補，增強企業市場競爭力，搶占市場制高點，實現鹽湖產品進入市場、占有應有的市場份額、提升了鹽湖品牌價值的市場預期。這種全覆蓋式的網絡格局，為快速啟動區域市場起到了巨大作用，更緩解了青海地區淡旺季明顯的運輸環節時間差，節省了部分倉儲、物流成本，大大降低了中間環節費用，提高了產品的競爭力。對于鹽湖股份來說，這樣的合作等于是生產企業把倉庫前移，可以提前布局消費市場，加快產品的流通，降低運輸過程中降價的風險，并提高了鉀肥定價的話語權；對于流通企業來說，不但避免了存貨跌價虧損的風險，而且體現和提升了渠道的價值。

通過一年來市場的考驗，新運營模式的優勢顯而易見，企業營銷效率比以往有很大改善。青海鹽湖工業股份有限公司副總裁吳文好總結：“第一，這一運營模式在規范市場、穩定市場客戶、提高市場占有率上起到了很好的作用。由過去企業面對的幾百家客戶的‘點’，形成了16塊‘面’，提高了效率，規范了市場。第二，鹽湖股份公司在營銷渠道的建設上節省了成本。企業有這么龐大的產品體系，可想而知要建立多少渠道，通過‘7621’的模式將‘點’變成‘面’，可以節省物流倉儲費用，去年公司在此項費用上節省1億元。第三，鹽湖的營銷體系在借勢借力、借船出海的基礎上更加貼近市場，讓市場的變動掌握在企業的經營當中，鍛煉了企業的營銷隊伍，提高了運行效率。第四，倒逼了企業的產品定價機制的形成，促使市場價格體系的建立，使鹽湖的價格導向向客戶價值導向轉變。第五，專業的事情由專業的隊伍干。公司利用了合作伙伴的專業能力、網絡能力、渠道能力進入市場，起到了四兩撥千斤的作用，去年鹽湖股份公司銷售各類產品500萬噸，與2013年330萬噸相比，增加了近180萬噸。這些都是企業營銷體制改革的結果。”

轉變思路，指引行業改革方向

可以說，王興富的這次探索，創新出一個鉀肥市場變革的機會，業內人士也認為，鹽湖股份與國內流通企業成立合資公司，是生產企業轉變思路的一種舉措。“如果生產企業自建渠道的話，不但要投入高成本，而且還會對原有的渠道造成沖擊，與國內大型企業合作成立貿易公司，不但體現了渠道的價值，更重要的是加快了貿易產品的流通速度和市場布局，可以說是一個雙贏的選擇。”難能可貴的是，這種競合模式無疑指明了化肥行業創新改革的方向，也為氮肥行業的廠商合作提供借鑒和參考。

鹽湖鉀肥的整合之舉，被行業看作是對未來國內鉀肥供應格局未雨綢繆的布局之作。在青海運力尚無根本改觀的情況下，從戰術改變到銷售遷移的戰略調整，不失為一種明智的抉擇。把經銷商和代理商綁在一輛“戰車”上，避免了相互之間的價格戰，同時解決了運作資金問題，更是一種借力打力。

青海鹽湖工業股份有限公司總裁助理、銷售分公司總經理徐世森告訴記者，這種轉變首先是經營思路的轉變，“變競爭為競合”營造了共同營銷的格局，使企業獲利、農民受益，協同競爭也穩定了市場秩序。二是通過“鹽橋”品牌的整合，在鉀肥市場構建了統一有序的市場競爭方式，規范了市場操作行為，打破了既有單一的營銷模式，嚴格了市場邊界，建立了以聯營、代理、包銷、直供“四位一體”的市場運作形式。徐世森堅信，只要建立了誠信、互惠共贏、優勢互補的原則，鹽湖的事業會取得更大的發展，合作企業會有豐厚的回報。徐世森說，鹽湖股份公司建立了能與市場對接的價格管理體系，快速應對市場變化，逐步形成以產品價值為導向、以價格為杠桿的價格支撐體系，實現以“價格導向”向“顧客價值導向型”的轉變。

青海鹽湖工業股份有限公司銷售分公司黨委書記、副總經理段盛青對于營銷變革同樣信心十足。“鹽湖集團產品通過以資源為紐帶，即依托市場資源，同時實現資源與市場的對接。”段盛青說，這是一次探索、一次創新，也是大家共同的一次機會。青海鹽湖集團公司資源豐富，在資源開發上有廣闊的前景和優勢，合作潛力巨大、前途廣闊。優勢企業將各自的優勢體現出來，可以共同營造“雙贏”局面，在互利共贏的原則下，開創共同的事業。

面臨產能過剩的化肥行業，誰的轉型做得早，誰就最先走出低谷。創新規則、完善體制固然是一個國有企業自身發展的需要，也是作為市場參與者的一種責任，但是鹽湖股份公司這步“棋”，更是企業貼近市場、對于后市預判的一種先知先覺。