領導學研究中的下行傳遞效應：表現、機制與條件*

王 震 許灝穎 杜晨朵

(中央財經大學商學院,北京 100081)

1 引言

在組織管理領域,領導有效性是一個熱點課題。以下屬反應為領導有效性指標,大量研究考察并證實了領導者對下屬的影響(Derue,Nahragang,Wellman,&Humphrey,2011)。其中,有一類較為特殊,它們關注領導-下屬互動中領導者某些特征和行為對下屬同類特征和行為的影響,這被稱為下行傳遞效應(trickle-down effect)(Aryee,Chen,Sun,&Debrah,2007)。

自Tepper和Taylor(2003)關注并證實公平感的下行傳遞效應后,此類研究陸續出現,已成為研究領導學的一種新范式(薛會娟,楊靜,2014)。相比傳統范式,它提供了一個探究領導影響下屬的獨特視角。新近有研究對下行傳遞效應做了介紹,為國內學者了解其涵義、特征和理論做出了貢獻。可惜的是,這些研究還存在一些不足：(1)在內涵界定方面,認為下行傳遞效應是“不同層次的領導者之間存在密切的、自上而下的影響”、“這種影響是由高層領導傳遞給中層領導,進而傳遞給基層領導,最后對其產生作用的”、“傳遞模式下的領導效應必須有一個中介層,或探討高層-中層-基層領導-員工的行為滴漏”。但其回顧的不少文獻都不符合此界定,表明其對下行傳遞效應的界定不甚清晰。實際上,下行傳遞效應并不要求不同層級領導者的存在。只要領導者的特征和行為通過下行影響引發下屬表現相同特征和行為,即為下行傳遞效應(Ambrose,Schminke,&Mayer,2013)。(2)在內容全面性方面,梳理了10余篇文獻,涉及公平感、組織支持感、道德領導和辱虐管理等幾個變量。實際上,有關下行傳遞效應的實證文獻已有50篇,涉及心理資本、情感、組織認同、創造力、組織公民行為等24個變量。(3)在影響效果方面,未總結下行傳遞效應對下屬、團隊的作用。(4)在作用機制方面,對下行傳遞效應內在發生機制的介紹不全面,且未討論此效應的邊界條件,難以準確說明領導-下屬/團隊互動中下行傳遞效應如何(how)發生和何時(when)發生。

凡走過的,必留下痕跡。為全面呈現領導學研究中下行傳遞效應,本文系統搜集了50篇實證文獻(包含62項研究)進行述評。我們首先從主體和變量一致性兩方面,對其進行精確界定;在此基礎上,從下行傳遞效應的表現形式、影響效果、發生機制和邊界條件進行歸納和評析;最后,從研究內容、影響效果、作用機制、研究情境方面提出未來研究方向。

2 對下行傳遞效應的界定

下行傳遞效應起源于經濟學界,而后在領導學領域得到應用。目前,對下行傳遞效應還未有一致界定,這使得其內涵和外延不甚清晰。本文從主體和變量一致性兩方面界定。

2.1 傳遞主體

在下行傳遞的主體上,最初研究多關注領導與下屬間的傳遞(Aryee et al.,2007;Tepper&Tayor,2003)。實際上,下行傳遞效應也存在于領導和團隊之間。新近研究已開始了這方面的考察(Ambrose et al.,2013;Sy,C?té,&Saavedra,2005;van Kleef et al.,2009;Volmer,2012;Yaffe&Kark,2011)。與下屬一樣,領導者所在團隊是一個重要主體,它們的情緒、認知、態度和行為對組織有重要作用,因此在領導-團隊互動情境下考察下行傳遞效應是非常必要的。

2.2 傳遞變量一致性

下行傳遞效應定義的一個分歧是變量一致性問題。盡管多數研究強調傳遞變量的一致性,即領導的情緒、認知、態度、行為等引發下屬或團隊的相同反應,也有一些研究未強調這個標準。例如,Erdogan和Enders(2007)將“領導組織支持感→領導-下屬交換→下屬滿意度/績效”的影響路徑也稱之為下行傳遞效應。我們認為,這強調的是處于組織高層次的主體對低層次主體的影響,但與同一變量自上而下地傳遞有顯著不同,因而不是嚴格意義上的下行傳遞效應。

綜上所述,本文將下行傳遞效應界定為“在組織情境下,領導者的特征和行為通過組織垂直的管理層次自上而下地進行傳遞,最終引發下屬和團隊相同特征和行為的過程”。

3 文獻檢索與研究概況

根據上述界定,我們在2013年3月、2014年1月和2014年7月三個時間點,以“trickle-down effect”、“cascading effect”、“下行傳遞效應”、“垂滴效應”、“滴漏效應”和“涓滴效應”在主要的數據庫進行了摘要檢索。為盡可能確保文獻的全面性,我們還在2014年11月,對6本英文期刊(AMJ、JAP、JOM、JOB、PP和LQ)上近 3年(2012～2014)的所有文獻進行了手工檢索。在剔除非領導-下屬/團隊情境下的研究后,共得到50篇文獻,涉及62項研究。其中,有3篇文章構建了下行傳遞模型,但僅進行了局部檢驗或分樣本檢驗(Aryee et al.,2007;Eisenberger et al.,2014;Tepper&Taylor,2003)。考慮到這些研究均明確提出了下行傳遞效應,且研究發現能在一定程度上支持這種效應,我們將其納入分析。

經過編碼,現有研究涉及24個傳遞變量。我們參照一些分類框架(如Ajzen&Fishbein,1980;Weiss&Cropanzano,1996;Zhao,Wayne,Glibkowski,&Bravo,2007),根據傳遞變量的本質屬性,將下行傳遞效應劃為類狀態特征、情感、認知、態度、行為和關系 6類1需說明的是,有少數研究雖然旨在考察領導態度(或行為)對下屬態度(或行為)的影響,但領導態度(或行為)的測量是由下屬感知/評價的。對于這種情況,我們按照變量的本質屬性(而非實際的測量形態)進行分類。。

為了更直觀呈現研究狀況,我們將各研究的傳遞變量、中介變量、調節變量和發生機制梳理成了一個模型,如圖1所示。

(1)圖1包括四個區域,分別代表一個解釋框架。由于社會信息加工理論是一個根源性解釋視角,我們將其置于圖1的中心。

(2)根據各研究使用的解釋框架,我們將傳遞變量、中介變量及調節變量置于相應區域。

(3)調節變量前的符號(*、1、2、+、–)說明了具體的調節效果。其中,*代表直接調節兩個傳遞變量的關系;1代表在“傳遞變量→中介變量→傳遞變量”關系的第一階段起調節作用;2代表在第二階段起調節作用。+代表變量對傳遞效應起正向調節(強化)作用;–表示變量對傳遞效應起負向調節(弱化)作用。

4 下行傳遞效應的表現和影響

4.1 類狀態特征的下行傳遞效應

類狀態(state-like)特征是個體的一種介于特質和狀態間的心理狀態,這些特征比較容易改變和開發,典型的變量包括心理資本、幸福感、感恩、寬恕等(Luthans,Avolio,Avey,&Norman,2007;柯江林,孫健敏,李永瑞,2009)。從寬泛角度講,那些相對穩定的但又可以改變的目標導向、工作倦怠、工作投入和底線心智也具有類狀態的屬性。

圖1 領導學研究中的下行傳遞效應：傳遞變量、中介變量與調節變量

4.1.1 心理資本

在類狀態特征中,心理資本的下行傳遞效應得到了最廣泛探討。心理資本(psychological capital)是以樂觀、希望、韌性、自我效能四種積極心理狀態為基礎的概念(Luthans,Youssef,&Avolio,2006)。早期學者認為它能在領導與團隊成員、成員與成員之間互相影響(Norman,Luthans,&Luthans,2005)。新近研究證實了它在領導和下屬間的下行傳遞效應(Avey,Avolio,&Luthans,2011;Avey,Richmond,&Nixon,2012;Hodges,2010;Story,Youseff,Luthans,Barbuto,&Bovaird,2013)。

早先研究主要采用實驗法,觀察充當下屬的被試的心理資本是否受領導心理資本的影響。Avey等人(2011,2012)的兩項研究均發現,高心理資本領導組被試的心理資本顯著高于低心理資本領導組被試,且表現出更高的問題解決能力和創新能力。Hodges(2010)發現在參與領導者心理資本提升計劃的領導團隊中,員工的心理資本有較大提升,且顯著高于未參與提升計劃的領導者所管理的員工。新近研究開始在組織情境下進行。Story等(2013)和同事以某跨國公司的79名領導和229名下屬為對象,證實領導者心理資本會通過領導-下屬交換的中介作用影響下屬心理資本。任皓、溫忠麟、陳啟山和葉寶娟(2013)以一家國有企業集團的66名團隊主管和369名成員為樣本,發現團隊領導的心理資本能正向影響團隊成員的心理資本,進而激發他們的組織公民行為。Xu和Liu(2014)以44名團隊主管和307名員工為對象,發現領導者的心理資本能傳遞給下屬,進而提高他們的工作投入水平。

4.1.2 目標導向

目標導向(goal orientation)是個人關于發展或是證明其自身能力的一種傾向,分為學習目標導向、證明目標導向和回避目標導向三種(VandeWalle,2003)。學習目標導向者會通過獲取新技能和掌控新情境去提升自身能力;證明目標導向者會通過尋求對自己能力的肯定評價去證明自身能力;回避目標導向者則會通過逃避對自己能力的否定評價去表明自身能力。Dragoni和Kuenzi(2012)采用美國西南部多個行業的230名團隊主管和1150名成員為研究對象,發現在某些團隊中(有機式結構的團隊、領導任期較長的團隊中),主管的學習、證明和回避導向會塑造團隊形成同樣的目標導向,進而對團隊績效產生影響。

4.1.3 工作倦怠

工作倦怠(job burnout)是個體對工作中持續不斷的情緒和人際關系壓力的消極反應,具體表現為情緒耗竭、玩世不恭以及個人成就感喪失(Maslach&Jackson,1981)。工作倦怠和與其相對應的工作投入(job engagement)是對員工心理幸福感(psychological well-being)的兩種衡量(ten Brummelhuis,Haar,&Roche,2014),因而是一種類狀態特征。在對新西蘭199名領導和456名下屬的工作-生活關系進行調查后,ten Brummelhuis等人發現領導的家庭-工作沖突(family-to-work conflict)會引發其工作倦怠。領導者的工作倦怠會進一步地通過情緒(affective crossover)和行為交叉影響(behavioral crossover)機制而引起下屬工作倦怠：在情緒機制方面,領導的工作倦怠使其產生負向情緒,進而誘發下屬的負向情緒,最終導致下屬工作倦怠;在行為機制方面,對工作感到倦怠的領導會減少對下屬的支持行為,從而引發下屬工作倦怠。

4.1.4 工作投入

工作投入(job engagement)是個體穩定、持久、具有傾向性的積極工作狀態,包括奉獻、活力和專注三種成分(Schaufeli,Salanova,González-Romá,&Bakker,2002)。ten Brummelhuis等人(2014)發現領導者的家庭-工作增益(family-to-work enrichment)會激發其工作投入。不同于工作倦怠的下行傳遞效應,領導者的工作投入只會通過情緒交叉影響機制作用于下屬的工作投入：領導者的工作投入使領導有更多的正向情緒,領導的正向情緒會引起下屬的正向情緒,最終提升下屬的工作投入程度。

4.1.5 底線心智

底線心智(bottom-line mentality)是指為保住底線結果而愿意忽略其他一切的單向思維(Greenbaum,Mawritz,&Eissa,2012)。基于美國多個行業的113組員工-同事-主管配對樣本,Greenbaum等 (2012)從社會認知理論出發,證實了主管的底線心智能顯著影響下屬的底線心智,并對下屬的社會阻抑行為(social undermining)產生間接影響,且這一過程還會受到下屬核心自我評價及盡責性的影響。

4.2 情感的下行傳遞效應

情感(affect)是個體短時的情緒體驗(emotion)和持續時間相對較長的心境狀態(mood)(Ashkanasy,H?rtel,&Zerbe,2000)。

基于領導-下屬互動情境,研究發現領導的積極情緒有利于下屬積極情緒的形成(Bono&Ilies,2006;Eberly&Fong,2013;Johnson,2009;Lewis,2000;Sy et al.,2005;ten Brummelhuis et al.,2014;Visser,van Knippenberg,van Kleef,&Wisse,2013;Volmer,2012)。積極情緒的傳遞最終會提升下屬績效(Johnson,2009;Visser et al.,2013)和工作投入(ten Brummelhuis et al.,2014),并使他們對領導有效性(Bono&Ilies,2006;Eberly&Fong,2013;Johnson,2009)有較高評價。反之,消極情緒的傳遞則會使下屬產生工作倦怠(ten Brummelhuis et al.,2014),并使他們降低對領導有效性的評價(Eberly&Fong,2013)。

基于領導-團隊互動情境,Sy等人(2005)、van Kleef等人(2009)和Volmer(2012)均發現情緒積極的領導有助于團隊形成積極的情感基調(group affective tone),使團隊表現出更有效的協調活動(Sy et al.,2005)和更高的團隊效能(Volmer,2012)。

4.3 認知的下行傳遞效應

總體來看,認知的傳遞效應主要有兩類：第一類是領導者的認知首先影響他們對組織和下屬的行為表現,這些行為表現再進一步影響下屬的認知判斷。第二類則是直接影響。

4.3.1 組織公平感

組織公平感(organizational justice)是員工對組織公平性的認知(Colquitt,2001)。現有研究涉及程序公平感和互動公平感：前者是員工對分配程序和方法的公平性感知;后者描述了員工在人際互動中感受到的公平性。

在程序公平感方面,Tepper和Taylor(2003)使用某軍事組織的373個領導-下屬配對樣本,發現領導的程序公平感會通過其表現出的組織公民行為而影響下屬程序公平感。

針對互動公平感,研究者在不同層次了考察。在個體層次上,Aryee等人(2007)以某通信企業的47名主管和178名下屬為對象,構建了一個互動公平感自上而下的傳遞模型,即領導的低互動公平感會通過其表現出的辱虐管理行為影響下屬,下屬的低互動公平感會進一步降低他們的組織承諾和組織公民行為。盡管未直接檢驗,他們的結果暗示下行傳遞是存在的。在團隊層面,Ambrose等人(2013)以83個工作小組為對象,他們發現團隊領導互動公平感會正向影響團隊互動公平氛圍,最終增加團隊公民行為和減少團隊偏差行為。

4.3.2 心理契約破裂感

心理契約破裂感(psychological contract breach)是員工對組織未按承諾履行責任和義務的感知(Conway&Briner,2009)。Bordia,Restubog,Bordia和Tang(2010)以呼叫中心的172名員工及其主管為樣本,發現領導感知的心理契約的破裂會讓他們減少對下屬所做的組織公民行為,進而使下屬感覺到心理契約破裂。

4.3.3 企業社會責任感

企業社會責任感(corporate social responsibility judgment)是個體對企業履行社會責任的一種感知(Aguilera,Rupp,Williams,&Ganapathi,2007)。Vlachos,Panagopoulos和Rapp(2014)采用兩個不同樣本,證明中層經理的企業社會責任感知會正向影響下屬的企業社會責任感知,繼而影響下屬的情感承諾、工作績效和企業社會責任績效。

4.4 態度的下行傳遞效應

4.4.1 組織認同

組織認同(organizational identification)是個體根據特定組織成員身份對自我進行定義的一種狀態,或是一種歸屬于群體的知覺(Mael&Ashforth,1992)。早期研究指出組織中存在著組織認同的傳遞現象,但直到最近才有實證檢驗。van Dick,Hirst,Grojean和Wieseke(2007)最早在德國教育和服務行業開展了3次調查,均證實了組織認同在領導和下屬間的傳遞現象。后續研究(Lichtenstein,Netemeyer,&Maxham,2010;Schuh,Egold,&van Dick,2012;Schuh,Zhang et al.,2012;van Dick&Schuh,2010;Wieseke,Ahearne,Lam,&van Dick,2009)也有同樣發現。Wieseke等人還使用一家旅行社的地區主管、銷售經理和銷售人員3層數據,證實組織認同在地區主管與銷售經理、銷售經理與銷售人員這兩種領導-下屬互動情境中均有傳遞效應。Lichtenstein等人和Schuh,Egold等人還指出組織認同的傳遞會擴展到組織外,最終影響顧客對組織的認同。

影響效果方面,研究普遍發現組織認同的下行傳遞會帶來員工較高的工作滿意度(van Dick et al.,2007)、較好的工作績效(Wieseke et al.,2009;van Dick&Schuh,2010)和較多的組織公民行為(Schuh,Zhang et al.,2012;van Dick et al.,2007;van Dick&Schuh,2010)。此外,組織認同的傳遞還會影響顧客滿意度、忠誠度和推薦意愿,以及由顧客而帶來的財務績效(Lichtenstein et al.,2010;Schuh,Egold et al.,2012;Wieseke et al.,2009)。

4.4.2 組織承諾

情感承諾(affective commitment)是組織成員對其所在組織的情感依賴、認同及參與程度(Meyer&Allen,1991)。Loi,Lai和 Lam(2012)以111名銷售代表及其上司為對象,證實了情感承諾在領導和下屬之間的傳遞效應。具體地,主管對組織的情感承諾正向影響下屬對組織的情感承諾,進而使下屬任務績效得到提升并表現出更多的角色外行為。

4.4.3 組織嵌入

組織嵌入(organizational embeddedness)是指個體嵌入到一個組織的程度(Mitchell,Holtom,Lee,Sablynski,&Erez,2001),本質上反映了員工對組織的依附程度。因其與組織認同、組織承諾等有相通之處,因此我們將其歸入態度類。Ng和Feldman(2013)對338名員工進行了為期10個月的3次調查,證實了組織嵌入的下行傳遞效應。具體地,下屬感知到的(perceived)主管組織嵌入既可直接影響其自身的組織嵌入程度,也會通過影響其組織信任而間接作用于組織嵌入。組織嵌入的下行傳遞又會進一步地促發下屬的建言行為。

4.4.4 犬儒主義

犬儒主義(cynicism)是組織成員對組織中的人、事、物懷有的蔑視、沮喪和不信任態度(Andersson,1996);對組織變革的犬儒主義(cynicism about organizational change,CAOC)可理解為對員工組織變革的抵觸心理,這類員工對組織變革冷嘲熱諷,并對組織變革前景感到沮喪(Wanous,Reichers,&Austin,1994)。以往研究指出,犬儒主義可以塑造且易受外界影響(Andersson,1996)。與此觀點相一致,Rubin,Diedorff,Bommer和Baldwin(2009)以制造行業的106名主管和933名下屬為研究對象,發現領導的CAOC會通過影響員工感知的變革型領導行為而導致員工CAOC,為CAOC在領導和下屬間的傳遞提供了證據。

4.5 行為的下行傳遞效應

4.5.1 組織公民行為

組織公民行為(organizational citizenship behavior)是員工自發表現的有利于組織的職責外行為(Organ,1988)。Tepper和 Taylor(2003)在一項旨在探討程序公平感下行傳遞的研究中考察了組織公民行為的傳遞。結果發現,領導的組織公民行為能提升下屬程序公平感,進而使下屬表現更多的組織公民行為。Bordia等人(2010)則基于社會交換的傳遞性,發現領導有利于下屬的組織公民行為會降低下屬與領導心理契約的破裂感,進而激發下屬表現組織公民行為。還有研究在團隊層面做了考察。以通信企業的67個團隊主管和683名成員為樣本,Yaffe和Kark(2011)指出領導組織公民行為可通過兩條路徑影響團隊組織公民行為：一是直接影響,二是通過讓團隊成員相信組織公民行為是有價值的,進而激發他們的組織公民行為。

4.5.2 利組織非道德行為

利組織非道德行為(unethical pro-organizational behavior)是員工自發表現的一種意在使組織受益的行為,但這種行為是不符合倫理道德要求的(Umphress,Bingham,&Mitchell,2010)。Yu,Farh,Lee和Lo(2014)以401名MBA學員為研究對象,發現當下屬認為領導較少或根本不做利組織非道德行為時,他們也會減少這種行為發生的頻率。

4.5.3 創造力和創新行為

創造力(creativity)是員工產生有用、新穎想法的行為(Zhou,2003)。Jaussi和 Donnie(2003)以 364名大學生為被試,發現領導的創造力表現能促使下屬表現更高的創新績效。潘靜洲,婁雅婷和周文霞(2013)基于中國情境,證實了領導創新性工作表現會讓員工表現出更高的創造力,下屬的內在動機在這個過程中發揮著中介作用。

4.5.4 言行一致

言行一致(behavioral integrity)描述了組織成員所言和所行的一致性(Simons,2002),本質上反映了個體是否說到做到。Palanski和Yammarino(2011)以148名大學生為被試進行了一項實驗研究,結果發現領導的言行一致會正向影響下屬的言行一致,而下屬言行一致會增加領導對下屬的滿意度和信任感,最終促進下屬績效的提升。

4.5.5 企業社會責任績效

企業社會責任績效(corporate social responsibility-specific performance)包括角色外和角色內績效兩種(Vlachos et al.,2014)。在一項研究中,Vlachos等人(2014)先是論證了角色外企業社會責任績效(extra-role CSR-specific performance)在中層經理和下屬間的下行傳遞效應,但未得到證實。隨后,他們使用另外一個樣本證實了角色內企業社會責任績效(in-role CSR-specific performance)的下行傳遞效應,同時還發現這種傳遞會進一步提升下屬的角色內工作績效。

4.5.6 道德領導

除上述行為,一些研究還考察了領導行為自上而下的傳遞,其中最早設計的是道德領導行為。道德領導(ethical leadership)是領導者通過自身行為和人際互動向下屬表明在組織中什么是規范、恰當的行為,并通過雙向溝通、強化和制定決策的方式激發下屬表現這類行為的領導行為(Brown,Trevi?o,&Harrison,2005)。這一概念剛被提出時,就有學者呼吁考察它在不同層次領導者之間的傳遞性。Mayer,Kuezi,Greenbaum,Bardes和Salvador(2009)以195個部門主管和904名員工為樣本,最早證實了道德領導在上級經理和下級主管間的傳遞效應,該傳遞會最終促使基層員工表現出更多的組織公民行為和更少的偏差行為。Ruiz,Ruiz和Martinez(2011)針對銀行業和保險業525名員工及其主管的研究得到了類似發現,即上層經理的道德領導行為可正向影響主管的道德領導行為,進而影響員工組織公民行為、組織承諾、工作滿意度和離職意愿。最近,Schaubroeck等人(2012)提出并證實了一個道德領導沿著“高層領導-中層領導-基層領導”層層傳遞的模型,并指出這一傳遞會影響道德文化最終影響團隊成員的道德認知和行為。

4.5.7 服務領導

服務領導(servant leadership)的下行傳遞效應近年得到了關注與證實(凌茜,汪純孝,張秀娟,陳為新,2010;凌茜,汪純孝,2011;Liden,Wayne,Liao,&Meuser,2014)。服務領導把人們的需要、愿望和興趣放在自己需求、愿望和興趣之上的,其主要動機和首要選擇是服務他人(van Dierendonck,2011)。凌茜等人發現組織負責人服務行為會激發團隊負責人的此種行為,進一步影響員工的工作態度與服務質量。不過,在其研究中,組織和團隊負責人的服務領導行為均是員工感知的。新近一項研究在領導-團隊互動情境下進行了考察。Liden等人(2014)以71個連鎖餐廳的961名員工為樣本,證實了經理的服務領導行為會顯著影響餐廳成員的服務行為,其后果是一方面提升餐廳績效,另一方面通過提升員工的認同感而提高其工作績效、創造力、服務行為和留職意愿。在這項研究中,餐廳成員的服務行為被操作化為整個餐廳的服務性文化(service culture),要求員工根據改編的服務領導量表來報告餐廳經理和員工的服務行為。

4.5.8 辱虐管理

除了積極的道德領導和服務領導行為,消極的辱虐管理也受到了關注。辱虐管理(abusive supervision)是領導者對下屬持續表現的言語或非言語形式的,但不包括肢體上接觸的敵意行為(Tepper,2000)。現有兩項研究均為辱虐管理的下行傳遞效應尋得了支持。Liu,Liao和Loi(2012)以22個部門的108個團隊主管和762名成員為對象,指出部門領導的辱虐管理行為會對團隊主管的辱虐管理行為產生影響。Mawritz,Mayer,Hoobler,Wayne和Marinova(2012)以288個團隊為樣本,指出上級辱虐管理會誘發團隊主管的辱虐管理。結果變量方面,這兩項研究分別指出辱虐管理的傳遞最終會削弱團隊成員的創造力(Liu et al.,2012)和增加團隊偏差行為(Mawritz et al.,2012)。

4.5.9 威權領導

威權領導(authoritarian leadership)是家長式領導的一種形態,這種領導會確保自己對下屬絕對的權威和控制權,并要求下屬無條件服從(Farh&Cheng,2000)。Li和Sun(2014)的一項研究證明了威權領導在不同領導層次間具有傳遞性。以8家公司的52名領導和243名員工為對象,他們指出高層管理者的威權領導行為會催生下級主管的威權領導行為方式,最終不利于下屬的建言行為。

4.6 關系的下行傳遞效應

4.6.1 組織支持感

組織支持感(perceived organizational support)描述了員工對組織重視他們貢獻、關心他們福祉程度的總體看法(Eisenberger,Huntinton,Hutchison,&Sowa,1986),是衡量員工-組織交換關系質量的重要指標。Shanock和Eisenberger(2006)以一家連鎖店的135名員工和41名主管為樣本,直接證實了組織支持感在領導和下屬間的傳遞效應,并指出員工感知的領導支持在其中發揮中介作用。Eisenberger等人(2014)的研究為組織支持感的下行傳遞效應提供了間接支持。他們發現領導的組織支持感會影響下屬感知的與領導的交換質量,下屬的這種感知又對他們的組織支持感有正向影響,最終影響其退縮行為。最近,Hu,Wang,Yang和Wu(2013)采用268個導師-學徒配對樣本對組織支持感在導師-學徒間的傳遞效應進行考察,發現導師的組織支持感正向影響了學徒的組織支持感,導師的指導行為具有中介作用。

4.6.2 領導-下屬交換

在組織情境下,交換關系的另一代表性變量是領導-下屬交換(leader-member exchange)。領導者作為組織中不同層級的聯接點,他們與上司的交換關系會影響他們與下屬的交換關系(Graen,Cashman,Ginsburg&Schiemann,1977),暗示領導-下屬交換具有下行傳遞性。當領導與上司有高質量交換關系時,他們會獲得上司提供的較多資源,因而更有可能向其下屬提供資源(Graen et al.,1977),與之建立高質量交換關系。新近研究基于社會學習(Zhou,Wang,Chen,&Shi,2012)和社會交換視角(Venkataramani,Green,&Schleicher,2010)證實了這種可能性。這些研究還指出領導-下屬交換關系的下行傳遞會通過影響員工心理授權、團隊心理授權以及感知的領導地位而最終影響下屬的工作滿意度和績效。

5 下行傳遞效應的發生機制

領導的類狀態特征、情感、認知、態度、行為和關系通過什么機制傳遞給下屬和團隊？根據各研究的論證邏輯,我們將下行傳遞效應的發生機制歸納為5種。

5.1 情感傳染理論和情感事件機制

情緒傳染理論(emotional contagion theory)和情感事件理論(affective event theory)是闡釋情感傳遞最常用的框架(Bono&Ilies,2006;Eberly&Fong,2013;Johnson,2009;Sy et al.,2005;ten Brummelhuis et al.,2014;Visser et al.,2013;Volmer,2012)。由于心理資本是以積極心理狀態為基礎的概念,它的下行傳遞效應大多也用這兩種理論來解釋(Avey et al.,2011,2012;Hodges,2010;任皓等,2013)。

情緒傳染理論可為人與人之間情緒和心境的傳染提供解釋(Barsade,2002);情感事件理論認為工作環境中的事件會影響員工感受、態度和績效(Weiss&Cropanzano,1996)。根據現有研究,情感的下行傳遞包括在領導和下屬之間傳遞,以及在領導和團隊之間傳遞這兩類：前者一般通過情緒傳染和領導者行為表現而發生;后者一般通過情緒傳染和團隊成員間的交叉影響而發生(王楨,陳樂妮,2014)。Sy等人(2005)基于上述理論證實了領導積極情緒可通過情緒傳染和團隊成員間交叉影響促使下屬積極情緒和團隊積極情感基調的形成。在心理資本的傳遞上,Avey等人(2011,2012)的兩項研究都以情緒傳染理論為解釋框架。

5.2 社會交換機制

很多研究基于社會交換理論(social exchange theory)闡述了下行傳遞效應(Aryee et al.,2007;Eisenberger et al.,2014;Hu et al.,2013;Palanski&Yammarino,2011;Shanock&Eisenberger,2006;Tepper& Taylor,2003;Venkataramanietal.,2010)。這些研究大多是探討組織支持感、領導-下屬交換等關系類變量和組織公平感等認知類變量的傳遞效應。

社會交換理論強調互惠與回報,認為那些受到組織積極對待的組織成員會用更多的投入和努力去回報組織,而那些受到組織消極對待的組織成員則會報復組織。受組織支持程度較高的、與上司交換質量較好的領導者會表現出較多的組織公民行為,或向下屬提供更多幫助和資源來回報組織和領導(Shanock&Eisenberger,2006;Venkataramani et al.,2010),領導的這些行為會使下屬感到與組織和領導有較好的交換關系,即高組織支持感和高質量領導-下屬交換。同理,程序公平感高的領導會展現出更多的組織公民行為去回報組織,從而使下屬對程序公平有較高的感知(Tepper&Taylor,2003),互動公平感低的領導則會向下屬表現出辱虐行為,從而造成下屬的低互動公平感(Aryee et al.,2007)。

5.3 社會認同機制

社會認同理論(social identity/identification theory)主要用來解釋組織認同的下行傳遞(Lichtenstein et al.,2010;Schuh,Egold et al.,2012;van Dick&Schuh,2010;van Dick et al.,2007;Wieseke et al.,2009)。對組織高度認同的領導傾向于將組織的目標內化,會為了實現組織目標和提高組織地位做出有利于組織的行為(Hogg&van Knippenberg,2003),因而會激發下屬對組織的認同(van Knippenberg D.,van Knippenberg B.,de Cremer,&Hogg,2004)。

5.4 社會學習機制

社會學習理論(social learning theory)是解釋行為類下行傳遞效應的主要框架。該理論指出個體會模仿那些有吸引力和可信賴的榜樣而表現出特定態度和行為(Bandura,1986)。在組織中,擁有較高地位和權力的領導者是下屬學習的榜樣,因此,社會學習理論能解釋領導為什么能對下屬造成影響。具體到傳遞效應,領導可通過為下級樹立榜樣并通過各種管理獎懲手段對員工行為進行塑造。目前,學者們已論證了底線思維(Greenbaum et al.,2012)、目標導向(Dragoni&Kuenzi,2012)、創造力(潘靜洲等,2013)、組織公民行為(Yaffe&Kark,2011)、利組織非道德行為(Yu et al.,2014)、道德領導(Mayer et al.,2009)、辱虐管理(Liu et al.,2012;Mawritz et al.,2012)、服務領導(Liden et al.,2014)和威權領導(Li&Sun,2014)的下行傳遞效應。也有學者用社會學習理論闡述領導-下屬交換(Zhou et al.,2012)和互動公平感(Ambrose et al.,2013)的下行傳遞效應。

5.5 社會信息加工機制

社會信息加工理論(social information processing theory)認為,員工會利用組織中各種信息為線索去構建和解釋事件,進而表現某些反應(Salancik&Pfeffer,1978)。近來,Loi等人(2012)、Xu和 Liu(2014)、Ng和 Feldman(2013)以及 Vlachos等人(2014)采用此理論對情感承諾、心理資本、組織嵌入、企業社會責任感和企業社會責任績效的下行傳遞效應進行了論證。從根本上講,社會信息加工理論是解釋下行傳遞效應的根源性理論,原因是領導的情感、認知、態度和行為是工作情境中的重要信息,下屬和團隊成員會根據這些信息做出反應,而且只有當下屬和團隊成員對領導在工作環境中發出的信息進行處理后,領導對下屬和團隊的影響才能發揮。

綜上所述,學者們在探討心理資本和情感的下行傳遞時多用情緒傳染理論和情感事件理論;社會交換理論是解釋認知類和關系類變量下行傳遞時最常用的框架;社會認同理論主要用來解釋組織認同的下行傳遞效應;社會學習理論是論證行為類變量下行傳遞效應時最常用的理論框架;社會信息加工理論則是解釋下行傳遞效應存在的根源性機制。

6 下行傳遞效應的邊界條件

除了關注下行傳遞效應的發生機制,一些研究還考察了此效應的邊界條件。我們將其分為兩類,一類是對下行傳遞效應起正向調節作用的(強化效應);另一類是起負向調節作用的(弱化效應)。針對每一類,我們將調節變量分為領導、下屬/團隊、情境三種特征。

6.1 正向調節變量

6.1.1 領導特征

此類變量包括威權型、魅力型兩種領導風格,領導者對組織公民行為的角色定位,以及領導者執行深思熟慮戰略的行為(involvement in implementing deliberate strategy)。

威權型領導風格會強化互動公平感(Aryee et al.,2007)和創造力(潘靜洲等,2013)的傳遞。盡管Aryee等人未直接檢驗,但其研究暗示威權型領導會正向調節領導低互動公平感向下屬的傳遞。低互動公平感為高威權領導者提供了一個滿足其控制他人的需求,使他們更有負向動機對下屬實施辱虐管理,從而造成下屬的低互動公平感。潘靜洲等人(2013)指出并證實威權型領導者會通過吸引和引導下屬觀察和學習領導,因而更有利于創造力在領導和下屬間的傳遞。可見,不管是積極還是消極傳遞,威權領導風格均起到加速作用。

在魅力型領導風格方面,這類領導的高感召力會使下屬依賴、順從并內化其觀念、指示和任務(Conger&Kanungo,1998),因而能促使他們的創造力(Jaussi&Dionne,2003)和組織認同(Wieseke et al.,2009)最大程度地影響下屬,激發下屬的創造力和組織認同。

Tepper和Taylor(2003)考察了程序公平感下行傳遞中的調節變量,指出領導對組織公民行為的角色外職責定位有強化作用。他們指出,高程序公平感的領導會通過其做出的有利于下屬的組織公民行為而提升下屬程序公平感。在此過程中,如果領導將組織公民行為視作角色外職責時,其組織公民行為的表現就不會受情境約束。在此情況下,程序公平感對組織公民行為的影響相對較大,從而加速程序公平感在領導-下屬之間的傳遞。

在企業社會責任感知的下行傳遞效應中,Vlachos等人(2014)發現領導者執行深思熟慮戰略的行為會發揮一定的調節作用。他們指出當中層領導者擁護并推進既定戰略得以執行,并促使員工圍繞此戰略的實現而工作時,他們對企業社會責任的感知和判斷能正向影響下屬的企業社會責任感知,否則,二者反而表現出負相關關系。

6.1.2 下屬/團隊特征

此類變量包括人格/價值觀(自尊、權力距離)、人際互依性、領導組織化身感、將領導視為榜樣的程度/對行為價值認識的一致性/對行為的職責定位、對領導方式的積極歸因、領導認同,對應著心理資本、情緒、態度、認知和行為的傳遞。

Avey等人(2012)依據行為彈性理論,指出低自尊的下屬容易受領導影響,因此心理資本在領導和這類下屬之間的下行傳遞更順暢。Loi等人(2012)探討了下屬權力距離對情感承諾下行傳遞的作用。他們認為低權力距離下屬偏好與領導分享工作經歷和責任,這使得他們對領導的情感承諾有更深刻的理解,因此情感承諾在領導和這類下屬之間的傳遞更明顯。

Eberly和Fong(2013)考察并證實了下屬人際互依性在積極/消極情緒下行傳遞效應中的正向調節作用。他們指出,由于高人際互依性的下屬對領導的情感更為敏感,因此領導的積極情緒更易發生下行傳遞;相反,低人際互依性的下屬則無法區分領導的積極和消極情緒,因此下行傳遞不易發生。

下屬的領導組織化身感(supervisor’s organizational embodiment)反映了下屬在多大程度上將領導視為組織的代理人,它在組織支持感的下行傳遞過程中起正向調節作用。Eisenberger等人(2014)指出高組織支持感的領導會通過與下屬形成高質量交換關系而提高下屬的組織支持感,在此過程中,下屬越把領導視為組織代理人,傳遞就越容易發生。

還有兩項研究考察了組織公民行為下行傳遞過程中的強化因素。在團隊層面,Yaffe和Kark(2011)指出團隊成員越將領導視為榜樣,組織公民行為在領導和團隊之間的直接和間接傳遞效應就越容易發生。他們還指出團隊成員對組織公民行為價值認識的一致性(group consensus about the value of OCB)會加速組織公民行為在領導和團隊之間的間接傳遞。在個體層面,Tepper和Taylor(2003)提出了“領導組織公民行為→下屬程序公平感→下屬組織公民行為”的下行傳遞路徑,并指出下屬對組織公民行為的角色外職責定位會強化第二階段關系,進而強化組織公民行為的間接傳遞過程。

在領導方式的傳遞上,Liu等(2012)和同事發現當下級主管認為上級領導者實施辱虐管理是為了提高績效時,辱虐管理方式的下行傳遞更容易發生。Li和Sun(2014)指出當下級主管認同高層管理者時,高層管理者的威權領導方式更易沿著組織中的層次結構影響主管。

6.1.3 情境特征

此類變量包括工作團隊結構、領導任期、領導-下屬共事時間。

Ambrose等人(2013)指出有機式的團隊結構更有利于互動公平感在領導和團隊間的傳遞。這是因為,在有機式結構的工作團隊中,組織規范的模糊性較強,團隊成員與領導面對面的溝通機會也較多,此時領導對團隊的影響會更顯著。Dragoni和Kuenzi(2012)在探討目標導向下行傳遞效應時也有類似發現。他們指出有機式結構有利于增加領導和團隊下屬的共事時間和溝通頻率,從而使團隊主管的目標導向更容易塑造團隊目標導向。

另外,Dragoni和Kuenzi(2012)還發現,相對于新來領導,任期較長領導者的學習、證明和逃避目標導向的下行傳遞效應更易發生。換句話說,目標導向在領導和團隊間的傳遞不是憑空發生的,而是需要一定的時間。

Wieseke等人(2009)在探討組織認同的下行傳遞效應時,引入了領導-下屬共事時間作為調節變量。他們指出組織認同的下行傳遞不可能在短時間內憑空發生,領導者和下屬相處的時間應足夠長,這樣才能為組織認同在領導和下屬間的自上而下傳遞提供更多發生機會。

6.2 負向調節變量

6.2.1 領導特征

此類變量包括領導的互惠謹慎性、利他人格和指示型領導風格。

基于社會交換的傳遞性,Eisenbeger等人(2014)指出作為對組織支持的回報,領導會與下屬建立高質量交換關系,但領導互惠謹慎性(supervisor reciprocation wariness)會讓領導者擔心得不到下屬回報(Cotterell,Eisenberger,&Speicher,1992)而降低與下屬的交換質量,從而削弱領導者組織支持感通過領導-下屬交換而影響下屬組織支持感的間接過程。Hu等人(2013)闡釋了領導者利他人格特征在組織支持感下行傳遞過程中的作用。他們指出導師的組織支持感和利他人格都會使他們為徒弟提供較多的指導,進而提高徒弟的組織支持感。依據特質-情境互動理論,對高利他人格的領導來說,即使組織支持程度不高,他們也會為徒弟提供指導行為,使他們產生較高的組織支持感知,這表明導師的利他人格會削弱組織支持感在導師與徒弟之間的間接傳遞。

Vlachos等人(2014)在考察企業社會責任感的下行傳遞效應時,指出指示型領導風格往往只關注生產,且對下屬持專制冷漠態度,有時還表現出言行不一致,這會影響他們在下屬心中的可信性。當領導者表現出這種領導風格和行為時,領導-下屬間的企業社會責任感知一致性會減弱,表現為負相關關系;反之,下行傳遞效應才會發生。

6.2.2 下屬/團隊特征

此類變量包括下屬的網絡中心度、下屬對辱虐管理的消極歸因以及團隊集體主義導向。

Venkataramani等人(2010)基于社會交換理論,指出下屬在團隊咨詢網絡中越處于中心地位,他們就會從團隊獲取越多資源,使他們更少地依賴上級提供的資源。顯然,這類下屬與上司形成高質量交換關系的動力就會降低,因此,領導-下屬交換關系的下行傳遞效應會受到削弱。Liu等人(2012)闡述了下屬對辱虐管理消極歸因的調節作用。他們指出,當下級主管認為上級領導者實施辱虐管理是為了故意傷害時,他們學習和模仿上級領導者行為的動機就會減弱,從而使辱虐管理方式的下行傳遞受到限制。Xu和Liu(2014)指出,高集體主義導向的團隊推崇低調的領導風格,在這樣的團隊中,領導比較謙遜,不會太強調自己的功績,因而造成領導的作用下降,成員往往遵循群體規范、準則和傳統而行事,由此削弱了領導者心理資本對下屬心理資本的塑造作用。

6.2.3 情境特征

此類變量僅有領導與下屬的空間距離。Yaffe和Kark(2011)指出領導與團隊成員的空間距離會負向調節組織公民行為的傳遞效應,原因是領導和下屬之間的距離會減少團隊成員觀察和模仿領導者的機會。

總體來看,上述研究從不同視角出發證明了下行傳遞效應并不是一個無條件范式,這種自上而下的傳遞過程是否發生以及效應強弱受領導、下屬/團隊以及情境特征的影響,由此表明在對下行傳遞效應進行研究時,探討其邊界條件是十分必要的。

7 小結與展望

近年來,領導學研究中的下行傳遞效應引起了學術界的關注。作為一種新范式,它仍有很多方面亟待未來研究探討。

第一,研究內容方面,未來可在傳遞主體、變量和層次上進一步拓寬。首先,在傳遞主體上,現有研究多是探討領導和下屬間的傳遞,未來可更多地關注領導與團隊互動過程中的傳遞(Ambrose et al.,2013)。其次,在傳遞變量上,當前研究涉及的變量很有限。領導對下屬和團隊的影響是方方面面的,其它的傳遞表現也需要關注。例如,領導的工作投入是否會促成團隊工作投入？上級的謙卑型領導方式是否會傳遞給下級領導？此外,以往文獻聚焦于積極變量。未來可對消極變量的傳遞進行研究,如離職意愿、越軌行為等。第三,在傳遞層次上,以往研究集中在中基層領導與下屬兩個層次。根據角色扮演理論,高層領導對組織的影響是全局性的,因此有必要將高層領導納入研究,考察高層領導-中基層領導-基層員工的層層傳遞,以系統揭示組織自上而下的傳遞過程(Schaubroeck et al.,2012)。

第二,影響效果方面,現有研究大多討論下行傳遞效應對下屬/團隊的作用,很少關注其對領導的影響。組織中的傳遞是雙向的,因此領導和下屬是相互作用的,領導對下屬施加影響的同時也會受下屬影響(Riggio,Challeff,&Liipman-Blumen,2008;van Vugt,Hogan,&Kaiser,2008)。基于此,我們認為傳遞效應可能是一個開放的環形結構：下行傳遞效應對下屬/團隊產生影響后,下屬/團隊的態度和行為又會反過來作用于領導。因此,未來還應探討下行傳遞效應對領導者認知、情緒、態度、行為等方面的影響,從領導-下屬/團隊雙向視角全面看待下行傳遞的作用效果。

第三,作用機制方面,未來可關注三個問題。首先,現有研究大多僅證明了傳遞變量在領導和下屬/團隊之間進行傳遞。究竟通過什么中介機制進行傳遞,多數研究并未深入探討。未來可在探討下行傳遞效應過程中加入中介變量以更清楚地揭示其發生機制。其次,我們總結了下行傳遞效應的5種發生機制,這些機制是否相互替代或相互補充,需進一步探討。最后,對下行傳遞效應邊界條件的探討應成為一個重要方向。尤其是,現有研究多以領導和下屬/團隊特征為調節變量而忽視了情境的調節作用(Ambrose et al.,2013),故未來可更多地考慮情境方面的邊界條件。

第四,研究情境方面,目前研究多采取普適視角,未考慮文化權變性問題。未來研究可從三方面入手。首先,目前大部分研究是在西方文化下進行的,其結果是否具有跨文化適用性值得商榷。研究可通過在不同文化背景下重復研究或收集多個文化樣本進行檢驗。其次,文化是否會影響下行傳遞效應的發生與表現,有待探索。一方面,中國是一個集體主義國家,員工傾向于與組織中的他人特別是處于權威地位的領導者保持一致。因此,領導的特征和行為更容易傳給其下屬。另一方面,中國是一個高權力距離國家,下屬更接受組織內部的高低有別和尊卑有序,傾向于與領導保持一定距離(Farh,Hackett,&Liang,2007)。因此,下行傳遞效應在中國文化背景下似乎又更難發生。這兩種視角看似矛盾,但均有道理。第三,下行傳遞效應在不同文化背景下的解釋框架是否一樣？例如,西方研究者將社會交換理論作為一個主要解釋框架,但這一理論并不適合解釋中國文化情境下的人際互動過程。在高權力距離和集體主義情境下,員工會更多地根據自身角色規范和義務(而不是社會交換)來回饋他人(Hui,Lee,&Rousseau,2004;Rockstuhl,Dulebohn,Ang,&Shore,2012)。再如,有研究暗示高權力距離導向既可以強化社會學習,也可以弱化社會學習(Lian,Ferris,&Brown,2011)。這意味著,在中國情境下,用社會學習理論來解釋下行傳遞效應的發生也需深入探討。除了國家/民族層面的跨文化和本土化討論,未來研究還可從個體文化價值觀出發,考察下屬/團隊的集體主義、權力距離等文化導向在下行傳遞過程中的作用(Loi et al.,2012)。

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