海爾的智慧源自“無”

張興龍

曾經有人如此問張瑞敏：“企業家首先應該懂哪些知識？”他的回答是：“首先要懂哲學吧！”張瑞敏在老子的道家哲學與商業實戰經驗之間構建了血脈紐帶關系，成功地把哲學思想融入到企業經營中。有經濟學家曾如此評價張瑞敏締造的海爾經營哲學，宣稱“不用哲學看不清海爾”。張瑞敏對于《道德經》中“有生于無”的哲學理解、運用，可謂獨辟蹊徑，這也成為張瑞敏締造“海爾神話”智慧寶庫中的又一個重要元素。

海爾的誕生和成長經歷了從無到有的過程。張瑞敏接手青島家電公司之前，上任領導曾如此告訴他這個企業的情況：

八點鐘上班，九點鐘就沒人了，十點鐘扔個手榴彈，保證炸不死一個人的鬼地方，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，否則鞋子就會被爛泥拖走的爛泥路。誰去都死定了。企業欠債147萬元，半年沒發工資，全廠共有600多名工人，但有50多人要求調走。

不可思議的是，在張瑞敏接手之后，這個不僅一無所有甚至負債累累的企業，就實現了從無到有的翻天覆地的轉變。有報道指出，1984年張瑞敏接手后的海爾營業額為348萬元，而2004年海爾創下了全球營業額1016億元。僅僅20年的時間，企業營業額增長了近3萬倍，銷售收入年平均增長80%。這一增速，在美國《家電》雜志對世界主要家電企業的調查中名列第一，遠遠超過西門子、通用電氣等著名企業。

海爾能夠從無到有，其中蘊含了張瑞敏的商業哲學智慧。作為臨危受命接手倒閉企業的領導，他首先想到的是如何能夠對這個一貧如洗、負債累累的企業進行挽救，但是，絕不是僅僅救活這個企業，因為這個目標實在是過于平庸和短淺。在張瑞敏的觀念中，要把這個爛攤子打造成為中國的第一品牌，這在本質上是一種從無到有徹底再造的過程。結果，張瑞敏讓企業所有工人在當年拿到了工資。

從無到有并不是一種天上掉餡餅式的暴富

事物的發展都遵循一個顛撲不破的真理，那就是從無到有必須是一個量變到質變的逐步積累的過程。海爾建立在一片廢墟之上，但是，海爾并不是天外來客，因為此前的青島家電公司已經為海爾的創立提供了最基本的物質基礎。該廠有600多名員工，雖然企業設備陳舊落后，但是，工人的生產技術還是具有一定基礎的。

許多人在傾聽海爾神話的時候，往往忽視了一個非常重要的細節，雖然張瑞敏在青島家電公司這個爛攤子上建立了“海爾神話”，但是，他并沒有在接手后把原來工廠的員工清退，也沒有把原來的設備全部砸爛。工廠還是那個工廠，員工還是那些員工，設備還是那套設備，唯一不同的是領導換了。

那么，這說明了一個什么道理呢？“海爾神話”的締造并非是張瑞敏這個“巧婦”做了“無米之炊”，而是“借雞生蛋”。

張瑞敏接手之后，做的第一件事情就是針對該廠紀律松散、作風不正的弊病，專門制訂了一套員工必須遵守的行為規范，這些規章制度的實施，立刻改變了工人們原來的工作態度。在這個基礎上，張瑞敏對產品生產、經營、銷售等方面進行了大刀闊斧的改革，實現了使原來的工廠脫胎換骨的轉型。

這個轉型的背后，從表面上看，是領導的才能和技術手段，其實，在深層上，則完全是一種在企業文化和理念上的轉型。此前的工廠領導和工人并不是不想把工廠做大做強，而是沒有先進的文化理念；相反，在落伍、陳舊的文化價值觀念指導下，整個企業如同一匹奄奄一息的老馬，因為不堪重負而倒在路邊。但是，張瑞敏沒有讓這匹馬繼續背負沉重的負擔，而是先醫治這匹馬身上的舊疾。因為在張瑞敏看來，這匹馬并不是病入膏肓，而是因為飼養不當導致它出了問題，只要采取一系列的管理措施就可以徹底治愈這匹馬身上的疾病，讓它再次站立起來。

張瑞敏把一個爛攤子企業締造成為“海爾神話”，這是一種從無到有的本質變化，變化的背后不是讓企業家像變戲法一樣倒空賣空，而是善于用文化哲學的理念去改造舊的企業，往里面填充新鮮的價值觀念。如此一來，企業看起來還是那個一無所有的企業，但是，不久的將來，必然產生你所想擁有的一切。惟其如此，“有生于無”并不是一種故弄玄虛，而是以文化哲學充塞其間，雖然看起來什么也沒有，然而這種“無”并不是“沒有”，而是一種包容一切“有”的“無”。

這正是張瑞敏企業發展智慧產生的文化源頭。endprint