油氣管道建設工程項目的管理模式

關小旭 楊火海 1成都理工大學2西南石油大學

油氣管道建設工程項目的管理模式

關小旭1；2楊火海1；21成都理工大學2西南石油大學

工程項目管理是自項目開始到項目結束，從組織管理的角度采取措施，通過項目策劃和項目控制，使項目的三大目標（費用，速度，質量）盡可能得以實現。工程項目管理是項目管理的一個重要分支，是以工程項目目標控制（質量控制、進度控制和投資控制）為核心的管理活動。在國際工程建設領域，工程項目的建設模式一般劃分為傳統建設模式、管理型建設模式、工程總承包建設模式、BOT建設模式四種基本類型。根據我國的國情宜采取業主+PMT+ PMC+設計單位+監理單位+PC總承包的管理模式。該管理模式對前期設計的質量、設備物資的采購環節和施工質量能進行有效的控制。

管道建設；項目管理；總承包；國際工程；模式

1 工程項目管理的定義

工程項目管理是自項目開始到項目結束，從組織管理的角度采取措施，通過項目策劃和項目控制，使項目的三大目標（費用，速度，質量）盡可得以實現。工程項目管理是項目管理的一個重要分支，是以工程項目目標控制（質量控制、進度控制和投資控制）為核心的管理活動。

2 管理模式的發展

中國管道工程項目管理模式大致經歷了3個主要階段，即會戰模式、平行發包模式和EPC總承包模式。中國石油集團公司從20世紀90年代開始逐步采用監理制度。21世紀初開始實踐和運用PMT+PMC+EPC管理模式。EPC（Engineering Procurement Construction）即工程總承包，企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作，并對承包工程質量、安全、工期和造價全面負責。

EPC管理的主要特點如下：在專業設計、項目管理、工程技術及工程經濟等方面具有較強的綜合實力；能充分控制工程造價；可以大大降低業主的項目運作費用；為工程管理的優化和創新提供了條件；使工程造價和進度的管控責任重心轉移；加快了工程結算進度。在國際上，EPC的總承包模式應用比較廣泛，有成熟的管理經驗。

3 最優化管理模式探索

3.1國內平行發包模式現狀

在平行發包中，業主將建設工程的設計、施工及材料設備采購的任務經分解，分別發包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。平行發包的優點是有利于縮短工期、選擇承建單位和質量控制；缺點是造成合同數量多，管理困難，投資控制難度大。

3.2EPC總承包模式現狀

EPC總承包模式是工程合同價格采用固定總包價格，使總體工程造價得到有效控制。總承包商國際施工經驗豐富，能夠帶來先進的管理方法和理念；同時，承擔了項目各個實施階段的管理工作，減輕了業主方的負擔，減少了資金和人員的投入。總承包商介入工程前期的設計工作，有效地縮短了項目的工期。由于總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質量，圓滿完成項目建設的各項目標，為我國探索合適的EPC管理模式做出了貢獻。

3.3項目管理模式的優化選擇

在國際工程建設領域，工程項目的建設模式一般劃分為傳統建設模式、管理型建設模式、工程總承包建設模式、BOT建設模式四種基本類型。國際工程管道項目由于受地域、政治、經濟、語言、文化等因素的影響項目管理應采取業主+PMT（項目管理團隊）+PMC（項目管理公司）+TPI+EPC總承包的模式。PMT作為業主方組建的管理團隊，由管理和技術人員組成，負責整個工期過程中的宏觀管理，包括前期準備和后期的驗收及工程后評價。PMC是受業主雇傭，在國際上知名度較高，在項目所在國有過管理經歷的第三方公司，負責整個項目的主要管理工作。TPI是整個項目實施的第三方監理單位，對整個項目的質量、進度、成本及HSE進行監督，一般應在項目所在國有較高的威信和知名度，受當地政府和民眾的認可。EPC負責整個項目的設計、采購及施工。對于采購，一些技術含量不高又急需的產品可在當地就近采購，以節約成本和時間。對于技術含量要求高的產品必須從專業生產公司購買，包括國內和國外，以確保施工質量。此種管理模式有助于提高整個項目的管理水平，確保項目的成功實施；同時減少了EPC索賠事件，降低了項目成本。

國內管道建設情況相比而言沒有國外的復雜，但也涉及各公司之間的協調，尤其是三大石油巨頭之間由于存在著利益關系，彼此之間的合作較少。因此在國內管道的建設過程中，項目管理模式的選擇也尤為重要。根據我國的國情宜采取業主+PMT+ PMC+設計單位+監理單位+PC總承包的管理模式。對于國內的業主而言，大部分具備專業的管理人員和技術人員隊伍，比較容易組建PMT項目管理組織。PMC是雇傭第三方委托管理單位，在選好PMC管理單位之后，由業主方的PMT和PMC共同商討選取設計單位，有的業主也可以自己組建設計單位，由PMT確定監理單位。在確定監理單位時要注意和設計單位是否有過合作經歷，彼此之間的熟悉程度，是否發生過對立沖突，避免在項目實施過程中出現不愉快，影響工程進度。PC（采購施工總承包）承擔整個項目的采購和施工，對整個項目的質量、工期、造價及HSE全面負責。該管理模式對前期設計的質量、設備物資的采購環節和施工質量能進行有效的控制。對于我國的油氣管道建設業主而言，由于大部分都具備充足的管理隊伍和專業化技術人才，因此宜采取此種項目管理模式。

4 結語

油氣管道建設項目管理模式在我國發展日益成熟，但與國外還有一定的差距，主要表現在相關制度還不夠完善，國際化項目管理經驗欠缺，缺乏適應當地文化和語言的專業化項目管理人才。因此還需不斷總結經驗，借鑒國外先進的管理模式，同時積極與國際接軌，統一各項管理標準和執行體系。項目管理模式不是一成不變的，要根據具體情況，量體裁衣。只有多總結、多摸索、多實踐，才能不斷提高、逐漸進步，也希望有更多的優秀人才參與到項目管理這項工作中來，為項目管理理論的發展做出貢獻。

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.1.044