油氣管道建設(shè)工程項(xiàng)目的管理模式

關(guān)小旭 楊火海 1成都理工大學(xué)2西南石油大學(xué)

油氣管道建設(shè)工程項(xiàng)目的管理模式

關(guān)小旭1；2楊火海1；21成都理工大學(xué)2西南石油大學(xué)

工程項(xiàng)目管理是自項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束，從組織管理的角度采取措施，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，使項(xiàng)目的三大目標(biāo)（費(fèi)用，速度，質(zhì)量）盡可能得以實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要分支，是以工程項(xiàng)目目標(biāo)控制（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制）為核心的管理活動(dòng)。在國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目的建設(shè)模式一般劃分為傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式、工程總承包建設(shè)模式、BOT建設(shè)模式四種基本類型。根據(jù)我國(guó)的國(guó)情宜采取業(yè)主+PMT+ PMC+設(shè)計(jì)單位+監(jiān)理單位+PC總承包的管理模式。該管理模式對(duì)前期設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備物資的采購環(huán)節(jié)和施工質(zhì)量能進(jìn)行有效的控制。

管道建設(shè)；項(xiàng)目管理；總承包；國(guó)際工程；模式

1 工程項(xiàng)目管理的定義

工程項(xiàng)目管理是自項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束，從組織管理的角度采取措施，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，使項(xiàng)目的三大目標(biāo)（費(fèi)用，速度，質(zhì)量）盡可得以實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要分支，是以工程項(xiàng)目目標(biāo)控制（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制）為核心的管理活動(dòng)。

2 管理模式的發(fā)展

中國(guó)管道工程項(xiàng)目管理模式大致經(jīng)歷了3個(gè)主要階段，即會(huì)戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式。中國(guó)石油集團(tuán)公司從20世紀(jì)90年代開始逐步采用監(jiān)理制度。21世紀(jì)初開始實(shí)踐和運(yùn)用PMT+PMC+EPC管理模式。EPC（Engineering Procurement Construction）即工程總承包，企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

EPC管理的主要特點(diǎn)如下：在專業(yè)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、工程技術(shù)及工程經(jīng)濟(jì)等方面具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力；能充分控制工程造價(jià)；可以大大降低業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用；為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件；使工程造價(jià)和進(jìn)度的管控責(zé)任重心轉(zhuǎn)移；加快了工程結(jié)算進(jìn)度。在國(guó)際上，EPC的總承包模式應(yīng)用比較廣泛，有成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。

3 最優(yōu)化管理模式探索

3.1國(guó)內(nèi)平行發(fā)包模式現(xiàn)狀

在平行發(fā)包中，業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)分解，分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。平行發(fā)包的優(yōu)點(diǎn)是有利于縮短工期、選擇承建單位和質(zhì)量控制；缺點(diǎn)是造成合同數(shù)量多，管理困難，投資控制難度大。

3.2EPC總承包模式現(xiàn)狀

EPC總承包模式是工程合同價(jià)格采用固定總包價(jià)格，使總體工程造價(jià)得到有效控制。總承包商國(guó)際施工經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠帶來先進(jìn)的管理方法和理念；同時(shí)，承擔(dān)了項(xiàng)目各個(gè)實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方的負(fù)擔(dān)，減少了資金和人員的投入。總承包商介入工程前期的設(shè)計(jì)工作，有效地縮短了項(xiàng)目的工期。由于總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量，圓滿完成項(xiàng)目建設(shè)的各項(xiàng)目標(biāo)，為我國(guó)探索合適的EPC管理模式做出了貢獻(xiàn)。

3.3項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化選擇

在國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目的建設(shè)模式一般劃分為傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式、工程總承包建設(shè)模式、BOT建設(shè)模式四種基本類型。國(guó)際工程管道項(xiàng)目由于受地域、政治、經(jīng)濟(jì)、語言、文化等因素的影響項(xiàng)目管理應(yīng)采取業(yè)主+PMT（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）+PMC（項(xiàng)目管理公司）+TPI+EPC總承包的模式。PMT作為業(yè)主方組建的管理團(tuán)隊(duì)，由管理和技術(shù)人員組成，負(fù)責(zé)整個(gè)工期過程中的宏觀管理，包括前期準(zhǔn)備和后期的驗(yàn)收及工程后評(píng)價(jià)。PMC是受業(yè)主雇傭，在國(guó)際上知名度較高，在項(xiàng)目所在國(guó)有過管理經(jīng)歷的第三方公司，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的主要管理工作。TPI是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的第三方監(jiān)理單位，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及HSE進(jìn)行監(jiān)督，一般應(yīng)在項(xiàng)目所在國(guó)有較高的威信和知名度，受當(dāng)?shù)卣兔癖姷恼J(rèn)可。EPC負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購及施工。對(duì)于采購，一些技術(shù)含量不高又急需的產(chǎn)品可在當(dāng)?shù)鼐徒少彛怨?jié)約成本和時(shí)間。對(duì)于技術(shù)含量要求高的產(chǎn)品必須從專業(yè)生產(chǎn)公司購買，包括國(guó)內(nèi)和國(guó)外，以確保施工質(zhì)量。此種管理模式有助于提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目的成功實(shí)施；同時(shí)減少了EPC索賠事件，降低了項(xiàng)目成本。

國(guó)內(nèi)管道建設(shè)情況相比而言沒有國(guó)外的復(fù)雜，但也涉及各公司之間的協(xié)調(diào)，尤其是三大石油巨頭之間由于存在著利益關(guān)系，彼此之間的合作較少。因此在國(guó)內(nèi)管道的建設(shè)過程中，項(xiàng)目管理模式的選擇也尤為重要。根據(jù)我國(guó)的國(guó)情宜采取業(yè)主+PMT+ PMC+設(shè)計(jì)單位+監(jiān)理單位+PC總承包的管理模式。對(duì)于國(guó)內(nèi)的業(yè)主而言，大部分具備專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員隊(duì)伍，比較容易組建PMT項(xiàng)目管理組織。PMC是雇傭第三方委托管理單位，在選好PMC管理單位之后，由業(yè)主方的PMT和PMC共同商討選取設(shè)計(jì)單位，有的業(yè)主也可以自己組建設(shè)計(jì)單位，由PMT確定監(jiān)理單位。在確定監(jiān)理單位時(shí)要注意和設(shè)計(jì)單位是否有過合作經(jīng)歷，彼此之間的熟悉程度，是否發(fā)生過對(duì)立沖突，避免在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)不愉快，影響工程進(jìn)度。PC（采購施工總承包）承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的采購和施工，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)及HSE全面負(fù)責(zé)。該管理模式對(duì)前期設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備物資的采購環(huán)節(jié)和施工質(zhì)量能進(jìn)行有效的控制。對(duì)于我國(guó)的油氣管道建設(shè)業(yè)主而言，由于大部分都具備充足的管理隊(duì)伍和專業(yè)化技術(shù)人才，因此宜采取此種項(xiàng)目管理模式。

4 結(jié)語

油氣管道建設(shè)項(xiàng)目管理模式在我國(guó)發(fā)展日益成熟，但與國(guó)外還有一定的差距，主要表現(xiàn)在相關(guān)制度還不夠完善，國(guó)際化項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕驼Z言的專業(yè)化項(xiàng)目管理人才。因此還需不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理模式，同時(shí)積極與國(guó)際接軌，統(tǒng)一各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行體系。項(xiàng)目管理模式不是一成不變的，要根據(jù)具體情況，量體裁衣。只有多總結(jié)、多摸索、多實(shí)踐，才能不斷提高、逐漸進(jìn)步，也希望有更多的優(yōu)秀人才參與到項(xiàng)目管理這項(xiàng)工作中來，為項(xiàng)目管理理論的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.1.044