基于PMBOK理念的油建工程項目管理

尹輝慶 曹 峰

1中國地質大學（北京）人文經管學院2中國石油大學（北京）工商管理學院

基于PMBOK理念的油建工程項目管理

尹輝慶1曹 峰2

1中國地質大學（北京）人文經管學院2中國石油大學（北京）工商管理學院

隨著石油企業的持續重組和內部市場的逐步放開，對油建企業傳統的項目管理模式提出諸多挑戰。為適應當前行業及經濟發展新常態，需要企業立足客觀實際，著眼長遠發展，優化項目管理的頂層設計，建立一種更為系統、科學、高效的項目管控模式，以提高管理水平，促進企業健康發展。油建企業在項目管理中探索引入了PMBOK項目管理理念，從力求實現國有企業的體制優勢和國際先進管理理念充分融合的角度出發，構建了具有油建特色的項目管理體系，體系結合項目管理全周期內關鍵過程組的本質特征，對企業項目集約化管理的主體即項目管理中心（PMO）如何發揮作用從五個方面進行了職能定位。

PMBOK；管理模式；PMO；項目管理

引言

近年來，石油企業持續重組，內部市場逐步放開，工程建設企業的業務范圍早已不局限于原有區域。以華油工建為例，其施工區域遍布華北、二連、冀東、長慶、浙江、四川等油氣田，管理的幅度和難度都隨之加大，傳統的對口服務模式也過渡到項目管理模式，項目管理既體現臨時性，又更加注重可持續性。基于這種實際情況，企業需要建立一種更為系統、科學、高效的項目管理模式，以適應和引領當前發展新常態。

PMBOK作為項目管理專業的知識總和，是國際廣泛認可的項目體系，目前在國內項目中正在得到廣泛應用。它所倡導的項目管理不僅是一項技術，更是一種思維方式、理念和工作方法。通過構建科學的項目管理體系，合理控制資金、時間和人力等資源，在有限條件下以更好的效果實現產品和服務。

與傳統項目管理模式相比，PMBOK理念更注重項目管理的系統性、多樣性及動態性，引入并實踐該理念有助于實現企業項目管理的集約化，以及資源的平衡優化和項目管理水平的提升。

1 組織層面的項目體系構建

作為一個較大經濟實體的國有工程建設企業，兼具項目式組織結構和職能式組織結構兩種形式，設置好企業層面的項目組織體系，既要突出項目管理的主體地位，又必須發揮國有企業既有的體制優勢。PMBOK提出項目管理辦公室是組織集中和協調管理其管轄的各個項目的實體，扮演著支持、控制和指導監督的角色，將注意力集中在與母體組織或顧客經營目標緊密聯系的項目的統一規劃、優先順序和執行方面[1]，通過理清職責和優化流程，促進組織項目管理責任更加清晰、流程更加順暢、管理更加精細。

PMBOK指出：組織級項目管理把項目、項目級和項目組合管理的原則和實踐與組織驅動因素聯系起來，從而提升組織能力，支持戰略目標。項目管理的目標要與組織的戰略保持一致，而組織的管理體系要保障項目管理目標的實現，企業項目管理中心（即PMO）與企業機關目標一致，但分工不同，各有側重，既要做到對項目管理的監督服務全覆蓋，又要避免職責交叉帶來的監管缺失，形成相互支持和互為補充的工作機制。為此，PMO的職能定位是在企業視野內實施各項目的綜合管理，包括計劃、資源、信息、團隊和文化等，要扮演好五個中心角色，即前期組織策劃中心、過程管理協調中心、項目業務培訓中心、過程資產傳承中心和企業文化推進中心。而作為企業機關職能部門，直接管理單元是企業級項目部和專業分公司，對項目實施對口業務管理，管理行為集中在協調、服務、監督與考核上。

根據職能定位和組織業務特點，搭建PMO與項目管理相對應的組織架構、業務流程和制度體系，使組織內部各個層級的管理者熟悉和掌握項目管理體系，清晰崗位職責與工作目標，規范高效履行工作職責，并逐步完善項目管理體系。

2 PMO的五種角色

2.1 前期組織策劃中心

良好的策劃是項目成功的關鍵，PMBOK指出，項目應盡早選定和委派項目經理，任何時候都應在規劃開始前被委派。為此，項目經理在有項目信息時或投標前就應該明確，并及早參與項目策劃。項目管理前期策劃分為中標前和中標后兩個階段，即項目管理與中標后項目管理。中標前項目策劃的主體為公司，PMO配合公司專業部門，提出項目經理和項目組織機構意見，參與和支持市場開發策劃、標前項目實施方案、投標策略與投標等。項目中標后的管理主體為項目部，按照規劃范圍、進度、成本、質量、風險、溝通及干系人等的要求，PMO指導項目設立組織機構，優化施工部署，劃分業務界面，測定經營成果、指標控制以及制定風險、溝通和發包規劃等，并為實現項目要達到的目標和完成項目要解決的問題而規劃必要的行動路線。為確保管理連續性，標前與標后的項目組織策劃要注重統一銜接。項目中標后PMO要及時組織項目啟動，將項目與組織的日常業務聯系起來，以便項目展開工作。

項目前期策劃以組織模式設計最為關鍵，根據油氣田地面建設區塊分布和生產特點，可大致分為以下三種：

（1）企業本部范圍內的項目組織模式。以冀中油區為例，該區域距離公司本部較近，各廠礦的建設業務分布于企業周邊，項目所需資源及管理可依托企業本部進行，在很大程度上不需要建立項目和生產基地。項目組織采取“項目集（群）+專業施工”的管理模式，即由項目中心組建精干、高效的項目管理團隊，其職能以組織協調為主，代表公司協調各區塊產能建設業務，并統一對外簽署合同，交竣工和項目收尾結算。專業分公司以公司本部為基地，分別進行屬地對口服務，具體負責對口服務范圍的生產組織和經營管理。

（2）本部范圍外產能較穩定的項目組織模式。陜西長慶氣田區塊距離公司本部上千公里，是可持續滾動開發區塊，其天然氣產能建設和設施建設覆蓋范圍廣，且高度分散，該區域同時有多個投資主體并存，需要協調管理多方建設單位，進而實現企業陜甘寧地區整體戰略發展目標。此種情況較難借助公司本部力量直接支撐項目管理，項目組織采取“項目組合+專業施工”管理模式，即由公司支持PMO組建公司級項目部，代表公司實施在長慶地區的生產經營管理，對公司和管道局長慶地區公司負責，各專業分公司分別組建項目部對口服務各采氣廠和其他建設單位，各項目部組織力量進行區域內的生產經營。

（3）本部范圍外任務不均衡的項目組織模式。二連油區位于內蒙古中北部，歸屬華北油田開發管理，產建任務不均衡，基本集中到下半年，組建固定項目部和建設隊伍，會造成資源過度閑置，不利于資源優化平衡。項目組織采取“施工聯合體”模式，即由專業分公司聯合組建項目部，按專業分工組織生產和經營管理。施工資源根據任務安排實行動態管理。遇有大型項目時，由公司組建項目部，各專業分公司進行施工，即采取“項目+專業施工”管理模式。

2.2 過程管理協調中心

對應于PMBOK提出的項目管理執行和監控兩個過程組，項目管理中心在過程管控中要有所作為。項目過程管理的主體是項目部自身，項目管理中心的過程管理主要是各項目間的管理資源協調，以及重要環節的管控。跟蹤和測量項目績效考核是過程管理的重點，是評價項目和員工績效的重要手段，項目過程績效由公司專業部門考核，所屬人員在項目期間的績效由項目部、項目中心和公司專業部室聯合進行考核，根據管理責任權限設置不同的考核權重，項目關閉后的員工績效回歸項目管理中心考核。

2.3 項目業務培訓中心

PMBOK高度關注人力資源管理和項目管理的持續改進，針對項目管理人員的培訓是提高項目團隊能力，保證管理質量的重要基礎性工作。PMO根據當前項目管理發展形勢，并結合項目管理的新標準、新要求提出培訓需求，聯合企業人事培訓機構組織員工業務知識和技術、管理技能的培訓，使企業項目管理者能力素質不斷適應形勢發展要求。培訓可采取邀請行業專家、學者來到企業授課，也可分批次組織到專業機構或高校脫產培訓，利用互聯網手段，采取網上在線培訓、答題或交流等。

2.4 過程資產傳承中心

PMBOK強調組織過程資產的重要性，將其描述為：是由項目組織的，可用于執行或治理項目的任何產物、實踐和知識。項目管理是循序漸進，逐步完善的，管理過程應及時進行各項總結，以不斷積累和豐富企業的組織過程資產。組織過程資產可以歸納為兩大類；一類是企業項目管理工作程序，即項目管理相關的組織架構、制度流程、程序文件、標準規范和風險控制等：另一類是公司項目管理知識數據庫，包括項目管理中有關生產技術、質量安全、經營財務、材料設備等的歷史信息和數據庫，項目管理過程中成功的經驗、失敗的教訓都是組織過程資產。

PMO負責組織公司相關部門機構，協同進行項目管理經驗數據庫建設和項目管理模板開發，運用信息化技術開發項目管理平臺，使項目管理系統與組織的業務系統相關聯，實現項目的管理辦公自動化，經驗傳承數據化和業務流程標準化，以及全過程、全周期和全要素管理，以提升項目管理體系運轉的效能和質量。通過不斷總結和積累，要形成項目管理的四大清單和九大數據庫，即企業全項目清單，企業機關各部門職能清單，項目部履行職能總清單，項目目標任務書清單及管理制度數據庫、人力資源數據庫、設備資源數據庫、分包資源數據庫、材料供貨資源數據庫、市場資源數據庫、標準及定額數據庫、經營管理數據庫、風險數據庫等。

2.5 企業文化推進中心

PMBOK提到：事業環境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產生積極或消極影響。組織文化是事業環境因素的重要組成，項目文化則是組織文化的子文化，是項目管理的潤滑劑，是組織文化框架下體現項目管理的制度體系、行為準則、思想觀念的總和[2]。

2.5.1 建設家和文化

當前社會分工越來越精細，專業知識越來越完備，成功的項目最需要的是整個團隊的精誠合作。項目管理中心要了解項目員工需求，關心員工成長，關注員工的工作態度、個人情緒和身心健康，發現員工間潛在的矛盾和沖突，采取有效的溝通解決方法，協調解決員工的思想問題和后顧之憂。將企業特色文化和團隊合作文化有機結合，統一視覺形象系統，建設規范、整潔、文明的工作環境，營造溫馨、和諧、健康的工作氛圍。

2.5.2 建設學習文化

項目管理既是一門科學，也是實踐性很強的藝術，項目的獨特性決定了每個項目都面臨不同的環境，項目運作沒有一成不變的模式和標準，必須因地制宜、因時制宜進行科學組織與管理。為確保項目成功，作為項目管理者，要不斷提升學習能力，掌握項目管理核心內涵和最新知識技能，積極應對各種挑戰。項目中心要積極推進學習型組織建設，倡導員工自學、互學，組織微課堂、專題研討和管理成果評選等活動，建設學習型組織。

2.5.3 建設創新文化

創新是破解企業發展難題，實現企業可持續發展的必要途徑，項目中心要建立項目管理創新的激勵機制，鼓勵員工圍繞項目實踐中的技術和管理重點、難點課題進行攻關，努力營造尊重創新和創造的文化氛圍，激發員工的創新愿望和激情，積極推出創新成果。實行創新貢獻與收入績效和職業晉升掛鉤，加大對創新貢獻者獎勵力度。

2.5.4 建設合規文化

受政策、市場等諸多因素的影響，資金壓力、勞務糾紛、合同風險已經成為困擾施工企業發展不可逾越的鴻溝，致使項目經營管理舉步維艱。當前，依法經營、合規管理日益成為經濟發展新常態，盡快調整經營思維，適應和引領經營管理新常態，是項目管理必須面對的挑戰。規范項目經營是破解項目管理困局，提升運行質量的必然選擇，項目中心應組織和推進項目管理人員主動學習國家相關的法律法規，分析企業經營管理中存在的突出問題，優化項目經營模式，規范經營行為，使合規管理成為經營主流，使合規文化深入人心。

3 結語

項目管理是油建企業的主營業務和高端業務，科學、高效的項目管理是保障企業可持續發展的重要途徑，探索和實踐符合油建特色的項目管理體系，對于提升項目管理水平，增強企業核心競爭能力具有重要的現實和深遠意義。隨著項目管理理念的逐步完善，以及項目管理工具、方法日益豐富，油建企業項目管理體系同樣要逐步完善和循序漸進，作為企業經營管理者，應不斷學習國內外先進的管理知識，崇尚和推進管理創新，使企業項目管理能力不斷適應和引領社會發展新要求。

[1]Project Management Institute（美）．項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M]．5版．北京：電子工業出版社，2013：6-10．

[2]桂斌．合同能源管理公司引入PMP項目管理模式的探討[J]．通信電源技術，2014（5）：41-57.

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.9.034

尹輝慶，高級工程師、一級建造師、PMP，2011年中國石油大學（北京）項目管理專業碩士畢業，現為管道局華北石油工程建設有限公司總經理，目前正在攻讀中國地質大學（北京）人文經管學院管理科學與工程博士學位。

2015-05-17

（0317）2592998、438668531@qq.com