基于PMBOK理念的油建工程項(xiàng)目管理

尹輝慶 曹 峰

1中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院2中國(guó)石油大學(xué)（北京）工商管理學(xué)院

基于PMBOK理念的油建工程項(xiàng)目管理

尹輝慶1曹 峰2

1中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院2中國(guó)石油大學(xué)（北京）工商管理學(xué)院

隨著石油企業(yè)的持續(xù)重組和內(nèi)部市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，對(duì)油建企業(yè)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式提出諸多挑戰(zhàn)。為適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，需要企業(yè)立足客觀實(shí)際，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，優(yōu)化項(xiàng)目管理的頂層設(shè)計(jì)，建立一種更為系統(tǒng)、科學(xué)、高效的項(xiàng)目管控模式，以提高管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。油建企業(yè)在項(xiàng)目管理中探索引入了PMBOK項(xiàng)目管理理念，從力求實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的體制優(yōu)勢(shì)和國(guó)際先進(jìn)管理理念充分融合的角度出發(fā)，構(gòu)建了具有油建特色的項(xiàng)目管理體系，體系結(jié)合項(xiàng)目管理全周期內(nèi)關(guān)鍵過(guò)程組的本質(zhì)特征，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目集約化管理的主體即項(xiàng)目管理中心（PMO）如何發(fā)揮作用從五個(gè)方面進(jìn)行了職能定位。

PMBOK；管理模式；PMO；項(xiàng)目管理

引言

近年來(lái)，石油企業(yè)持續(xù)重組，內(nèi)部市場(chǎng)逐步放開(kāi)，工程建設(shè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍早已不局限于原有區(qū)域。以華油工建為例，其施工區(qū)域遍布華北、二連、冀東、長(zhǎng)慶、浙江、四川等油氣田，管理的幅度和難度都隨之加大，傳統(tǒng)的對(duì)口服務(wù)模式也過(guò)渡到項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理既體現(xiàn)臨時(shí)性，又更加注重可持續(xù)性。基于這種實(shí)際情況，企業(yè)需要建立一種更為系統(tǒng)、科學(xué)、高效的項(xiàng)目管理模式，以適應(yīng)和引領(lǐng)當(dāng)前發(fā)展新常態(tài)。

PMBOK作為項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)的知識(shí)總和，是國(guó)際廣泛認(rèn)可的項(xiàng)目體系，目前在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目中正在得到廣泛應(yīng)用。它所倡導(dǎo)的項(xiàng)目管理不僅是一項(xiàng)技術(shù)，更是一種思維方式、理念和工作方法。通過(guò)構(gòu)建科學(xué)的項(xiàng)目管理體系，合理控制資金、時(shí)間和人力等資源，在有限條件下以更好的效果實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)。

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式相比，PMBOK理念更注重項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性、多樣性及動(dòng)態(tài)性，引入并實(shí)踐該理念有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目管理的集約化，以及資源的平衡優(yōu)化和項(xiàng)目管理水平的提升。

1 組織層面的項(xiàng)目體系構(gòu)建

作為一個(gè)較大經(jīng)濟(jì)實(shí)體的國(guó)有工程建設(shè)企業(yè)，兼具項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)和職能式組織結(jié)構(gòu)兩種形式，設(shè)置好企業(yè)層面的項(xiàng)目組織體系，既要突出項(xiàng)目管理的主體地位，又必須發(fā)揮國(guó)有企業(yè)既有的體制優(yōu)勢(shì)。PMBOK提出項(xiàng)目管理辦公室是組織集中和協(xié)調(diào)管理其管轄的各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)體，扮演著支持、控制和指導(dǎo)監(jiān)督的角色，將注意力集中在與母體組織或顧客經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密聯(lián)系的項(xiàng)目的統(tǒng)一規(guī)劃、優(yōu)先順序和執(zhí)行方面[1]，通過(guò)理清職責(zé)和優(yōu)化流程，促進(jìn)組織項(xiàng)目管理責(zé)任更加清晰、流程更加順暢、管理更加精細(xì)。

PMBOK指出：組織級(jí)項(xiàng)目管理把項(xiàng)目、項(xiàng)目級(jí)和項(xiàng)目組合管理的原則和實(shí)踐與組織驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，從而提升組織能力，支持戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目管理的目標(biāo)要與組織的戰(zhàn)略保持一致，而組織的管理體系要保障項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)項(xiàng)目管理中心（即PMO）與企業(yè)機(jī)關(guān)目標(biāo)一致，但分工不同，各有側(cè)重，既要做到對(duì)項(xiàng)目管理的監(jiān)督服務(wù)全覆蓋，又要避免職責(zé)交叉帶來(lái)的監(jiān)管缺失，形成相互支持和互為補(bǔ)充的工作機(jī)制。為此，PMO的職能定位是在企業(yè)視野內(nèi)實(shí)施各項(xiàng)目的綜合管理，包括計(jì)劃、資源、信息、團(tuán)隊(duì)和文化等，要扮演好五個(gè)中心角色，即前期組織策劃中心、過(guò)程管理協(xié)調(diào)中心、項(xiàng)目業(yè)務(wù)培訓(xùn)中心、過(guò)程資產(chǎn)傳承中心和企業(yè)文化推進(jìn)中心。而作為企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門(mén)，直接管理單元是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目部和專(zhuān)業(yè)分公司，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施對(duì)口業(yè)務(wù)管理，管理行為集中在協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督與考核上。

根據(jù)職能定位和組織業(yè)務(wù)特點(diǎn)，搭建PMO與項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和制度體系，使組織內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的管理者熟悉和掌握項(xiàng)目管理體系，清晰崗位職責(zé)與工作目標(biāo)，規(guī)范高效履行工作職責(zé)，并逐步完善項(xiàng)目管理體系。

2 PMO的五種角色

2.1 前期組織策劃中心

良好的策劃是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，PMBOK指出，項(xiàng)目應(yīng)盡早選定和委派項(xiàng)目經(jīng)理，任何時(shí)候都應(yīng)在規(guī)劃開(kāi)始前被委派。為此，項(xiàng)目經(jīng)理在有項(xiàng)目信息時(shí)或投標(biāo)前就應(yīng)該明確，并及早參與項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目管理前期策劃分為中標(biāo)前和中標(biāo)后兩個(gè)階段，即項(xiàng)目管理與中標(biāo)后項(xiàng)目管理。中標(biāo)前項(xiàng)目策劃的主體為公司，PMO配合公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)，提出項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)意見(jiàn)，參與和支持市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策劃、標(biāo)前項(xiàng)目實(shí)施方案、投標(biāo)策略與投標(biāo)等。項(xiàng)目中標(biāo)后的管理主體為項(xiàng)目部，按照規(guī)劃范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通及干系人等的要求，PMO指導(dǎo)項(xiàng)目設(shè)立組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化施工部署，劃分業(yè)務(wù)界面，測(cè)定經(jīng)營(yíng)成果、指標(biāo)控制以及制定風(fēng)險(xiǎn)、溝通和發(fā)包規(guī)劃等，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決的問(wèn)題而規(guī)劃必要的行動(dòng)路線(xiàn)。為確保管理連續(xù)性，標(biāo)前與標(biāo)后的項(xiàng)目組織策劃要注重統(tǒng)一銜接。項(xiàng)目中標(biāo)后PMO要及時(shí)組織項(xiàng)目啟動(dòng)，將項(xiàng)目與組織的日常業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，以便項(xiàng)目展開(kāi)工作。

項(xiàng)目前期策劃以組織模式設(shè)計(jì)最為關(guān)鍵，根據(jù)油氣田地面建設(shè)區(qū)塊分布和生產(chǎn)特點(diǎn)，可大致分為以下三種：

（1）企業(yè)本部范圍內(nèi)的項(xiàng)目組織模式。以冀中油區(qū)為例，該區(qū)域距離公司本部較近，各廠礦的建設(shè)業(yè)務(wù)分布于企業(yè)周邊，項(xiàng)目所需資源及管理可依托企業(yè)本部進(jìn)行，在很大程度上不需要建立項(xiàng)目和生產(chǎn)基地。項(xiàng)目組織采取“項(xiàng)目集（群）+專(zhuān)業(yè)施工”的管理模式，即由項(xiàng)目中心組建精干、高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，其職能以組織協(xié)調(diào)為主，代表公司協(xié)調(diào)各區(qū)塊產(chǎn)能建設(shè)業(yè)務(wù)，并統(tǒng)一對(duì)外簽署合同，交竣工和項(xiàng)目收尾結(jié)算。專(zhuān)業(yè)分公司以公司本部為基地，分別進(jìn)行屬地對(duì)口服務(wù)，具體負(fù)責(zé)對(duì)口服務(wù)范圍的生產(chǎn)組織和經(jīng)營(yíng)管理。

（2）本部范圍外產(chǎn)能較穩(wěn)定的項(xiàng)目組織模式。陜西長(zhǎng)慶氣田區(qū)塊距離公司本部上千公里，是可持續(xù)滾動(dòng)開(kāi)發(fā)區(qū)塊，其天然氣產(chǎn)能建設(shè)和設(shè)施建設(shè)覆蓋范圍廣，且高度分散，該區(qū)域同時(shí)有多個(gè)投資主體并存，需要協(xié)調(diào)管理多方建設(shè)單位，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)陜甘寧地區(qū)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。此種情況較難借助公司本部力量直接支撐項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組織采取“項(xiàng)目組合+專(zhuān)業(yè)施工”管理模式，即由公司支持PMO組建公司級(jí)項(xiàng)目部，代表公司實(shí)施在長(zhǎng)慶地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)公司和管道局長(zhǎng)慶地區(qū)公司負(fù)責(zé)，各專(zhuān)業(yè)分公司分別組建項(xiàng)目部對(duì)口服務(wù)各采氣廠和其他建設(shè)單位，各項(xiàng)目部組織力量進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（3）本部范圍外任務(wù)不均衡的項(xiàng)目組織模式。二連油區(qū)位于內(nèi)蒙古中北部，歸屬華北油田開(kāi)發(fā)管理，產(chǎn)建任務(wù)不均衡，基本集中到下半年，組建固定項(xiàng)目部和建設(shè)隊(duì)伍，會(huì)造成資源過(guò)度閑置，不利于資源優(yōu)化平衡。項(xiàng)目組織采取“施工聯(lián)合體”模式，即由專(zhuān)業(yè)分公司聯(lián)合組建項(xiàng)目部，按專(zhuān)業(yè)分工組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理。施工資源根據(jù)任務(wù)安排實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。遇有大型項(xiàng)目時(shí)，由公司組建項(xiàng)目部，各專(zhuān)業(yè)分公司進(jìn)行施工，即采取“項(xiàng)目+專(zhuān)業(yè)施工”管理模式。

2.2 過(guò)程管理協(xié)調(diào)中心

對(duì)應(yīng)于PMBOK提出的項(xiàng)目管理執(zhí)行和監(jiān)控兩個(gè)過(guò)程組，項(xiàng)目管理中心在過(guò)程管控中要有所作為。項(xiàng)目過(guò)程管理的主體是項(xiàng)目部自身，項(xiàng)目管理中心的過(guò)程管理主要是各項(xiàng)目間的管理資源協(xié)調(diào)，以及重要環(huán)節(jié)的管控。跟蹤和測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效考核是過(guò)程管理的重點(diǎn)，是評(píng)價(jià)項(xiàng)目和員工績(jī)效的重要手段，項(xiàng)目過(guò)程績(jī)效由公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)考核，所屬人員在項(xiàng)目期間的績(jī)效由項(xiàng)目部、項(xiàng)目中心和公司專(zhuān)業(yè)部室聯(lián)合進(jìn)行考核，根據(jù)管理責(zé)任權(quán)限設(shè)置不同的考核權(quán)重，項(xiàng)目關(guān)閉后的員工績(jī)效回歸項(xiàng)目管理中心考核。

2.3 項(xiàng)目業(yè)務(wù)培訓(xùn)中心

PMBOK高度關(guān)注人力資源管理和項(xiàng)目管理的持續(xù)改進(jìn)，針對(duì)項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)是提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力，保證管理質(zhì)量的重要基礎(chǔ)性工作。PMO根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目管理發(fā)展形勢(shì)，并結(jié)合項(xiàng)目管理的新標(biāo)準(zhǔn)、新要求提出培訓(xùn)需求，聯(lián)合企業(yè)人事培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織員工業(yè)務(wù)知識(shí)和技術(shù)、管理技能的培訓(xùn)，使企業(yè)項(xiàng)目管理者能力素質(zhì)不斷適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展要求。培訓(xùn)可采取邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家、學(xué)者來(lái)到企業(yè)授課，也可分批次組織到專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或高校脫產(chǎn)培訓(xùn)，利用互聯(lián)網(wǎng)手段，采取網(wǎng)上在線(xiàn)培訓(xùn)、答題或交流等。

2.4 過(guò)程資產(chǎn)傳承中心

PMBOK強(qiáng)調(diào)組織過(guò)程資產(chǎn)的重要性，將其描述為：是由項(xiàng)目組織的，可用于執(zhí)行或治理項(xiàng)目的任何產(chǎn)物、實(shí)踐和知識(shí)。項(xiàng)目管理是循序漸進(jìn)，逐步完善的，管理過(guò)程應(yīng)及時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)總結(jié)，以不斷積累和豐富企業(yè)的組織過(guò)程資產(chǎn)。組織過(guò)程資產(chǎn)可以歸納為兩大類(lèi)；一類(lèi)是企業(yè)項(xiàng)目管理工作程序，即項(xiàng)目管理相關(guān)的組織架構(gòu)、制度流程、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)控制等：另一類(lèi)是公司項(xiàng)目管理知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，包括項(xiàng)目管理中有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量安全、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、材料設(shè)備等的歷史信息和數(shù)據(jù)庫(kù)，項(xiàng)目管理過(guò)程中成功的經(jīng)驗(yàn)、失敗的教訓(xùn)都是組織過(guò)程資產(chǎn)。

PMO負(fù)責(zé)組織公司相關(guān)部門(mén)機(jī)構(gòu)，協(xié)同進(jìn)行項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)和項(xiàng)目管理模板開(kāi)發(fā)，運(yùn)用信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理平臺(tái)，使項(xiàng)目管理系統(tǒng)與組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的管理辦公自動(dòng)化，經(jīng)驗(yàn)傳承數(shù)據(jù)化和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，以及全過(guò)程、全周期和全要素管理，以提升項(xiàng)目管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效能和質(zhì)量。通過(guò)不斷總結(jié)和積累，要形成項(xiàng)目管理的四大清單和九大數(shù)據(jù)庫(kù)，即企業(yè)全項(xiàng)目清單，企業(yè)機(jī)關(guān)各部門(mén)職能清單，項(xiàng)目部履行職能總清單，項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)書(shū)清單及管理制度數(shù)據(jù)庫(kù)、人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)、設(shè)備資源數(shù)據(jù)庫(kù)、分包資源數(shù)據(jù)庫(kù)、材料供貨資源數(shù)據(jù)庫(kù)、市場(chǎng)資源數(shù)據(jù)庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)及定額數(shù)據(jù)庫(kù)、經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)等。

2.5 企業(yè)文化推進(jìn)中心

PMBOK提到：事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性，并可能對(duì)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。組織文化是事業(yè)環(huán)境因素的重要組成，項(xiàng)目文化則是組織文化的子文化，是項(xiàng)目管理的潤(rùn)滑劑，是組織文化框架下體現(xiàn)項(xiàng)目管理的制度體系、行為準(zhǔn)則、思想觀念的總和[2]。

2.5.1 建設(shè)家和文化

當(dāng)前社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)越來(lái)越完備，成功的項(xiàng)目最需要的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)合作。項(xiàng)目管理中心要了解項(xiàng)目員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)，關(guān)注員工的工作態(tài)度、個(gè)人情緒和身心健康，發(fā)現(xiàn)員工間潛在的矛盾和沖突，采取有效的溝通解決方法，協(xié)調(diào)解決員工的思想問(wèn)題和后顧之憂(yōu)。將企業(yè)特色文化和團(tuán)隊(duì)合作文化有機(jī)結(jié)合，統(tǒng)一視覺(jué)形象系統(tǒng)，建設(shè)規(guī)范、整潔、文明的工作環(huán)境，營(yíng)造溫馨、和諧、健康的工作氛圍。

2.5.2 建設(shè)學(xué)習(xí)文化

項(xiàng)目管理既是一門(mén)科學(xué)，也是實(shí)踐性很強(qiáng)的藝術(shù)，項(xiàng)目的獨(dú)特性決定了每個(gè)項(xiàng)目都面臨不同的環(huán)境，項(xiàng)目運(yùn)作沒(méi)有一成不變的模式和標(biāo)準(zhǔn)，必須因地制宜、因時(shí)制宜進(jìn)行科學(xué)組織與管理。為確保項(xiàng)目成功，作為項(xiàng)目管理者，要不斷提升學(xué)習(xí)能力，掌握項(xiàng)目管理核心內(nèi)涵和最新知識(shí)技能，積極應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。項(xiàng)目中心要積極推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，倡導(dǎo)員工自學(xué)、互學(xué)，組織微課堂、專(zhuān)題研討和管理成果評(píng)選等活動(dòng)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。

2.5.3 建設(shè)創(chuàng)新文化

創(chuàng)新是破解企業(yè)發(fā)展難題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑，項(xiàng)目中心要建立項(xiàng)目管理創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工圍繞項(xiàng)目實(shí)踐中的技術(shù)和管理重點(diǎn)、難點(diǎn)課題進(jìn)行攻關(guān)，努力營(yíng)造尊重創(chuàng)新和創(chuàng)造的文化氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新愿望和激情，積極推出創(chuàng)新成果。實(shí)行創(chuàng)新貢獻(xiàn)與收入績(jī)效和職業(yè)晉升掛鉤，加大對(duì)創(chuàng)新貢獻(xiàn)者獎(jiǎng)勵(lì)力度。

2.5.4 建設(shè)合規(guī)文化

受政策、市場(chǎng)等諸多因素的影響，資金壓力、勞務(wù)糾紛、合同風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為困擾施工企業(yè)發(fā)展不可逾越的鴻溝，致使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理舉步維艱。當(dāng)前，依法經(jīng)營(yíng)、合規(guī)管理日益成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，盡快調(diào)整經(jīng)營(yíng)思維，適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理新常態(tài)，是項(xiàng)目管理必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)是破解項(xiàng)目管理困局，提升運(yùn)行質(zhì)量的必然選擇，項(xiàng)目中心應(yīng)組織和推進(jìn)項(xiàng)目管理人員主動(dòng)學(xué)習(xí)國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的突出問(wèn)題，優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模式，規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，使合規(guī)管理成為經(jīng)營(yíng)主流，使合規(guī)文化深入人心。

3 結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目管理是油建企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和高端業(yè)務(wù)，科學(xué)、高效的項(xiàng)目管理是保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，探索和實(shí)踐符合油建特色的項(xiàng)目管理體系，對(duì)于提升項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力具有重要的現(xiàn)實(shí)和深遠(yuǎn)意義。隨著項(xiàng)目管理理念的逐步完善，以及項(xiàng)目管理工具、方法日益豐富，油建企業(yè)項(xiàng)目管理體系同樣要逐步完善和循序漸進(jìn)，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理知識(shí)，崇尚和推進(jìn)管理創(chuàng)新，使企業(yè)項(xiàng)目管理能力不斷適應(yīng)和引領(lǐng)社會(huì)發(fā)展新要求。

[1]Project Management Institute（美）．項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK指南）[M]．5版．北京：電子工業(yè)出版社，2013：6-10．

[2]桂斌．合同能源管理公司引入PMP項(xiàng)目管理模式的探討[J]．通信電源技術(shù)，2014（5）：41-57.

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.9.034

尹輝慶，高級(jí)工程師、一級(jí)建造師、PMP，2011年中國(guó)石油大學(xué)（北京）項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)，現(xiàn)為管道局華北石油工程建設(shè)有限公司總經(jīng)理，目前正在攻讀中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院管理科學(xué)與工程博士學(xué)位。

2015-05-17

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