如何治療鞋企渠道管理之“傷”

【在當(dāng)下空前激烈的市場競爭中,鞋企正在不斷地上演著優(yōu)勝劣汰的市場法則,可謂是“得渠道者得天下”,而如何搞好渠道管理即成為鞋企當(dāng)下營銷工作中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。本文作者以K公司為例剖析了鞋企渠道管理之“傷”,并輔以“療傷”建議,希望能給廣大鞋企以有益的啟示。】

K鞋業(yè)有限責(zé)任公司是一家集開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為一體的現(xiàn)代化制鞋企業(yè),總部設(shè)在福建,它的旗下產(chǎn)品連續(xù)多年榮獲業(yè)內(nèi)銷量冠軍,K品牌亦是國內(nèi)鞋行業(yè)里比較有影響力的品牌。但是近兩年,K公司出現(xiàn)了市場占有率減少、銷量下滑的情況,形成了企業(yè)新的“內(nèi)傷”。根據(jù)K公司目前渠道管理存在的“內(nèi)傷”問題,作者相應(yīng)給予了其“療傷”建議。

■內(nèi)傷一：渠道開發(fā)與扶植在地域上有失平衡

打開K公司的銷售版圖,可以看到該公司在福建地區(qū)設(shè)置了密密麻麻的經(jīng)銷商,而在其它地區(qū)只有一個總經(jīng)銷,比如東北地區(qū)的黑龍江、吉林、遼寧各設(shè)了一個總經(jīng)銷,但管理渠道的辦事處卻只有一個設(shè)在沈陽,從經(jīng)銷商和辦事處的數(shù)量多寡不難看出該公司對各個市場重視程度的高低。對于福建地區(qū)的經(jīng)銷商在鋪貨、宣傳、裝修、年終返點(diǎn)上的扶植力度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于東北等地區(qū)的經(jīng)銷商。出于對風(fēng)險的考慮,扶植力度大的經(jīng)銷商在經(jīng)營規(guī)模上得到了擴(kuò)張,銷售量也處于一個穩(wěn)定或上升的狀態(tài),經(jīng)銷商的業(yè)績越好,公司越是扶植,這些經(jīng)銷商和K公司形成了良性循環(huán);而扶植力度小的經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模要么不變,要么縮小,銷售量自然也就難以提高了,經(jīng)銷的業(yè)績越差,公司越是不扶植。這種失衡的局面如今還在繼續(xù),其結(jié)果就是K公司的總體市場占有率和銷售總量得不到提高,因為在福建地區(qū)經(jīng)過多年的扶植已是一個相當(dāng)成熟的市場,眾多的經(jīng)銷商已建立了密集的分銷網(wǎng)點(diǎn),幾乎滲透了所有的市場,增長潛力十分有限,加上經(jīng)濟(jì)環(huán)境變差、競爭加劇等因素的影響,維持以往的業(yè)績已不是易事;并不會因為扶植力度大而出現(xiàn)大的境長;而在東北等地區(qū)的市場上,該公司鞋產(chǎn)品的市場占有率很低,空白市場都還大大存在,但因為扶植力度小,市場占有率和銷售量不升反降。

□“療傷”建議——

福建地區(qū)：K鞋業(yè)在福建地區(qū)的渠道過寬,各家經(jīng)銷商為了搶奪市場和顧客,常常不顧公司的市場價格體系,直接采取降價的惡性競爭手?jǐn)?竄貨問題也層出不窮,對渠道的穩(wěn)定極其不利。因此應(yīng)減少總經(jīng)銷商的數(shù)量。在福州、廈門各設(shè)置二至三家總經(jīng)銷;市場規(guī)模較大的二線城市設(shè)置一家總經(jīng)銷;其它城市則由這些總經(jīng)銷向下發(fā)展二級經(jīng)銷商。這樣每家總經(jīng)銷的市場規(guī)模大體相當(dāng),既不影響市場覆蓋面,又能減少惡性沖突,便于公司管理,從而促使市場穩(wěn)定。

其它地區(qū)：K鞋業(yè)在福建省之外的其他省份的渠道設(shè)置過于狹窄,各個省市都僅有一個總經(jīng)銷。這些經(jīng)銷商因為沒有本品牌競爭的壓力,往往追求更高的利潤額,有些還存在“三年不開張,開張吃三年”的經(jīng)營思想,這種經(jīng)營觀念對其本身的利潤額可能并無多大的影響,但是對公司卻造成了相當(dāng)大的損失,因為對經(jīng)銷商的價格是確定的,并不會因為銷量的多少而進(jìn)行相應(yīng)的降低或提高,只有量提高了,公司的利潤才能得到提高。由于總經(jīng)銷實力的限制或經(jīng)營觀念的保守,大部分市場上的分銷網(wǎng)點(diǎn)不多,市場覆蓋面很低,很多二三線城市根本就沒有經(jīng)營K鞋產(chǎn)品的零售店,比如內(nèi)蒙,只有呼和浩特有總經(jīng)銷自己開設(shè)的零售店;這種情況還導(dǎo)致了該地辦事處資源只提供了獨(dú)家服務(wù),單位成本過高。所以應(yīng)該適當(dāng)增加總經(jīng)銷的數(shù)量,譬如,在這些省份的省會城市設(shè)置2家總經(jīng)銷;在經(jīng)濟(jì)情況較好,發(fā)展?jié)摿^大的二級城市可設(shè)置1家總經(jīng)銷;這些總經(jīng)銷再各自向下拓展二級經(jīng)銷商。這樣一來,每個地區(qū)的總經(jīng)銷就不是獨(dú)此一家了,即能產(chǎn)生一種競爭機(jī)制,又能擴(kuò)大市場覆蓋面,從而促使銷量得到提升。

另外K鞋業(yè)原來對經(jīng)銷商的選擇具有很大的隨意性,要么關(guān)系至上,要么先到先得,沒有一個客觀評價這些經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn),在其經(jīng)營的過程中,也沒有真正實行優(yōu)勝劣汰,所以現(xiàn)存經(jīng)銷商中一部分需要進(jìn)行調(diào)整。因此其公司需要新的經(jīng)銷商加盟,K品牌在中國已是一個具有一定影響力的品牌,愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品的經(jīng)銷商通常不只一家,有些地方還會為取得經(jīng)銷權(quán)而展開競爭。K公司為了日后取得良好的銷售業(yè)績,很有必要對愿意加盟的經(jīng)銷商進(jìn)行選擇,與更具優(yōu)勢者進(jìn)行合作。

選擇鞋業(yè)經(jīng)銷商時要從下面幾個要點(diǎn)實施考察：（1）財務(wù)能力：要考察經(jīng)銷商的注冊資金、實際投人資金是多少;倉庫、運(yùn)輸車輛、營業(yè)店鋪等必備的經(jīng)營設(shè)施能承受多大的業(yè)務(wù)量;銀行貸款能力如何;能否按照公司所希望的結(jié)算方式進(jìn)行結(jié)算;對外有無應(yīng)付賬款等。（2）市場能力：要考察他們的經(jīng)商時間有多長;現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)能滲透多大的市場;批發(fā)、零售手段如何;能否控制市場價格;促銷手段是否科學(xué)、有效等。（3）管理能力：要考察他們組織內(nèi)部各部門之間是否協(xié)調(diào);有無長期發(fā)展戰(zhàn)略;聘用的業(yè)務(wù)人員是否干練;庫存是否科學(xué)合理等。（4）家庭情況：要考察他們的家庭由哪些成員組成,成員的關(guān)系如何。這一點(diǎn)往往是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)銷商選擇時容易忽略的一點(diǎn),但家庭情況會對任何事情都產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,包括經(jīng)銷K公司的產(chǎn)品。現(xiàn)在的經(jīng)銷商大多是夫妻店,只是規(guī)模不盡相同而已,很難相信一個不和睦的家庭會做出驕人的業(yè)績。因此家庭情況應(yīng)作為一個對經(jīng)銷商考察的重要因素。

■內(nèi)傷二：市場規(guī)范力度不夠

K鞋業(yè)公司并沒有采取有效的措施對市場來進(jìn)行規(guī)范,這就往往會導(dǎo)致渠道沖突。集中表現(xiàn)在產(chǎn)品的擺放以及假貨、竄貨、價格等方面。

產(chǎn)品的擺放：對于產(chǎn)品的擺放,盡管在K鞋業(yè)與經(jīng)銷商簽訂的合同中規(guī)定只能擺放該公司產(chǎn)品,但是走進(jìn)任何一家K專賣店,總會發(fā)現(xiàn)或多或少地有其它品牌的鞋產(chǎn)品。有的是因為店鋪面積過大,K公司的產(chǎn)品需要不了這么大的面積;有的是因為顧客指定要別的品牌而臨時擺放一下;有的干脆沒原因。當(dāng)然真正的原因就是為了獲得出售別的品牌的利潤,只要擺著一個樣品,就有出售的可能,更有些專賣店掛著K公司的牌子只是為了把顧客引進(jìn)店而已,顧客一進(jìn)店就著力推薦讓他能獲得更大利潤的其它產(chǎn)品。對于擺放其它品牌的產(chǎn)品,K公司大多進(jìn)行勸告,有時做出斷貨的威脅,但沒有什么實際效果。

假貨：當(dāng)一個品牌成名時,假貨也就隨之而來。假貨具有傳播功能,好事不出門,壞事傳千里,所以K公司會失去很多潛在顧客。有些謹(jǐn)慎的消費(fèi)者因為怕買到假貨,即使零售店給了更高的折扣也要到K公司的直營店去購買,這又加劇了經(jīng)銷商和公司之間的沖突。K公司對假貨的制造者,出售者也采取了一些措施,但收效甚微。

簾貨：竄貨問題也是時常困擾著K鞋業(yè)公司。竄貨其實就是越區(qū)銷售,一些經(jīng)銷商為了獲取非正常利潤,常常開辟秘密渠道以低于公司規(guī)定的售價向轄區(qū)之外的市場傾銷鞋產(chǎn)品,這無疑會加劇價格的混亂。由于在運(yùn)輸費(fèi)用、市場情況、促銷力度、年終返點(diǎn)等方面各個市場存在著差異,因而實際結(jié)算價格在各個市場上是不一樣的,于是為竄貨提供了依據(jù)。近兩年這種行為發(fā)生的比較頻繁,比如福建廈門的總經(jīng)銷用其結(jié)算價格把貨物批給福州的一個零售商,這個零售商又以低于福州地區(qū)其它正規(guī)渠道零售商的價格出售產(chǎn)品,從而獲取非正常的利潤,而且他還以低于總經(jīng)銷的批發(fā)價向下發(fā)展其它零售商。更不可思議的是,福州地區(qū)的總經(jīng)銷也以同樣的方式向南昌、長沙等市場滲透。K公司為了對付這種行為;在貨物出廠時,在每件產(chǎn)品的包裝上都蓋上發(fā)往地區(qū)的鮮章,然而這些經(jīng)銷商會雇人涂掉,或者在鮮章上貼上印有自己店名的標(biāo)簽。有時候被抓包了,K鞋業(yè)公司也會因其業(yè)績表現(xiàn)而不便追究,只是簡單威脅幾句完事。

價格：價格問題從來都是、個難題,K鞋業(yè)為每個經(jīng)銷商制定了一份價目表,對其結(jié)算價、零售折扣的下限都作了明確的規(guī)定,但是為了爭奪市場和顧客,處于同一級層的經(jīng)銷商、零售商們常常不按規(guī)定的價格出售,有的甚至低于其進(jìn)價銷售,一方面可能因為賣了其它品牌的產(chǎn)品獲得高額利潤,這樣可以拿出一部分利潤來進(jìn)行補(bǔ)貼;另一方面可能因為考慮到年終有返點(diǎn),以低于進(jìn)價的價格出售從長遠(yuǎn)看仍是有利潤的,這種情況在經(jīng)銷商眾多的廈門、福州兩地尤為突出。這樣的惡性競爭其害無窮,因為利潤的薄弱最終會使經(jīng)銷商喪失經(jīng)營其產(chǎn)品的積極性,進(jìn)而威脅到渠道體系的穩(wěn)定和K公司的發(fā)展。K公司對低價銷售也采取了一些措施,比如叫經(jīng)銷商互買,如果買價低于規(guī)定的折扣,處以重罰,一開始大家積極參與,可一段時間以后就進(jìn)行不下去了,因為大家都在違規(guī),既使發(fā)現(xiàn)了也沒有進(jìn)行罰款。

□“療傷”建議——

產(chǎn)品的擺放：產(chǎn)品擺放關(guān)系到K鞋業(yè)的形象和經(jīng)銷商主動推廣公司品牌的心態(tài),所以必須實行專賣。一方面要加強(qiáng)溝通,向經(jīng)銷商說明兼營其它品牌的壞處,使其放棄經(jīng)營其它品牌。另一方面必須加強(qiáng)市場的監(jiān)管力度,勸說不聽的予以處罰。這是一件持續(xù)性的工作,必須長時間地堅持方能有效。對于面積的確很大的店面,可以和其它品牌用墻體隔開經(jīng)營。K公司可以提高裝修費(fèi)用的報銷比例,這樣在要求只擺放K公司產(chǎn)品時有更多的話語權(quán)。

竄貨：如果K鞋業(yè)制定了全國統(tǒng)一的出廠價,可以避免一些不同地區(qū)總經(jīng)銷之間的竄貨,但不能全部避免,更不能避免某個地區(qū)的總經(jīng)銷和另一個地區(qū)的零售商之間的竄貨,所以要想新的點(diǎn)子。K公司可以對不同地區(qū)實行有差異的包裝,而不是在包裝上簡單地蓋個圖章,這樣就增加了竄貨的不易性和成本;對大戶給于重點(diǎn)關(guān)注,竄貨基本上都是他們操作的,要對其庫存進(jìn)行探查,對其大宗貨物的去向進(jìn)行跟蹤;同樣,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),要進(jìn)行處罰。

假貨：這是最應(yīng)嚴(yán)厲打擊的行為,對于造假者,堅決訴諸法律;對于售假者,也要視其情節(jié)的輕重追究其相應(yīng)的責(zé)任。

價格：價格問題向來最難控制,也最需要控制。銷售價格的不統(tǒng)一常常是亂價的根源,也難以管理,所以K公司應(yīng)該在全國范圍內(nèi)制定統(tǒng)一的出廠價（到岸價,運(yùn)費(fèi)由公司支付）、統(tǒng)一的批發(fā)價、統(tǒng)一的零售價下限、統(tǒng)一的促銷折扣、統(tǒng)一的返點(diǎn)數(shù);零售店太近常常產(chǎn)生降價行為,所以K公司應(yīng)對零售店的位置做出合理規(guī)劃,不同經(jīng)銷商的店面應(yīng)保持一定的距離;價格控制力度要大,K公司應(yīng)安排專門人員進(jìn)行市場兼管,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定價格運(yùn)作的,便處以嚴(yán)厲的罰款,始終不悔改者則取消其經(jīng)銷商資格。

總之,在殘酷的市場競爭和鞋業(yè)產(chǎn)品日漸同質(zhì)化的大背景下,渠道管理現(xiàn)已成為一眾鞋企市場突圍的發(fā)力點(diǎn),甚至可以說渠道管理是當(dāng)下業(yè)內(nèi)很多企業(yè)能否生存的命脈。因此,我們廣大鞋企必須要做好渠道管理,贏得市場先機(jī)。

如何治療鞋企渠道管理之“傷”

文 北京/趙艷豐