如何治療鞋企渠道管理之“傷”

【在當下空前激烈的市場競爭中,鞋企正在不斷地上演著優勝劣汰的市場法則,可謂是“得渠道者得天下”,而如何搞好渠道管理即成為鞋企當下營銷工作中最為關鍵的環節。本文作者以K公司為例剖析了鞋企渠道管理之“傷”,并輔以“療傷”建議,希望能給廣大鞋企以有益的啟示。】

K鞋業有限責任公司是一家集開發、設計、生產、銷售為一體的現代化制鞋企業,總部設在福建,它的旗下產品連續多年榮獲業內銷量冠軍,K品牌亦是國內鞋行業里比較有影響力的品牌。但是近兩年,K公司出現了市場占有率減少、銷量下滑的情況,形成了企業新的“內傷”。根據K公司目前渠道管理存在的“內傷”問題,作者相應給予了其“療傷”建議。

■內傷一：渠道開發與扶植在地域上有失平衡

打開K公司的銷售版圖,可以看到該公司在福建地區設置了密密麻麻的經銷商,而在其它地區只有一個總經銷,比如東北地區的黑龍江、吉林、遼寧各設了一個總經銷,但管理渠道的辦事處卻只有一個設在沈陽,從經銷商和辦事處的數量多寡不難看出該公司對各個市場重視程度的高低。對于福建地區的經銷商在鋪貨、宣傳、裝修、年終返點上的扶植力度也遠遠大于東北等地區的經銷商。出于對風險的考慮,扶植力度大的經銷商在經營規模上得到了擴張,銷售量也處于一個穩定或上升的狀態,經銷商的業績越好,公司越是扶植,這些經銷商和K公司形成了良性循環;而扶植力度小的經銷商的經營規模要么不變,要么縮小,銷售量自然也就難以提高了,經銷的業績越差,公司越是不扶植。這種失衡的局面如今還在繼續,其結果就是K公司的總體市場占有率和銷售總量得不到提高,因為在福建地區經過多年的扶植已是一個相當成熟的市場,眾多的經銷商已建立了密集的分銷網點,幾乎滲透了所有的市場,增長潛力十分有限,加上經濟環境變差、競爭加劇等因素的影響,維持以往的業績已不是易事;并不會因為扶植力度大而出現大的境長;而在東北等地區的市場上,該公司鞋產品的市場占有率很低,空白市場都還大大存在,但因為扶植力度小,市場占有率和銷售量不升反降。

□“療傷”建議——

福建地區：K鞋業在福建地區的渠道過寬,各家經銷商為了搶奪市場和顧客,常常不顧公司的市場價格體系,直接采取降價的惡性競爭手斷;竄貨問題也層出不窮,對渠道的穩定極其不利。因此應減少總經銷商的數量。在福州、廈門各設置二至三家總經銷;市場規模較大的二線城市設置一家總經銷;其它城市則由這些總經銷向下發展二級經銷商。這樣每家總經銷的市場規模大體相當,既不影響市場覆蓋面,又能減少惡性沖突,便于公司管理,從而促使市場穩定。

其它地區：K鞋業在福建省之外的其他省份的渠道設置過于狹窄,各個省市都僅有一個總經銷。這些經銷商因為沒有本品牌競爭的壓力,往往追求更高的利潤額,有些還存在“三年不開張,開張吃三年”的經營思想,這種經營觀念對其本身的利潤額可能并無多大的影響,但是對公司卻造成了相當大的損失,因為對經銷商的價格是確定的,并不會因為銷量的多少而進行相應的降低或提高,只有量提高了,公司的利潤才能得到提高。由于總經銷實力的限制或經營觀念的保守,大部分市場上的分銷網點不多,市場覆蓋面很低,很多二三線城市根本就沒有經營K鞋產品的零售店,比如內蒙,只有呼和浩特有總經銷自己開設的零售店;這種情況還導致了該地辦事處資源只提供了獨家服務,單位成本過高。所以應該適當增加總經銷的數量,譬如,在這些省份的省會城市設置2家總經銷;在經濟情況較好,發展潛力較大的二級城市可設置1家總經銷;這些總經銷再各自向下拓展二級經銷商。這樣一來,每個地區的總經銷就不是獨此一家了,即能產生一種競爭機制,又能擴大市場覆蓋面,從而促使銷量得到提升。

另外K鞋業原來對經銷商的選擇具有很大的隨意性,要么關系至上,要么先到先得,沒有一個客觀評價這些經銷商的標準,在其經營的過程中,也沒有真正實行優勝劣汰,所以現存經銷商中一部分需要進行調整。因此其公司需要新的經銷商加盟,K品牌在中國已是一個具有一定影響力的品牌,愿意經銷其產品的經銷商通常不只一家,有些地方還會為取得經銷權而展開競爭。K公司為了日后取得良好的銷售業績,很有必要對愿意加盟的經銷商進行選擇,與更具優勢者進行合作。

選擇鞋業經銷商時要從下面幾個要點實施考察：（1）財務能力：要考察經銷商的注冊資金、實際投人資金是多少;倉庫、運輸車輛、營業店鋪等必備的經營設施能承受多大的業務量;銀行貸款能力如何;能否按照公司所希望的結算方式進行結算;對外有無應付賬款等。（2）市場能力：要考察他們的經商時間有多長;現存網絡能滲透多大的市場;批發、零售手段如何;能否控制市場價格;促銷手段是否科學、有效等。（3）管理能力：要考察他們組織內部各部門之間是否協調;有無長期發展戰略;聘用的業務人員是否干練;庫存是否科學合理等。（4）家庭情況：要考察他們的家庭由哪些成員組成,成員的關系如何。這一點往往是企業在進行經銷商選擇時容易忽略的一點,但家庭情況會對任何事情都產生深遠的影響,包括經銷K公司的產品?，F在的經銷商大多是夫妻店,只是規模不盡相同而已,很難相信一個不和睦的家庭會做出驕人的業績。因此家庭情況應作為一個對經銷商考察的重要因素。

■內傷二：市場規范力度不夠

K鞋業公司并沒有采取有效的措施對市場來進行規范,這就往往會導致渠道沖突。集中表現在產品的擺放以及假貨、竄貨、價格等方面。

產品的擺放：對于產品的擺放,盡管在K鞋業與經銷商簽訂的合同中規定只能擺放該公司產品,但是走進任何一家K專賣店,總會發現或多或少地有其它品牌的鞋產品。有的是因為店鋪面積過大,K公司的產品需要不了這么大的面積;有的是因為顧客指定要別的品牌而臨時擺放一下;有的干脆沒原因。當然真正的原因就是為了獲得出售別的品牌的利潤,只要擺著一個樣品,就有出售的可能,更有些專賣店掛著K公司的牌子只是為了把顧客引進店而已,顧客一進店就著力推薦讓他能獲得更大利潤的其它產品。對于擺放其它品牌的產品,K公司大多進行勸告,有時做出斷貨的威脅,但沒有什么實際效果。

假貨：當一個品牌成名時,假貨也就隨之而來。假貨具有傳播功能,好事不出門,壞事傳千里,所以K公司會失去很多潛在顧客。有些謹慎的消費者因為怕買到假貨,即使零售店給了更高的折扣也要到K公司的直營店去購買,這又加劇了經銷商和公司之間的沖突。K公司對假貨的制造者,出售者也采取了一些措施,但收效甚微。

簾貨：竄貨問題也是時常困擾著K鞋業公司。竄貨其實就是越區銷售,一些經銷商為了獲取非正常利潤,常常開辟秘密渠道以低于公司規定的售價向轄區之外的市場傾銷鞋產品,這無疑會加劇價格的混亂。由于在運輸費用、市場情況、促銷力度、年終返點等方面各個市場存在著差異,因而實際結算價格在各個市場上是不一樣的,于是為竄貨提供了依據。近兩年這種行為發生的比較頻繁,比如福建廈門的總經銷用其結算價格把貨物批給福州的一個零售商,這個零售商又以低于福州地區其它正規渠道零售商的價格出售產品,從而獲取非正常的利潤,而且他還以低于總經銷的批發價向下發展其它零售商。更不可思議的是,福州地區的總經銷也以同樣的方式向南昌、長沙等市場滲透。K公司為了對付這種行為;在貨物出廠時,在每件產品的包裝上都蓋上發往地區的鮮章,然而這些經銷商會雇人涂掉,或者在鮮章上貼上印有自己店名的標簽。有時候被抓包了,K鞋業公司也會因其業績表現而不便追究,只是簡單威脅幾句完事。

價格：價格問題從來都是、個難題,K鞋業為每個經銷商制定了一份價目表,對其結算價、零售折扣的下限都作了明確的規定,但是為了爭奪市場和顧客,處于同一級層的經銷商、零售商們常常不按規定的價格出售,有的甚至低于其進價銷售,一方面可能因為賣了其它品牌的產品獲得高額利潤,這樣可以拿出一部分利潤來進行補貼;另一方面可能因為考慮到年終有返點,以低于進價的價格出售從長遠看仍是有利潤的,這種情況在經銷商眾多的廈門、福州兩地尤為突出。這樣的惡性競爭其害無窮,因為利潤的薄弱最終會使經銷商喪失經營其產品的積極性,進而威脅到渠道體系的穩定和K公司的發展。K公司對低價銷售也采取了一些措施,比如叫經銷商互買,如果買價低于規定的折扣,處以重罰,一開始大家積極參與,可一段時間以后就進行不下去了,因為大家都在違規,既使發現了也沒有進行罰款。

□“療傷”建議——

產品的擺放：產品擺放關系到K鞋業的形象和經銷商主動推廣公司品牌的心態,所以必須實行專賣。一方面要加強溝通,向經銷商說明兼營其它品牌的壞處,使其放棄經營其它品牌。另一方面必須加強市場的監管力度,勸說不聽的予以處罰。這是一件持續性的工作,必須長時間地堅持方能有效。對于面積的確很大的店面,可以和其它品牌用墻體隔開經營。K公司可以提高裝修費用的報銷比例,這樣在要求只擺放K公司產品時有更多的話語權。

竄貨：如果K鞋業制定了全國統一的出廠價,可以避免一些不同地區總經銷之間的竄貨,但不能全部避免,更不能避免某個地區的總經銷和另一個地區的零售商之間的竄貨,所以要想新的點子。K公司可以對不同地區實行有差異的包裝,而不是在包裝上簡單地蓋個圖章,這樣就增加了竄貨的不易性和成本;對大戶給于重點關注,竄貨基本上都是他們操作的,要對其庫存進行探查,對其大宗貨物的去向進行跟蹤;同樣,一經發現,要進行處罰。

假貨：這是最應嚴厲打擊的行為,對于造假者,堅決訴諸法律;對于售假者,也要視其情節的輕重追究其相應的責任。

價格：價格問題向來最難控制,也最需要控制。銷售價格的不統一常常是亂價的根源,也難以管理,所以K公司應該在全國范圍內制定統一的出廠價（到岸價,運費由公司支付）、統一的批發價、統一的零售價下限、統一的促銷折扣、統一的返點數;零售店太近常常產生降價行為,所以K公司應對零售店的位置做出合理規劃,不同經銷商的店面應保持一定的距離;價格控制力度要大,K公司應安排專門人員進行市場兼管,一經發現不按規定價格運作的,便處以嚴厲的罰款,始終不悔改者則取消其經銷商資格。

總之,在殘酷的市場競爭和鞋業產品日漸同質化的大背景下,渠道管理現已成為一眾鞋企市場突圍的發力點,甚至可以說渠道管理是當下業內很多企業能否生存的命脈。因此,我們廣大鞋企必須要做好渠道管理,贏得市場先機。

如何治療鞋企渠道管理之“傷”

文 北京/趙艷豐