“擴戶提質”提升農行城區行競爭力

蘇州市農村金融學會課題組

“擴戶提質”提升農行城區行競爭力

蘇州市農村金融學會課題組

城區作為區域經濟發展的重要引擎，人口聚集、資源豐富，是金融機構重點發展和核心競爭區域。農行城區行開展以新客戶拓展和老客戶維護為重點的“擴戶提質”工程，實現多層次客戶群體的數量增加、質量提升，對提升綜合競爭力、加快經營轉型具有十分重要的意義。

一、影響農行城區行競爭力提升的主要因素

（一）客戶基礎比較薄弱，多層次的客戶結構尚未調整到位。以農行姑蘇支行為例，客戶主要以“國字頭”單位、大型集團客戶、房地產客戶為主，優質小微企業客戶不多，新客戶拓展形勢也較為嚴峻，貸款投放主要是投向一些老客戶的新項目，尚未形成以“機構類客戶為支柱、大客戶為重點、中小企業為基礎”的多層次客戶結構。個人高端優質客戶占比不高且結構單一，主要由玉器經營商戶、企業財會人員等構成，對于政府機關、企事業單位的滲透還不夠，客戶群體的局限性在一定程度上影響了零售業務的拓展和推廣；此外古城區人口也逐年減少，客戶流量不足。

（二）網點布局不夠科學，進駐新興熱點板塊的步伐遲滯。近幾年來，城市在行政區劃調整、空間擴容升級、新城開發、城鄉一體化建設等方面動作不斷，很多區域已經由原來的城市邊緣區域轉化為人氣集聚地帶。農行城區行在這些新興區域的網點進駐步伐較緩，而客戶選擇銀行往往會有先入為主的傾向，因為在優質客戶密集的新城板塊布點較少，持續發展乏力。

（三）考評制度有待完善，部分員工干事創業“三力”不足。目前城區行的績效考評，注重“大而全”，未充分考慮網點自身資源和目標客戶結構，對打造特色網點關注得較少。基層網點每個指標都要抓，精力、資源分散，無法抓精、抓強、抓大，徒增經營管理壓力。此外，指導、考核、激勵措施沒有完全到位，部分干部員工工作激情衰退，缺乏責任感、危機感和緊迫感，能力、壓力、動力“三力”不足，存在不會做、不愿做、不用心做工作的現象。

二、農行城區行開展“擴戶提質”工程的路徑

（一）做實新客戶拓展，提升有效客戶。

1.緊扣目標，精確定位，做大對公客戶規模。一是以名單制客戶管理為抓手，定期下發客戶名單并逐一排摸，確定客戶營銷責任主體，爭取建立合作關系，擇機強化營銷。二是繼續抓大項目、大客戶，深化與地方政府、事業單位、金融同業以及優質房地產開發企業等客戶的關系。持續跟進城市建設步伐，加強與軌道交通、有軌電車、地下城市管廊開發、污水處理、新城建設主體合并等新融資平臺的合作，加大對產業龍頭企業的扶持力度。三是重點拓展優質小微企業和科技型企業，通過轄區資源對接工作，深挖街道、各類協會、商會、產業園、專業市場、記賬公司等優質資源，同時對重點集團大客戶、大型商貿單位的上下游客戶提供產業鏈信貸，全面調查，細分市場，鎖定優質小微客戶群體。四是開展新客戶拓展競賽活動，配置一定的費用和計價工資，以掌握源頭信息為起點，明確職責分工，鼓勵全員參賽，加強客戶和對公有效賬戶的營銷工作。

2.細分市場，做實營銷，增加個人有效客戶。一是做實分群營銷。對目標客戶群體開展個性化營銷，搶挖城區高端出國留學客戶和代發工資客戶，積極培育基金客戶、打新股客戶、房貸客戶群體，開辟個人貴賓客戶新的增長點。二是做實聯動營銷。搭建信息平臺，加強各條線之間的信息溝通，共享信息資源；成立聯動營銷工作組并明確職能、完善流程，實現精準營銷。三是做實項目營銷。充分利用在項目中的話語權以及和項目合作方的良好關系，通過行內聯動、項目方聯盟營銷、產品交叉營銷等方式，充分挖掘項目內部個人中高端客戶群體的潛在需求，整體促進和帶動零售業務發展。四是做實大堂營銷。以提升個人貴賓客戶交叉銷售率為抓手，加強大堂經理、個人客戶經理、柜員這一“鐵三角”的團隊協作。五是做實全員營銷。開展“1+N”全員營銷活動，通過設置營銷紅黑榜、每月召開全員營銷情況通報大會、印發《零售業務特刊》表揚營銷能手并交流營銷經驗等措施，在全行營造高漲的營銷熱情。六是做實電商營銷。做好互聯網時代的“新金融”，加大“E商管家”電商服務平臺的營銷力度，重點推廣個性化定制開發模式。

（二）做精存量客戶維護，提升綜合回報。

1.開展對公綜合營銷，深挖合作潛力。做好分層維護、細分挖潛和批零聯動營銷，深入研究客戶財務結構及其資金運行特點，通過貿易融資、票據池等產品和結算工具，為優化客戶財務結構和資產保值增值提供全面、便捷的金融服務，同時圍繞產業鏈和資金鏈營銷上下游企業。采取包戶包效的考核辦法，把優質客戶的營銷及維護落實到客戶經理，做到有團隊、有方案、有臺賬，重點考核存貸比、代發工資、保證金、結算份額等指標，考核到位、獎懲到位，形成行長抓大戶、全員抓賬戶的營銷氛圍。

2.做好個人客戶維護，增加客戶粘性。一是“請進來”，開展貴賓客戶招募及提升計劃活動，推進貴賓客戶積分換禮活動，贈送專屬回饋。二是“走出去”，開展個人貴賓客戶分層拜訪活動，加深彼此感情，探索客戶需求。三是“搭平臺”，做大貴賓客戶“圈子”營銷，探索建立投資理財、休閑旅游、藝術品鑒、體育健身等俱樂部，搭建高端人士溝通交流平臺，定期開展活動，提高客戶忠誠度。四是“增體驗”，加強與非銀行金融機構、知名高校、中學、醫院、律師事務所、會計師事務所和各類高端衣食住行商戶的溝通交流與合作，為貴賓客戶提供全面綜合服務。五是“強五崗”，深化推廣“五崗管戶績效”，結合貴賓客戶招募和資產提升計劃，網點負責人、客戶經理、理財經理、大堂經理、低柜柜員按照“先認領、后指派”的原則，提高貴賓客戶維護率，提升高凈值個人客戶貢獻度和份額。

（三）推進網點渠道建設轉型，調優網點布局。

1.在網點布局規劃上，規模化與多元化結合。城區行應加快網點建設步伐，在新興商業區、居民區和金融聚集區合理布點；同步推進傳統物理網點和精品自助銀行建設，通過多元化布局，不斷擴大市場有效覆蓋面；抓緊落實低效網點“瘦身”計劃，撤并低效網點，優化調整人力資源結構，以規模化和多元化相結合的思路，構筑城區行渠道網絡優勢。

2.在網點功能定位上，綜合型與特色型并容。根據每個網點的區域特點、客戶結構、員工能力以及周邊金融同業的發展情況，繪制網點金融生態圖，明確目標客戶、重點市場和發展方向，將各個網點定位于綜合型網點或特色型網點。通過建設一批小微企業特色網點、科技型企業特色網點和社區輕型網點等，構筑城區行特色競爭優勢。

（四）創新考核激勵機制，加強隊伍建設。

1.轉變考核方式，強化精細管理。結合網點功能定位和自身特色，在下達考核指標時有所側重，既可促使網點集中資源和精力做大做強優勢業務，也可通過網點整體的“專而精”特色促進全行業務經營全面、優質、協調、強勢發展。具體到各崗位，對網點一把手行長重點考核新開戶、管理質量和帶隊能力；運營主管除了做好運營基礎管理外，還應將柜面營銷、規范化創建、聲譽風險防控、新人培養等一并納入考核范疇；客戶經理不僅要做好“操作工”，更要走出去做好“營銷員”，實施業績末位淘汰；嘗試將柜員收入分為業務量工資和營銷工資，確定全行業務量工資標準，改變大網點和小網點柜員收入差距大的現狀，激發小網點柜員工作熱情。

2.強化隊伍建設，注重人文關懷。城區客戶群體的金融服務需求越來越專業化、多元化、個性化，對城區行員工的整體素質提出了更高的要求。因此，應將隊伍建設與業務發展齊抓共管，突出精神引領和人文關懷。一是營造良好的新人培養氛圍，通過學會、團委、工會等組織的各類活動搭建多渠道、寬領域的成長平臺，為青年人才創造“跳出來”的展示機會，并建立各條線人才儲備庫和師徒結對幫扶機制。二是激發中年員工工作熱情，提升職業續航力，可嘗試為在職十年、二十年、三十年和退休員工頒發榮譽獎牌，挖掘優秀中年員工的先進事跡和工作經驗，開展巡回講座、編發系列簡報。三是主動關愛員工，及時跟蹤了解員工思想及心態變化，幫助員工解決生活困難、釋放心理壓力、緩解不良情緒。通過系列措施，留住人才、吸引人才，激發全行比學趕超的熱情，打造合力強大的專業團隊。

（課題組長：顧英姿成員：吳偉民、倪燁敏）