流量經營與數據經營下的電視臺新媒體發展分析——芒果TV與騰訊視頻的對比研究

摘 要:本文通過對比芒果TV與騰訊視頻在流量經營與數據經營思維上的不同，揭示傳統電視臺向新媒體發展的困境。通過VRIO分析，展現互聯網經營方式和傳統媒體經營方式的不同之處，并結合芒果TV這個案例，給出困境的解決思路。

2014年5月，湖南衛視正式宣布將旗下的節目授權給芒果TV獨播，同時不再與其他新媒體合作。芒果TV的獨播策略宣告湖南衛視正式開始與視頻網站競爭。湖南衛視作為國內以“娛樂立臺”的龍頭老大，在互聯網環境下如何與視頻網站競爭？在大數據時代下參與互聯網競爭的芒果TV能否適應互聯網的發展？芒果TV如何在傳統的注意力經濟與互聯網的流量經濟和數據經濟之間進行自身的組織適調？本文通過提出這一系列的問題，運用VRIO分析方法將芒果TV與騰訊視頻進行了對比研究，對這些問題進行部分解答。

1　騰訊視頻與芒果TV的VRIO對比分析

核心競爭力（Core competence）由兩位美國管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德共同提出。杰恩 ·巴尼將企業的競爭優勢通過四項對企業內部資源與能力維度的分解得出了VRIO（Jay B Barney.）分析模型。這四個維度分別是V（Value）價值力，R（Rarity）稀缺力，I（Inimitability）難以模仿力，O（Organization）組織。價值主要是指企業對顧客的存在價值，如是否提高了對顧客的服務效率與水準，是否為顧客顯著地降低了成本;稀缺力主要是指企業提供的服務或產品是否稀缺;難以模仿力主要是指具備這項資源和能力的企業讓其同類競爭者中如果想取得這項資源或能力處于競爭劣勢的能力;Organization（組織）這項能力主要是考察組織內部的發展水平是否高于其他行業競爭者的內部發展水平。

數據經濟的概念最早由麥肯錫公司提出，維克托·邁爾-舍恩伯格在《大數據時代》一書中作了詳細闡述，舍恩伯格認為，“大數據帶來的信息風暴正在變革我們的生活、工作和思維，大數據將開啟一次重大的時代轉型，大數據對人類生活的預測將無處不在。”

流量經營是以智能管道（物理網絡）和聚合平臺（商業網絡）為基礎，以擴大流量規模、提升流量層次、豐富流量內涵為經營方向，以釋放流量價值為目的的一系列理念、策略和行動的集合。

從價值力（V）來看，騰訊視頻較芒果TV而言提供的服務更多，騰訊視頻不僅有原創視頻也有引進版權的視頻，同時還有可以在視頻中嵌入聊天信息的“彈幕視頻”；同時，騰訊視頻網站的電視劇不僅有國內各大電視臺的劇集也有英劇、美劇、TVB劇集以及UGC的視頻，而芒果TV只有湖南衛視自己一家的劇集。

從稀缺力（R）來看，芒果TV的劇集由于是湖南衛視授權獨播，因此，其他網站在合作期結束之后不會擁有芒果TV獨有的視頻。芒果TV的稀缺力主要體現在其內容的稀缺。騰訊視頻的稀缺力較芒果TV而言更為強大。騰訊視頻不僅擁有芒果TV沒有的美劇、英劇等國外劇集，也擁有QQ微信等一系列互聯網的入口。

從難以模仿力（I）來看，芒果TV的獨播策略讓騰訊視頻由于沒有同樣的視頻產品而落后于芒果TV，但這也從一個側面反映了在差異化競爭下如果采取同質化的競爭策略，即芒果TV的視頻可以在騰訊視頻網站上播放，那么芒果TV的難以模仿力遠較騰訊視頻弱。原因有以下三點:

第一，從“導流”角度來看難以模仿力。“導流”和“引流”的概念不同，“引流”的邏輯前提是自身并沒有流量，而“導流”的邏輯前提則是自身已經有了流量。“引流”更強調如何從無變有，“導流”更強調如何將已經存在的流量進行與其他渠道的互通與導入。如果騰訊視頻和芒果TV的播出劇集一模一樣，騰訊視頻的導流渠道遠較芒果TV更多，騰訊視頻可以通過旗下的QQQQ空間京東微信QQ音樂進行各種樣式的導流。芒果TV則完全沒有騰訊這類的導流渠道。

第二，從“流量變現”的角度來看難以模仿力。騰訊視頻的導流可以幫助騰訊母公司進行多次的流量變現，騰訊母公司整個導流生態圈的建立讓用戶的“轉移潛在成本”非常高昂。另外，以《我是歌手》這檔湖南衛視的節目為例，如果在芒果TV上面播放，那么流量變現的渠道除了內容+廣告的模式之外也只有內容付費模式，而騰訊視頻變現的渠道可以通過QQ音樂進行綠鉆付費變現，也可以連通京東專輯購買的渠道，這種與傳統媒體變現方式迥異的情況，讓芒果TV在互聯網時代的運營顯得十分過時與落后。

第三，從“數據挖掘”的角度來看難以模仿力。如以上第一點所述，在不斷的導流過程中，騰訊母公司可以不斷搜集用戶數據，更加了解用戶的使用習慣和生活偏好。這種對用戶生活方式的挖掘不僅充實了騰訊的整個數據庫，也對用戶的消費方式和生活方式產生了極大影響。另外，從數據的全面性來看，騰訊視頻的數據類別遠遠高于芒果TV。騰訊視頻的數據庫不僅有來自于騰訊母公司的購物、打車、定位、搜索、支付等各種類別的數據，而且也有來源于用戶的每一次視頻點擊、視頻進度條的拖動、視頻跳轉和視頻刷新的頻數，而芒果TV僅有視頻點擊量這類的視頻數據，湖南衛視也僅有收視率和微博互動次數這類單一的數據。

從組織力（O）來看，芒果TV和騰訊視頻的組織力可以從以下幾個方面進行對比:

第一，組織人員。從組織人員的總體情況來看。由于市場經濟在互聯網媒介中得到了充分的發展，因此，騰訊視頻員工的市場意識比在傳統的體制機制管理下的湖南衛視更強，騰訊視頻員工的市場競爭力也就遠遠高于芒果TV員工的市場競爭力。

從組織人員的構成情況來看。由于芒果TV是在互聯網媒介下發展的新媒體，因此芒果TV的人員本應該是具有互聯網從業經驗者居多，但芒果TV員工的配置卻本末倒置。這種本末倒置的原因主要還是受到傳統媒體思維方式的影響。這種配比的結果之一便是與騰訊視頻相比芒果TV出現了更多與技術有關的問題，如服務器經常崩潰、視頻播放經常卡頓、高清劇集無法播放高清等。

第二，組織規模。組織規模主要從兩個方面闡述。組織規模直接或間接地影響視頻網站競爭力。從單個運營單位的組織規模來看，騰訊視頻的組織規模比芒果TV更大。從整體運營單位的組織規模來看，騰訊視頻母公司騰訊的組織規模比芒果TV母公司湖南衛視更大。整體組織規模的懸殊主要是因為騰訊成功的多元化經營戰略。單個運營單位的組織規模差異則主要是由于運營方式的不同。傳統的電視臺是按照24小時的時間軸來安排節目，它對節目的運營主要是依賴黃金時段與非黃金時段的區別來進行節目制作。騰訊視頻對節目的制作由于沒有了傳統電視臺24小時時間軸的播放時序的限制，因此，更加注重對每個節目自身的打造，人員分配更多；同時，由于片源的多樣性一定程度上促進了片源的質量，這一系列的原因便造成了騰訊視頻更為領先的組織規模。

2　結語

在“內容為王”還是“渠道為王”的爭論中，很多傳統媒體在進入新媒介的時候試圖通過內容的獨特性取得行業領先地位。但是，這種思維在芒果TV與騰訊視頻的新媒體發展對比中已經顯示出了其落后的一面。這種思維的誤區主要體現在以下兩方面:

2.1 將新媒介和新媒體混淆

這種混淆的原因主要在于在傳統媒介環境下，傳統媒體幾乎就等于傳統媒介。在新媒介環境下，新媒介并不是指那些擁有press（新聞機構）特質的媒介，而新媒體才是和傳統媒體對應的概念。這種概念的混淆客觀上讓湖南衛視將新媒體看作媒介內容的全部，忽略了新媒介中其他新媒介對新媒體的作用力，造成其無法從“新媒介”這個整體的角度來看新媒體運營，而是將傳統媒體的內容完全照搬到新媒介，這之中母公司湖南衛視并沒有考慮新媒介里其他媒介的內容生成對芒果TV造成的客觀影響。

2.2 在新媒介環境下，“渠道”仍然是一個非常重要的“內容”

將渠道與內容二元對立，這種對立在新媒介環境下實際上無法持續，新媒介的最大特點就是包容以及多樣，渠道是變現能力，內容是變現前提。因此，將渠道與內容對立，不如用務實的態度在具體操作中處理兩者的關系。