推進對公業(yè)務發(fā)展轉型提升網(wǎng)點綜合競爭能力

□王強

推進對公業(yè)務發(fā)展轉型提升網(wǎng)點綜合競爭能力

□王強

遍布城鄉(xiāng)的物理網(wǎng)點長期以來是農(nóng)行與同業(yè)抗衡的利器。近年來，受諸多因素影響，網(wǎng)點對公功能弱化已成為制約全行主體業(yè)務實現(xiàn)可持續(xù)增長、競爭能力快速提升的瓶頸。本文以某二級分行為例，探討如何推進全行對公業(yè)務轉型。

一、當前網(wǎng)點對公功能發(fā)展現(xiàn)狀

（一）業(yè)務貢獻較低。“四行”中，農(nóng)行網(wǎng)點最多，但對公業(yè)務總量、點均貢獻均弱于同業(yè)。總量看，2014年末人民幣對公存款、對公貸款均列“四行”第三，分別比排名第一的行少80.7億元、90.8億元，比排名第二的行少76.6億元、86.7億元，差距較大。點均看，2014年末點均人民幣對公存款、對公貸款均列“四行”末位，分別比“四行”平均水平低0.67億元，0.96億元。

（二）不平衡性較大。一是從區(qū)域看，支行呈現(xiàn)“城不強縣較弱”的特征。轄屬6家縣域支行均地處全國百強縣，但2014年末6家縣域支行對公存款總量僅占“四行”第一位建行的62%；對公存款增量列“四行”末位，比排名第三的行少16億元；6家支行中有3家支行貸款增量列“四行”末位。二是從業(yè)務結構看，網(wǎng)點呈現(xiàn)“重零售輕對公”的現(xiàn)象，網(wǎng)點綜合化經(jīng)營較為薄弱。全轄142個網(wǎng)點中，對公睡眠型網(wǎng)點50個，對公半清醒型網(wǎng)點50個。三是從業(yè)務品種看，國際業(yè)務發(fā)展較為緩慢，2014年末全行對公外幣存款列“四行”第三；運用度較高的互換寶業(yè)務覆蓋網(wǎng)點僅24個。四是從服務情況看，2014年末已設立對公服務專區(qū)的網(wǎng)點87個，僅占全行網(wǎng)點總數(shù)的61.70%；網(wǎng)點點均法人客戶經(jīng)理0.77人，最低的支行僅為0.43人。五是從客戶類別看，機構類存款來源單一，機構類客戶拉動能力較弱，月末僅僅依靠財政、保險公司等臨時存款拉動，與醫(yī)院、學校、房管、城建、海關等系統(tǒng)性客戶合作不夠緊密。

（三）客戶基礎較弱。一是營銷維護手段單一，對公存量客戶維護不力。2014年全行共有16954戶對公客戶存款比年初下降，合計減少存款119.50億元。二是新開賬戶率下降且質量不高，2014年全行共新開結算賬戶7024戶，其中戶日均存款5萬元以上賬戶占比僅14.72%。三是貸款客戶持續(xù)萎縮，貸款中長期現(xiàn)象日益突出。全行法人類貸款客戶數(shù)比年初下降93戶。四是多數(shù)網(wǎng)點都未能做到對公客戶的“1+N”交叉營銷，無貸戶產(chǎn)品交叉營銷率有待提升，部分網(wǎng)點甚至僅開辦一項對公產(chǎn)品，全行對公產(chǎn)品辦理數(shù)量明顯少于同業(yè)。

二、網(wǎng)點對公功能弱化原因分析

（一）缺乏對公營銷服務的動力。對公業(yè)務考核權重不高，網(wǎng)點在“二次分配”中，在對公績效考核及產(chǎn)品計價方面還未形成完善的管理機制，績效考核的指揮棒和風向標作用未得到充分發(fā)揮。盡管近年來全行組織開展了“季季爭先”等一系列對公業(yè)務主題競賽活動，但對廣大網(wǎng)點員工的激勵作用不明顯，未能有效刺激全員全力投入對公營銷。

（二）缺乏對公營銷服務的壓力。網(wǎng)點層面，吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，“多勞多得”的激勵考核機制在部分網(wǎng)點未能得到真正實施，缺乏對未完成任務的問責機制，缺乏晨夕會及固化流程的督導模式。部分網(wǎng)點對對公目標任務存在可完成、可不完成的態(tài)度，在激烈的競爭環(huán)境中缺乏拼搏進取意識。支行層面，缺乏持之以恒、自上而下的督導機制，片面注重大客戶、大項目、大貸款的營銷，缺乏對目標任務的持續(xù)督導推進。分行層面，存在政策制度不夠延續(xù)、創(chuàng)新產(chǎn)品不夠合適、信貸資源不夠傾斜、對公人員配置不夠合理、審批決策流程不夠高效等一系列原因。

（三）缺乏對公營銷服務的能力。長期以來，全行網(wǎng)點普遍局限于發(fā)展傳統(tǒng)的個人業(yè)務，公司業(yè)務拓展能力不足，信貸支持鎖定客戶能力不強，營業(yè)網(wǎng)點由交易結算型向全方位金融服務型轉變的步伐不快。在當前全行高位運行壓力加大、同業(yè)競爭不斷加劇、互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代來臨的復雜環(huán)境下，網(wǎng)點在服務水平與新業(yè)務的適應能力方面明顯存在不足，全行具備專業(yè)對公營銷技巧與豐富對公產(chǎn)品知識的人才較為缺乏，缺乏充分參與市場競爭的能力。

三、提升網(wǎng)點對公功能主要措施

強大的對公營銷能力必須依賴強大的網(wǎng)點分銷網(wǎng)絡，對公業(yè)務的強勢發(fā)展必須建立在網(wǎng)點對公功能強化的基礎之上。所以，必須認清形勢，以“等不起”的緊迫感、“慢不得”的危機感、“坐不住”的責任感，全面實施“五分”策略，完善“三項”機制，著力推進全行對公業(yè)務轉型發(fā)展，切實提升網(wǎng)點對公業(yè)務功能。

（一）實施“五分”策略，提升營銷合力。

1.分工負責。一是分支行層面，分行相關部門、支行前臺部門和分管行長負責好對公核心客戶、項目貸款、大額流貸、投行業(yè)務、復雜外匯業(yè)務、市場交易業(yè)務。二是支行層面要完善網(wǎng)點金融生態(tài)圖譜，進一步優(yōu)化精選目標客戶，由支行分管行長和公司部做好營銷目標和營銷線路圖的制定工作，努力做到營銷有團隊、服務有方案、過程有臺賬。三是網(wǎng)點層面，要把小微企業(yè)客戶和未列入上級行名單制管理的客戶作為主要營銷對象，協(xié)助上級行做好名單制管理客戶的落地服務，以對公存款、對公結算、小微信貸三項業(yè)務為重點，做好電子銀行等基礎對公產(chǎn)品的銷售。圍繞考核實施方案，加強組織，強化管理，切實推進各項任務指標的完成。

2.分類指導。一是發(fā)揮梯次化網(wǎng)點的引領作用。對梯次化網(wǎng)點，按照“經(jīng)營上規(guī)模、客戶多層次、業(yè)務全品類、服務高品質、管理精細化”的標準，努力將其打造成為集小微信貸業(yè)務、對公產(chǎn)品銷售和支付結算服務于一體的綜合性平臺，發(fā)揮對公業(yè)務主力軍作用。二是發(fā)揮非梯次化網(wǎng)點的支撐作用。要重點做好對公客戶引薦、日常支付結算服務、對公產(chǎn)品銷售等工作。明確各對公前臺部門人員掛鉤相關的非梯次化網(wǎng)點，協(xié)助其營銷對公產(chǎn)品和推薦服務中小客戶等。三是發(fā)揮先進網(wǎng)點的典型引路作用。及時總結并推廣梯次化及非梯次化網(wǎng)點經(jīng)營模式、發(fā)展思路等方面的經(jīng)驗，帶動其他網(wǎng)點全面推開現(xiàn)有主要的產(chǎn)品和業(yè)務，推進全行網(wǎng)點綜合化經(jīng)營進程。

3.分步培訓。一是加強網(wǎng)點對公營銷服務標準化建設。對非梯次化網(wǎng)點組織開展好對公營銷導入初級版方案的普及化培訓，引導全員從基礎做起，了解對公產(chǎn)品，樂于向客戶推介對公產(chǎn)品，形成全員抓對公的良好氛圍。對梯次化網(wǎng)點，在做好普及培訓的基礎上，重點突出對公營銷導入提升培訓，進一步細化網(wǎng)點金融生態(tài)圖、公司客戶信息臺賬、包戶包效落地、客戶拓展方案信息收集制度、網(wǎng)點績效管理方案、網(wǎng)點對公營銷轉型固化流程、產(chǎn)品營銷手冊，努力推動網(wǎng)點綜合競爭力的提升。二是加強對公內(nèi)訓師隊伍綜合培養(yǎng)。按業(yè)務板塊將內(nèi)訓師隊伍分為公司類（含三農(nóng)）、投行類、國際業(yè)務類、機構類、營銷類五個專業(yè)小組，將相關產(chǎn)品分配到對應小組，一方面加強內(nèi)訓師專業(yè)方向的培養(yǎng)，根據(jù)專業(yè)方向逐步安排內(nèi)訓師全程參與全行大客戶大項目的營銷和跟班培訓，積累營銷經(jīng)驗。另一方面，結合各支行年度培訓需求，確定每個內(nèi)訓師年內(nèi)的培訓任務，安排內(nèi)訓師跨區(qū)域的培訓實踐活動，努力將內(nèi)訓師隊伍培養(yǎng)成專家團隊。

4.分配任務。一是加強存量客戶的維護。通過制定有貸戶時點和日均存貸比提升目標，逐月分析監(jiān)測回籠資金與信用份額是否一致，對達不到提升目標的可控有貸戶逐步壓縮存量授信，狠抓客戶資金歸行。努力通過完善無貸戶的包戶包效制度，做到戶戶有人管，月月有拜訪。二是加強新有效戶的拓展。加強與當?shù)卣猩滩块T的溝通和聯(lián)系，及時掌握本地大中型外資客戶的落地信息，搶開資本金賬戶和外債賬戶，及時跟進已落戶項目的入賬進度，從源頭上鎖定資本金存款，推動各網(wǎng)點實現(xiàn)對公有效賬戶凈增、新增對公客戶日均存款增加達到相應等級的目標。三是加強小微企業(yè)營銷。引導網(wǎng)點負責人充分認識小微信貸業(yè)務的戰(zhàn)略性地位，克服不愿貸、不會貸、不敢貸的心理，加強調(diào)研準備，做好儲備對接。以簡式貸、金科貸為抓手，擇優(yōu)支持有資產(chǎn)、有積累、有優(yōu)勢、有記錄、有前景、有市場、有依托的中小企業(yè)，穩(wěn)步推進小微信貸業(yè)務。四是強化對公產(chǎn)品的營銷。確定分層營銷重點，網(wǎng)點柜員重點加大對公理財、代發(fā)工資、單位結算賬戶卡、銀行承兌匯票、對公優(yōu)惠組合套餐等日常對公業(yè)務產(chǎn)品的辦理、操作和營銷；加強POS收單、銀承、貼現(xiàn)、代收代付、中小企業(yè)現(xiàn)金管理的營銷，掌握外匯交易產(chǎn)品知識，以交易類業(yè)務搶挖客戶他行資金，通過衍生產(chǎn)品如互換寶，在提升客戶收益同時提高外匯日均及時點余額。

5.分期督導。一是明確支行“一把手”為網(wǎng)點對公功能強化推進工作的第一責任人、分管對公業(yè)務的副行長為直接責任人，對支行行長、分管行長和公司部總經(jīng)理進行百分制考核，考核結果直接與轄內(nèi)網(wǎng)點平均得分及分行每月抽查情況掛鉤。二是落實常態(tài)化的督導評價制度。支行按照“每周例會、每月總結、每季考核”的要求，加大對網(wǎng)點的督導和幫扶力度，采取有效措施補齊工作短板，總結推廣梯次化網(wǎng)點先進經(jīng)驗。三是推進考核方案的落實。及時采集數(shù)據(jù)，組織推動各網(wǎng)點上報金融生態(tài)表、營銷流程、包戶包效、績效工資的實施情況，做到及時、有效、真實。四是建立微信曬單制度。按照“按月曬單、按季通報、按年評價”的要求，將考核結果通過微信群及時公布，推動對公業(yè)務評先評優(yōu)活動的開展。

（二）完善“三項”機制，提升團隊合力。

1.完善資源配置機制。一是優(yōu)化網(wǎng)點費用配置機制。按照價值管理要求，約束和引導網(wǎng)點財務資源使用，逐步建立以價值回報為核心的彈性費用配置機制，將財務費用向梯次化網(wǎng)點傾斜，確保網(wǎng)點對公能力建設與激勵費用配置同步。二是優(yōu)化網(wǎng)點工資分配機制。網(wǎng)點工資分配要提高對公業(yè)務比重，并向價值貢獻度高的員工傾斜，重點突出對公存款、對公有效賬戶、小微企業(yè)和對公中間業(yè)務收入的含量工資。確保將獎勵工資及時、足額兌現(xiàn)到位，切實保障員工權益。優(yōu)化網(wǎng)點員工考評體系，使員工收入與崗位履職情況特別是營銷業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)個人價值創(chuàng)造和貢獻度。三是優(yōu)化網(wǎng)點對公從業(yè)人員配置機制。秉承“按照價值貢獻配置人員”的機制，優(yōu)化網(wǎng)點人員結構，控制增長沖動，將有限的人力資源配置到高價值的營業(yè)網(wǎng)點。完善轉崗機制，定期選拔有潛力有能力有愿望從事對公業(yè)務的柜員轉崗至對公客戶經(jīng)理崗位，確保每個對公業(yè)務重點梯次化網(wǎng)點都配備一名專職對公客戶經(jīng)理。

2.完善督導推進機制。一是成立對公營銷導入推動小組，總結對公營銷服務規(guī)范化導入經(jīng)驗，研究制定包戶包效制度、營銷流程跟蹤制度和營銷例會制度，加強對營銷過程的控制和反饋，增強營銷工作的持續(xù)性。二是加強定期分析。圍繞對公業(yè)務“10個率”（有貸戶回報率、無貸戶維護率、新開戶實效率、名單戶搶挖率、小企業(yè)擴面率、直融項目合作率、梯次網(wǎng)點推進率、對公團隊配備率、結構持續(xù)率、風險制衡率）分析，強化客戶拓展維護的監(jiān)測分析，加快網(wǎng)點綜合化進程。三是建立例會制度。定期集中研究工作開展中出現(xiàn)的新情況和新問題，制定方案，督促實施，強化后評價，推動對公業(yè)務有序有效開展。四是嚴肅問責制度。對相關工作推進不力的支行負責人，嚴肅問責。

3.完善風險防控機制。一是防范高損失的信用風險。強化客戶準入管理，重點營銷新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體、特色產(chǎn)業(yè)、專業(yè)市場、開發(fā)園區(qū)、產(chǎn)業(yè)集群等集群客戶中的優(yōu)質客戶，堅持以抵質押為主，保證為輔，突出貸前調(diào)查和貸后管理，加強現(xiàn)場核查，嚴防資金挪用、民間高息借貸、多銀行融資及他行抽貸等風險情況發(fā)生。二是防范高級別的操作風險。圍繞外部欺詐風險，切實加強柜臺業(yè)務管理，加強客戶注冊環(huán)節(jié)的審核，做好實地調(diào)查，加強對可疑交易的風險監(jiān)測和預警；對詐騙案件要及時堵截，定期分析風險點，提升全員抗欺詐能力。三是防范高輻射的聲譽風險。對可能引發(fā)聲譽風險的潛在線索做到第一時間匯報，及時應對處置，將風險輿情遏止在萌芽狀態(tài)。常態(tài)化開展輿情線索的監(jiān)測排查、溝通疏導工作，切實加強全行防控處置聲譽風險的能力。四是防范高危害的道德風險。以加強員工行為管理為抓手，將排查工作日常化、標準化和流程化，嚴防網(wǎng)點負責人參與民間融資及經(jīng)商行為。以“零容忍”態(tài)度集中懲治違規(guī)放貸、失職瀆職問題，以高壓態(tài)勢堅決禁止內(nèi)外勾結、欺詐侵吞行為。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行南通分行行長）