淺談釋放農行營業網點經營活力

南京市農村金融學會課題組

淺談釋放農行營業網點經營活力

南京市農村金融學會課題組

基層營業網點作為農行最前沿的營銷陣地和最基礎的經營細胞，在農行改革發展的過程中發揮著重要作用。“如何打造最具活力的營業網點”是近年來農業銀行為之不懈努力的目標。本文以農行網點經營活力提升動因、經營中面臨的主要問題為切入點，從創新產品、優化隊伍、高效服務、強化營銷、特色管理等角度進行闡述，旨在充分激發基層網點經營活力，有效提升網點綜合創效水平，引導網點加快經營戰略轉型，實現網點綜合競爭能力提升。

基層營業網點作為銀行業務經營與對外服務的最基本單位，是優質服務的窗口、客戶營銷的陣地、產品銷售的渠道、聯系客戶的紐帶、風險控制的前沿、價值創造的基點，其服務質量好壞、服務效率高低，直接影響客戶的滿意度和忠誠度，進而影響商業銀行的整體形象和聲譽，最終影響商業銀行的市場競爭力和可持續發展能力。

一、充分激發農行網點經營活力的動因

在市場多元化、服務綜合化、產品同質化的環境下，銀行業競爭已呈白熱化趨勢，如何在復雜多變的經濟形勢下，在“咄咄逼人”的同業競爭中，搶占有利市場、有效提升營業網點經營活力就顯得尤為重要。一方面，網點是客戶營銷的主陣地。客戶是一切經營活動的基礎，客戶營銷、日常維護等活動主要集中在營業網點。營業網點服務水平好壞，服務效率高低，營銷能力強弱、管理方式的優劣，直接影響銀行的市場競爭力和可持續發展能力。另一方面，網點是競爭力提升的重要抓手。針對網點定位不清、業務流程不優、人員配置不合理、績效考核不科學等情況，營業網點是激發經營活力、打造最具活力與競爭力銀行的突破口，必須加快優化、整合步伐，積極贏取市場競爭的主動權。激發提升網點經營活力是可持續發展的必然要求，網點必須實現優化崗位資源配置，提升產品營銷技能，提高營業網點服務能力，提升客戶滿意度，進一步實現網點功能再轉型、經營活力再提升，這是當前金融發展及激烈競爭形勢下農行可持續發展的必由之路。

二、農行網點經營面臨的主要問題

當前，金融業面臨世界經濟持續低迷、國內市場復蘇緩慢，同業競爭日趨激烈的形勢。在此背景下，農業銀行重新突出加快網點經營轉型、釋放網點活力，提出“以釋放網點經營活力為契機，力爭用3年時間解決城市零售業務邊緣化問題，5年時間達到同業平均水平，10年建成國內一流零售銀行”的發展思路具有積極的現實意義。

當前，營業網點經營活力的激發，主要目標就是如何盤活營業網點的營銷棋局，實現網點綜合競爭能力的提升。對現階段的農業銀行而言，要想下好這盤棋仍面臨以下主要問題。

（一）管理組織架構不合理

中國農業銀行目前的管理組織架構是總行—一級分行（省行）—二級分行（市行）—一級支行（縣域行）—二級支行（分理處）模式，這種設置模式在一定程度上形成了點對點的信息孤島，有著較為明顯的分支隔離。如果不能將這些信息孤島進行有效連接，就很難釋放信息網集成帶來的優勢效應。一般來說，網點建設應以渠道管理為支點、以人員配備為鋪墊、以服務客戶群體特征為衡量要素進行規劃、布置。然而，當前嚴重隔離、分化的布局，對釋放營業網點的經營活力帶來很大的阻礙和影響。同時，組織架構的布設是一項系統性工程，必須從全局出發，整體謀劃，當前普遍存在的部門本位主義現象，非常不利于頂層對現設所有部門的調度。

（二）服務體系不完備

一是缺乏優質的專職營銷人員。大部分營業網點缺少優秀的個人客戶經理和大堂經理，更沒有配備專職理財師，產品銷售大多依靠柜員自發進行，而柜員受制于高強度存取款和結算業務的束縛，往往無暇或無力進行柜面營銷，一定程度上就造成網點營銷渠道不暢通，營銷效果不理想；二是服務體系的支撐保障能力普遍較弱。銀行為客戶提供優質、高效的專業化服務，不僅需要網點提供功能齊全的硬件設施，更需要營業網點配備理財師等靈活“軟件”，形成一套完備的服務支撐體系。但實際情況是，農行現有的各渠道主體基本是獨立運作，渠道之間資源不能實現有效共享，服務渠道間難以形成有效互動和互補。

（三）主動創新意識不足

相對新興的股份制商業銀行，大多數傳統國有銀行由于受到體制、政策等多方因素制約，在產品服務的創新上都存在動力不足現象。

從農行現有的組織架構看，從總行到營業網點共五級機構，管理層級過多、過長的詬病，嚴重影響決策傳導，導致對市場和風險的反映滯后，導致創新動力不足；全行對貼合專業市場需求的產品研究不夠，面向市場的產品和工具無法與市場需求有效對接，導致網點效能滑坡；同時創新激勵機制尚不完善，在應對日新月異的金融需求時，網點缺乏創新的動力。

（四）人員配置不科學

一方面，人員結構設計不合理。農行相對于其他股份制銀行，業務辦理思路首先以控制風險為前提，這就導致了后臺積聚了大量的監管人員，而一線網點臨柜柜員人數不足、授權環節繁瑣，嚴重影響業務辦理時間。而這種內部管理的不足，經常導致顧客的不理解和抱怨，引起針對柜員的投訴事件。另一方面，人員素質參差不齊，隊伍整體素質提高任重道遠。由于歷史問題，農行網點柜面上仍有許多40歲甚至50歲以上的員工，這部分老員工的服務意識和服務能力都有待提高，而新入行的大學生又普遍存在經驗不足、業務技能不熟練等問題，不同程度影響柜面業務辦理效率。

（五）激勵機制不完善

目前，農行正逐步推行基礎工資+產品計價+績效考核的薪酬模式，以提高員工營銷的動力和能力，但現行的考核辦法和激勵機制存在不足，仍需不斷加以完善。

一是部分由總、分行直接考核兌現的產品營銷和業務拓展所得的獎勵往往留存在二級分行、支行平衡分配，最終不能完全兌現到一線營銷柜員手上的問題一直存在。二是產品計價不全面，計價標準低，部分行、部分產品考核和獎勵不及時，影響了員工的營銷積極性和主動性。三是現有的各部門、各業務條線績效考核指標設置、考核標準及分值權重參差不齊，分配上存在與級別而不是與營銷業績掛鉤等現象。

三、有效釋放農行營業網點經營活力的途徑

（一）固化軟轉成果，提升服務品質

網點軟轉型是提升“軟實力”的重要因素，是加快網點轉型的重要環節，是夯實業務發展基礎的必然選擇，是釋放網點經營活力的重要途徑。提升網點經營活力必須要扎實推進軟轉的有效落地，固化軟轉成果，實現網點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變。

一是贏在大堂。網點廳堂是營銷的“主陣地”，必須注重發揮大堂經理營銷服務、廳堂管控作用，將“良好的職業素養、標準的業務流程、專業的產品推介”貫穿于大堂服務的每一個環節，不斷豐富和完善大堂經理的角色定位；通過“三次分流”提升服務品質。切實履行網點服務營銷管理職責，實現在強制性一次分流中識別推薦客戶；在必要性二次分流中掌握營銷方向；在增值性三次分流中深入挖掘貴賓客戶。

二是優質窗口。柜臺是展示農行形象的窗口，柜員是直接面對客戶的群體，柜員的一言一行都代表著農行的形象。因此，柜員在辦理每一筆業務時應當堅持使用“柜員七步曲”。業務辦理前的“一聲問候”，業務辦理時的“一張笑臉”，營銷過程中的“一站式服務”；業務辦理結束后的“一聲送別”，都能使客戶獲得賓至如歸的感覺。

三是特色管理。網點軟轉固化是一項長期的、不間斷的持續性工作，網點合理運用晨會、夕會、例會，自查自糾、互查互糾，高度重視并統一思想，將規范化服務作為一項重點工作持之以恒、常抓不懈。要在網點設置業務低柜，將現金業務與非現金業務、簡單業務與復雜業務相分離。重點推進柜員個人營銷向協作營銷轉變，建立健全協作營銷各崗位利益分享機制。

（二）拓寬營銷渠道，優化客戶結構

良好的業績是銀行在激烈的競爭中求生存、謀發展的根本。在營銷的過程中，應當做到：第一，穩定老客戶、挖掘新客戶；第二，分流高低端客戶，讓低端客戶多使用自助設備、電子渠道，減輕柜面壓力，使柜員騰出更多的空間和時間，讓高端客戶多享受增值服務；第三，產品營銷實現“組合化”，即針對同一客戶實現產品組合營銷；第四，客戶營銷實現“深入化”，即針對該客戶的營銷應當延伸到客戶所擁有的社會關系網絡，實現“以點蓋面”營銷；第五，加強對網點業績考核貢獻度大的項目營銷，多做投入與產出比高的產品營銷，探索創新項目營銷。

（三）積極創新用新，提增價值創造力

在金融市場瞬息萬變、競爭空前激烈的今天，創新用新帶來效益，增強主動創新能力是助推營業網點綜合競爭能力提升、激發經營活力的不竭動力。

一要加大產品創新用新力度。在網點層面，發現與周邊市場及客戶需求相契合的產品即是創新。客戶需求千差萬別，需要在制度允許的范圍內，及時對產品進行適當的改良升級，賦予其新的活力。產品研發、科技支持部門要重視基層網點提出的產品需求和系統優化建議，切實為基層行解決營銷服務、業務流程中存在的實際問題；二要重點支持銀行承兌匯票等低風險業務，優化承兌產品結構。針對低風險業務，對基層網點實行“權限適當下放，限額適當放開，流程適當簡化，審查適當提速”的“四適當”原則，對辦理全額保證金和全額質押銀行承兌匯票要開辟“綠色通道”。

（四）優化隊伍建設，激發活力之源

首先，加強班子建設，注重結合年齡、學歷和專業搭配，挑選業務嫻熟、善于溝通、精于管理、作風過硬的優秀員工擔任網點“一把手”，進一步優化網點班子結構，最大限度釋放網點班子的管理合力；其次，充實網點人員，優化人員配置。根據網點經營管理情況，抓好客戶經理、柜員、大堂經理等崗位的規范化設置與配備。優化勞動組合，實行彈性排班制，按照相關要求和柜面業務量實際合理配置柜員人數，節約人力資源用于大堂經理和理財經理的增配，切實發揮網點的陣地營銷作用；最后，暢通客戶經理培養、晉升渠道。明確客戶經理職責，鼓勵員工積極參加總行AFP/CFP等資格認證考試，重點加強各網點業務骨干營銷技能、操作規范等方面的實務培訓，不斷將學歷高、能力強、肯吃苦、能干事的優秀員工充實到專業營銷隊伍，優化客戶經理培養方式，提升員工隊伍整體素質。暢通客戶經理晉升渠道，搭建展示平臺，為營業網點業績突出的客戶經理提供更多培訓、晉升及發展機會。

（五）完善考評體系，優化績效管理

一是建立上下貫通的績效考核機制和網點評價體系，將網點經濟增加值、撥備后利潤等效益管理類指標與綜合績效關聯，與員工利益掛鉤。通過提高綜合績效考核結果與員工績效工資掛鉤的比例，凸顯綜合績效考核的重要性，突出價值導向。積極推行積分管理模式，通過合理測算不同產品及服務價值創造力大小，確定不同的積分標準，加大綜合績效考核激勵力度，促使員工全面履行崗位職責；二是結合營業網點區位環境、客戶結構、員工素養等實際情況，區別擺布網點考核指標與考核權重，實行分類考核，激勵網點因地制宜發揮自身特色優勢；三是完善推進“穿透式”考核，對于總分行直接考核指標，要及時、足額將獎勵直接兌現到網點，進一步激發網點營銷的主動性、積極性。

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3.代星軍.對國內商業銀行網點轉型的幾點思考經濟與管理研究[J].經濟與管理研究，2009（5）

4.李書明，陳中賢.增強經營活力是農行基層行走出困境的關鍵[J].湖北農村金融研究，2003（3）

5.石曉陽.切實增強縣級行經營活力[J].現代金融，2000（4）

6.莫秋林，羅芳.強化創新驅動激發經營活力[J].中國城市金融，2013（6）

（課題組成員：汪洋、史艷艷、劉聰、季倩雯）