營業網點綜合競爭力提升研究

□張星宇 吳波

營業網點綜合競爭力提升研究

□張星宇 吳波

本文以農行無錫濱湖支行營業網點為例，剖析當前影響網點發展的深層次問題，提出了網點綜合競爭力提升的解決方案以及需要突破的難點。

營業網點處于銀行業競爭的最前沿，也是商業銀行最重要的服務銷售渠道，其綜合競爭力直接關系到商業銀行整體的競爭力。本文結合農行無錫濱湖支行實際，就營業網點綜合競爭力提升進行研究。

一、網點綜合競爭力的SWOT分析

本章基于SWOT分析法對濱湖支行網點現狀進行具體剖析，通過分析網點經營優勢和劣勢，挖掘潛在機會和威脅，將網點的外部環境和內部資源有機結合，探索網點綜合競爭力提升的方向。

（一）優勢分析

1.農行品牌優勢。資金實力雄厚，“兩網”優勢突出，主流銀行地位穩固。據數據統計，濱湖支行存貸款總額連續多年穩居區域內同業第一，在當地政府、企業、客戶、同業中具有美譽度和影響力。

2.客戶基礎較好。濱湖支行成立超過30年，有著廣泛而穩定的客戶資源，與各級政府均建立了良好的合作關系，與區域內利稅百強企業的合作面達到80%左右，與區域內科研院所、學校、醫院等機構客戶合作面不斷擴大，并擁有一批忠誠度較高的個人客戶。

（二）劣勢分析

1.網點布局不夠合理。濱湖支行雖然網點數量眾多，但網點布局不夠合理，部分區域網點分布過密，業務吃不飽且存在內耗。有些網點地理位置選址不優，競爭能力先天不足。

2.對公業務資源匱乏。濱湖支行所在區域屬于無錫新城區，尚處于經濟結構轉型陣痛期，近六年來超過1000家工業企業的外遷，導致對公客戶的流失和業務資源的大幅萎縮。目前濱湖支行對公客戶主要是中小型企業、房地產和機構類客戶，缺少三級核心客戶的支撐。

3.內控風險隱患不斷，精力分散。從2014年營業網點風險隱患綜合治理情況看，排查發現問題較多，絕大部分屬于制度執行不到位。個別員工“三項違規”現象仍未徹底杜絕。

（三）機會分析

1.人口集聚紅利。無錫市濱湖區擁有得天獨厚的自然環境資源，是無錫高端人士居住的首選地，區域內高端樓盤包括萬科魅力之城（總面積134萬平方米，總套數10000套）、太湖國際社區（總面積109萬平方米，總套數8000套）、融創天鵝湖社區（總面積102.7萬平方米，總套數9000套）、觀山名筑（總面積80萬平方米，總套數5470套）等，再加上市政府遷入后對周邊產業的帶動和人氣的聚集，濱湖區將成為人口最集聚的地區，為農行大力發展個人業務提供了良好機遇。

2.城市化進程中的各種建設機遇。無錫市濱湖區原有經濟業態以工業制造業為主，隨著地區二產轉三產規劃業態的調整，帶來眾多基礎建設的機遇。政府方面有土地整理、拆遷安置房建設等需求，房地產方面有大量優質房地產商的入駐，企業方面有退城進園搬遷的需求，為銀行提供了眾多的金融業務資源。

（四）威脅分析

1.同業競爭激烈。區域內有28家金融機構，其中兩家銀行的市分行座落在濱湖區（恒豐、浙商），是同業競爭比較激烈的地區。隨著太湖新城金融街區的日益成熟，更多市分行級銀行將進駐，加劇同業競爭。

2.對傳統銀行的依賴度降低。濱湖地區金融創新比較活躍，各種創投機構、信托證券、基金保險公司云集，對傳統銀行的依賴度降低。

二、網點綜合競爭力提升的解決方案

（一）提升目標

網點綜合競爭力提升的目標是需要將數量眾多的傳統低附加值的交易型網點轉型為高附加值的客戶關系管理和服務網絡，滿足客戶不斷增加的需求，為客戶提供更加細分和個性化的產品組合和服務，提升網點的運營效率和客戶滿意度，增加銷售，提升銀行業利潤。

（二）總體思路

提升網點的綜合競爭力要按照“提升零售、做強對公、優化服務、夯實基礎”的理念，著力強化網點營銷、服務、管理和信用業務初級調查的基本職責定位，實施分類推進，加強客戶建設，優化業務流程，拓寬服務渠道，完善體制機制，努力提升市場競爭能力、價值創造能力和風險防控能力。

（三）主要措施

1.加強和完善網點分類管理。

（1）明確分類標準。所有網點都是綜合性網點，同時開辦對公業務和零售業務，提供小微企業信貸、對公結算和對公產品銷售等基本服務。按照經營規模大小將網點分為A+類、A類、B類和C類四個檔次，實行差異化管理。

（2）建立網點提升計劃。推進A+類、A類網點鞏固提升、率先發展，支持B類網點強化功能、加快發展，幫助C類網點找準定位、有效發展，立足現有對公業務發展網點、推進網點、零售網點的梯隊建設，有序推動網點提檔升級。

（3）特色定位，明確發展重點。根據網點所在區域資源稟賦和金融生態環境，在營業部、開發園區、重點鄉鎮、科技支行等特色網點定位的基礎上，進一步細分市場，瞄準目標客戶群，確定網點差異化功能定位，打造“太湖新城旗艦展示中心”、“社區金融便利店”、“專業市場網點”、“科研院所網點”等特色網點，實現客戶和業務的特色化經營。

2.突出人才隊伍建設。

（1）網點負責人至關重要。一要明確網點負責人的任職資格要求，注重“德、能、勤、績”，選拔品德端正、工作能力強、有責任心的人擔任網點負責人。網點負責人可以跨一級支行交流，由市行統一調節，以解決有些支行沒有合適人選，有些支行合適人選多但干部崗位編制少的現實矛盾。二要加強對新任職行長的幫扶指導。支行層面由支行行長、部門負責人定期談心談話，經常現場走訪，了解工作中的實際困難，幫助分析解決。市行層面對網點行長進行長期系統性的培訓，可按照任職年限的不同，分為任職1年以下、任職1～3年、任職4～5年等，按類別特色提供有針對性的崗位培訓。在網點負責人后備培養中，注意加強多崗位的交流，加強本部與基層的上下交流，以增加處理事務的大局觀及業務的全面性。

（2）人員配備配齊配優。按照A+、A、B、C四類網點分類，分別配置合理數量的內外勤人員，特別要配齊配強客戶經理。客戶經理的配置除按網點分類標準配置外，可增加特別條件，如每10個信貸客戶必須配備1名對公客戶經理，對公存款5億元以上網點，必須配備專職負債業務的客戶經理。探索建立客戶經理的準入和退出機制，任命實行資格準入，不合格則淘汰，以保持隊伍的整體素質和構建壓力氛圍。淘汰的客戶經理可以回流至柜面、大堂等崗位。

（3）優化柜面勞動組合。重視低柜和貴賓窗口的服務水平，用高素質的專業人才為貴賓客戶提供金融增值服務，讓貴賓客戶得到高附加值的專業金融服務。

（4）提高對公客戶經理工作效率。目前客戶經理案頭事務較多，內勤化現象嚴重，對客戶經理的營銷精力牽扯較大，工作效率不高。一是要對客戶經理案頭工作進行梳理細分，對于簡單的機械勞動，如信貸業務辦理過程中涉及的資料掃描、信息錄入等，可以嘗試服務外包或者設立客戶經理助理，以釋放客戶經理的時間。二是對部分業務簡化辦理手續，如對日常轉貸的調查報告可以適當簡化，不必如年度授信報告般詳實，主要反映客戶動態變化，減輕重復工作量。三是加強客戶經理的工作標準化管理，明確各項業務辦理的標準時間，切實提高工作效率。

（5）加強網點后備干部的培養。一是對各條線業務素質、工作業績排名靠前的員工，動態納入后備人才庫，對特別優秀的客戶經理、柜員可分別提聘至網點行長助理、運營副主管崗位進行網點管理能力的培養。二是在每年的招聘中加大對本地新大學生的錄用力度。與外地生源的新員工相比，本地新員工在語言、社會資源、文化背景上都占有優勢，在與客戶交流、營銷時更容易取得認可，在職業規劃及成長中能與單位獲得更多的雙贏。

3.加強網點功能提升。

（1）優化網點布局。網點布局優化主要包括兩方面：一是撤遷低效益的網點，對低效網點重新規劃發展模式。選址不佳、后續潛力不足的網點可以遷址或發展成為社區銀行；部分網點可以按區域將信貸業務集中辦理。二是按照市場態勢合理選設新的網點。隨著太湖新城眾多樓盤的建成，人氣日漸集聚，選擇優質地段大力發展金融便利店前景看好。

（2）促進物理網點與網絡銀行的結合建設。一是進一步加快推進ATM機、POS機、自助銀行、手機銀行和網上銀行建設，減少網點人工處理一般性業務的壓力，發揮網絡銀行的影響力和傳播力。二是大膽突破，充分利用新設備，逐步引進存單處理機、存折存取款機等機器設備。三是引導網點根據不同的目標客戶制定差別化的服務，提升對高端客戶的服務力度，提高服務的效率。

（3）完善網點對公功能。一是在網點物理功能建設中，成立并完善網點對公業務的專區服務。在網點柜面設立專職的對公窗口，對無貸戶日均存款規模達到包戶要求的企業，實現對公窗口定向服務，減少對公業務的等待時間，避免高價值無貸戶的流失。二是完善網點大堂的對公功能。明確大堂經理與對公柜員是對公客戶日常維護的協助者，也是日均存款100萬元以下客戶的責任人，防止網點對公業務職責只由網點行長和客戶經理兩類人承擔的現象。在網點內實行以對公客戶經理—大堂經理—對公柜員為組合的工作機制，橫向溝通對公業務，深入挖潛對公需求。在大堂內營銷傳統的對公結算類產品，提高客戶的滿意度；在大堂外有針對性地營銷對公信貸產品，提升客戶的認知度。三是整合零售型網點的對公信貸業務。對物理距離相對集中，業務定位主要為社區銀行，法人信貸戶在3戶以下的網點，可以探索信貸業務集中辦理，由一名法人客戶經理集中負責，以加強業務專業性和提高效率，同時有助于網點客戶經理騰出精力從事無貸戶營銷維護等工作。

（4）加強國際業務功能在網點的延伸。在跨境人民幣迅速發展、外匯衍生交易產品需求大增的形勢下，發揮網點面廣量大優勢，及時給網點（特別是重點開發區等）擴充功能，賦予其跨境人民幣結算和外匯交易權限，以滿足新時期客戶匯率避險需求，擴大市場份額。

4.夯實客戶基礎建設。

（1）提升對公客戶覆蓋面。營業網點要統籌謀劃客戶發展戰略，做好市場細分，動態調整金融生態圖，按年制訂客戶覆蓋目標，全力組織實施對公客戶營銷。要注重對大項目、大客戶的拓展力度，提高在區域主流經濟中的占有率。同時，網點要定期收集同業信息，及時了解市場動態及農行市場地位，了解同業業務拓展措施和對公產品，根據同業措施的市場反響，適時調整農行服務不同客戶的發展策略。

（2）加強客戶關系管理。一是完善包戶包效機制，將包戶管理落到實處，注重對客戶開展“一對一”的營銷服務與維護，提高客戶維護的專業性和連續性。二是提高金融產品覆蓋率，先從有貸戶入手，制定客戶綜合回報臺賬，統計金融產品覆蓋情況，逐個明確營銷目標。

（3）建立分層營銷機制。對各類客戶建立對應的分層營銷維護制度，明確責任。盡量減少崗位變動，保持包戶的穩定性和考核的延續性。網點負責人是大中型客戶關系維護的第一責任人，要與當地政府、重點客戶以及當地主流保持緊密聯系，面對客戶能夠“走得進、說得上”。網點客戶經理是對公客戶的日常維護責任人，要加快業務辦理速度，遇到問題第一時間通知網點負責人協調解決。客戶經理面對自己的包戶客戶時，對有貸戶應做到三個“摸清”和一個“掌握”：即摸清客戶的開票銷售、摸清客戶的人品口碑、摸清客戶的用信品種和掌握客戶的時點和日均存貸比。對無貸戶應做到三個“了解”和一個“提升”：即了解客戶在農行的服務需求（如網銀、代發工資、理財等）、了解客戶在他行的金融合作（如貸款、存款、理財等）、了解客戶高管人員的社會關系及個人愛好和提升客戶的日均存款貢獻份額。大堂經理與對公柜面是對公客戶日常維護的協助者，也是日均存款100萬元以下客戶的主要責任人。對公客戶維護情況需納入網點晨會和夕會內容。支行公司部是組織聯動營銷的責任部門，每周至少兩次對轄內重點客戶進行聯動營銷，包括與本級行其他部門以及上級行相關部門的聯動，并做好事后反饋。

5.完善考核機制。

（1）完善考核辦法，建立科學、健全的考核體系。采取定性指標和定量指標相結合的考核方式，促進網點效益和管理能力同步發展。建立考核后評價機制，深入分析各崗位間收入是否與其工作內容相匹配，避免考核平均化，影響考核公平性。

（2）細化考核模塊，實行分層管理。通過設立不同的考核體系、產品計價和管理模式，引導綜合型、零售型網點不同的業務發展方向。一是提高零售型網點在零售類指標的得分占比和計價標準，引導零售型網點將工作重心轉移到個人、電卡業務上。二是通過實現崗位間差異化計價標準，明確各崗位職責，提高網點運作效率。如適當提高高柜柜員的業務量工資標準，降低計價工資標準，促使高柜能更好、更快地做好柜面業務，服務好客戶；適當提高低柜柜員的計價工資標準，降低業務量工資標準，促進低柜營銷產品、轉推薦功能的建設。三是通過產品計價月月直接兌現到人，以點帶面，促進全行員工的營銷積極性。

（3）提高客戶經理穿透比例，充分將包戶包效制度落實到位。一是包戶績效考核以包戶客戶的日均存款增量為主兌現存款工資，另通過考核客戶產品交叉銷售率，做到公私聯動、高效高質；二是加大客戶經理包戶績效考核和計價工資的占比，強調崗位履職考核，提升客戶經理能力建設。

（4）建立以價值創造為核心的網點考核機制。要將效益類指標納入綜合績效考核中，今后應逐步提高效益類指標在工資、費用資源配置中的掛鉤比重，建立以價值創造為核心的考核機制，推進網點價值創造能力的提高。

6.提升基礎管理。

（1）增強對網點的管控支持力。重點突出三方面的工作：一是深入基層、網點和員工，下沉領導管理責任；二是網點穿透式考核的完善；三是進一步加強對網點的營銷支持，建立上下聯動的營銷機制。

（2）提高網點的風險防控力。一是加強對網點領導班子及重要崗位人員的管理，強化對基層員工的關心，通過輪休制度、家訪制度、談心制度，及時了解員工動向；二是突出網點重點風險點的提示，及時幫助網點梳理風險點并加大問題整改督查力度。

（3）加大對網點的資源配置。逐步將網點分類與網點服務設施建設、營銷宣傳費用等資源分配掛鉤。對A類及以上網點在財務資源、信貸政策、營銷支持等方面給予優先支持。

（4）進一步加強網點支部建設。優先發展思想進步、業績較好的優秀員工入黨，在網點全體黨員及青年員工中形成爭先進、講奉獻、比貢獻的良好風氣，形成黨員帶頭營銷的氛圍；圍繞內控和業務發展，扎實開展黨支部日常活動，突出黨支部在網點發展工作中的核心作用。

三、要突破和解決的難點

（一）人力資源需進一步優化

一是大堂經理人員不足，全部精力用于人員的分流，無法做好營銷工作。建議按網點業務量配備大堂經理，同時完善大堂經理對公業務工作職責。二是老齡員工的安排，對現已不適應基層一線工作的年齡大的員工，如何發揮他們的余熱，安排合適的工作崗位，是目前支行在人員使用上遇到的突出問題。

（二）柜面效率需進一步提高

一是整合柜面操作系統，使操作界面簡約化，減少操作系統切換與登錄的耗時，優化操作流程。二是提升集中作業辦事效率，目前集中作業還處于探索磨合階段，業務審核重復勞動，辦理效率不提反降，應重新整合集中作業流程，提高效率，提升客戶體驗度。

（三）聯動營銷需進一步加強

對部隊、科研院所、學校、醫院等系統性客戶加強上下聯動，自上而下建立營銷小組、執行小組，針對客戶需求提供一攬子服務方案，同時建立定期溝通聯系機制，提高解決問題的效率。對企業客戶加強與兄弟金融機構的橫向聯動，如農銀基金、農銀租賃等，發揮資源整合優勢，切實提高市場競爭能力。

（作者單位：農業銀行無錫濱湖支行）