創新的十種類型

拉里·基利（Larry+Keeley）+瑞安·皮克爾（Ryan+Pikkel）+布萊恩·奎恩（Brian+Quinn）+海倫·沃爾特斯（Helen+Walters）

人們歌頌那些才華橫溢的天才發明家，如托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）或史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），并武斷地認為，創新的成功只屬于那些天賦異稟的個人。但其實，一個紀律嚴明的團隊，再加上有效的方法，就能取得超越當今全球標準10倍乃至20倍的業績。

創新是一項團隊活動，而非少數天才的專利。任何人都能夠也應該學習如何創新，而且通過一定的練習，任何人都能夠更好地創新。簡而言之，不要再找任何借口回避創新。

最有創造力的組織倚賴的是組織內個人和團隊跨職能合作的系統。創新不局限于科研人員、工程師或營銷人員，而是整個企業及其領導層的工作。

為了探尋成功創新的系統方法，我們在1998年收集、整理、分析研究了近2，000個最佳創新案例，包括戴爾（Dell）的電腦業務、豐田（Toyota）的生產體系、吉列（Gillette）的剃須刀業務、Prince的超大拍面網球拍、赫茲（Hertz）的租車業務，等等，發現歷史上所有偉大的創新都是十種基本創新類型——贏利模式創新、網絡創新、結構創新、流程創新、產品性能創新、產品系統創新、服務創新、渠道創新、品牌創新、顧客契合創新——的某種組合。我們由此開發出“創新的十種類型”框架，并將其應用于各種規模的企業。

下面這個例子能反映我們的大多數客戶對于這個創新框架的體驗。我們為公司的開發團隊舉辦了研討會，來參加的都是大忙人。他們很反感從日常工作中被拉出來，和一些顯然不懂他們業務的創新顧問交談。于是抱怨聲迭起：“研討會有什么用啊？”

我們開始講解。當然會用到便簽紙，不過我們還使用了更規整的工作表，讓會議室的每個人都知道如何做才能產生一個偉大的理念，而不是數百個低劣的想法。會議室的氛圍開始發生變化。大家放下了智能手機。聲音也變得富有生氣。問題變得更加尖銳，更切中團隊當前所面臨的挑戰。討論內容從產品特征和功能轉向業務體系、平臺和體驗。他們開始用這個框架來解構其他創新，并激發新的突破性理念。研討會最終使團隊相信他們的創新計劃將會取得成功，而他們也將用自己的行動來證明這一點。

這個創新框架并非萬靈藥，但是它引領我們向更有序、更可靠的創新邁進了一大步。它是一種簡單、直觀但非常有效的工具，可以幫助你診斷和豐富當前的創新活動，尤其是能夠查遺補缺，完善你的創新理念。

十種基本創新類型可歸為三大類——布局（configuration）、產品/服務（offering）、體驗（experience），我們用三個色塊來區分。框架的左邊側重于公司內部，與客戶相距甚遠：越往右，越為最終用戶所熟悉。用舞臺作為比喻，框架的左邊就是后臺，右邊則是舞臺。（參見副欄“印度Ginger酒店的創新框架”）

接下來，我們逐一介紹每一種基本創新類型。

贏利模式創新

贏利模式創新指的是公司尋找全新的方式將產品和其他有價值的資源轉變為現金。卓越的贏利模式反映了公司對以下問題的深入理解：顧客和用戶究竟關心什么？哪里可能存在新的收入和定價機會？贏利模式創新常常會挑戰一個行業關于生產什么產品、確定怎樣的價格、如何實現收入等問題的傳統觀念。在大多數行業，主導贏利模式常常數十年都無人質疑。

贏利模式創新的典型例子包括：1. 溢價（premium price），公司想辦法比競爭對手賣更高的價格；2. 競拍（auction），由市場為產品定價。理想的贏利模式因環境和行業的不同而有很大差別。市場新軍的贏利模式可能是要吸引顧客嘗試和接受其產品（比如計量收費），而既有企業的對策則是讓現有顧客難以轉換商家（比如訂閱）。然而，有一個原則是不變的：為了獲得成功，贏利模式需要與公司的總體戰略和創新意圖保持一致。

如何發現潛在的贏利模式創新：

公司的贏利方式是否有別于競爭對手或行業規范（例如，當別人都在賣產品的時候你卻在賣服務）？

利潤率（特別是毛利率）是否大大高于或低于競爭對手？在可變成本或固定成本上是否有重大差異？

產品的使用者和購買者之間是否存在一些有趣的差異？公司是否有來自不同顧客群的多個收入流？

公司業務是否能夠很快產生現金？營運資金要求是否較低（甚至為負）？

舉例：吉列

多年來“剃刀與刀片”（Razor and Blades）的贏利模式備受推崇，并應用于從打印機到膠卷再到膠囊咖啡等眾多行業。其用意很簡單：通過低成本（甚至虧本）銷售產品系統的耐用部分來創造一個基礎客戶群，然后再通過溢價銷售耗材源源不斷地獲取收益。

吉列最初采用的是相反的贏利模式——溢價銷售剃刀手柄，廉價銷售刀片。這樣做的結果是教會了顧客可以扔掉刀片而非磨快刀片反復使用。當吉列的專利1921年過期之后，公司迅速轉變了贏利模式，靠其良好的剃刀顧客群來賺取利潤。從促使顧客接受產品到延長產品生命周期，吉列實現了贏利模式的經典轉變。

網絡創新

在當今高度互聯的世界里，沒有哪家公司能夠單槍匹馬完成所有事情。網絡創新為公司提供了一個出路，使它們可以充分利用其他公司的流程、技術、產品、渠道和品牌——這幾乎已經囊括了業務的方方面面。網絡創新還可以幫助高管們在開發新產品和新商機時共同分擔風險。這種合作可能是短暫的，也可能非常持久；可能在親密的同盟之間，也可能在頑固的競爭對手之間形成。

開放式創新的方法，諸如懸賞或眾包等，突顯了我們當今相互聯系的緊密程度。這種創新方式使得公司能夠借助少數人或整個世界的力量來解決一些難題。例如，在安薩里X獎（Ansari X Prize）的激勵下，私營企業開始打造近地軌道宇宙飛船；奈飛（Netflix）開始采用新算法讓網站神奇般地自動推薦最符合顧客口味的電影。網絡創新的其他例子還有：通過創建二級市場來吸引其他消費者，或者通過特許經營制度授權付費合作伙伴使用公司的專有理念、能力和經營內容。

如何發現潛在的網絡創新：

公司是否與其他公司或意想不到的合作者一起開發新產品或服務，從而使公司業務產生了一些不同以往的變化？

反之，公司是否將其渠道、流程、品牌或其他獨有資產借給其他公司，使它們也可以提供產品或服務？

公司是否建立了與眾不同的合作伙伴關系——例如，跟貌似與現有業務無關的公司或競爭對手合作？

公司是否與供應商或顧客攜手共同開發、測試或營銷新產品？

舉例：塔吉特（Target）

正如塔吉特的第一任總裁道格拉斯·戴頓（Douglas Dayton）所說，塔吉特是“將時尚界最好的部分與折扣界最好的部分結合起來，提供高品質折扣商品的高品質商店”。從一開始，塔吉特商場就力求為那些來購物的家庭營造一個充滿樂趣的友好氛圍，其物品的擺放也為購物者提供了方便。

1999年，塔吉特與設計師邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）合作，創建了獨有的廚房用具系列。從那時起，塔吉特已經與超過75個產品設計師和十幾個世界知名的時尚設計師合作，創造了只有在塔吉特才能買到的產品，從而提高了聲譽并使合作雙方都獲益。

后來，塔吉特又擴大了它的網絡創新范圍，與其他零售商建立了合作關系，比如與Liberty of London合作經營只開很短一段時間的品牌游擊店（popup shop）。這是個巧妙構思的商業戰略，為公司帶來了人氣、關注和銷售額，而且也在經濟低谷期助公司一臂之力。據塔吉特報告，與設計師艾薩克·米茲拉希（Isaac Mizrahi）為期5年的合作創造了每年3億美元的利潤，而每兩分鐘就有一款由阿尼婭·欣德馬奇（Anya Hindmarch）設計的手提包在網上售出。這些網絡創新不僅幫助塔吉特在大型零售賣場的激烈競爭中存活下來，而且使它蓬勃發展。

結構創新

結構創新是通過采用獨特的方式組織公司的資產（包括硬件、人力或無形資產）來創造價值。它可能涉及從卓越的人才管理系統到獨有的重型固定設備配置等方方面面。一個公司的固定成本和職能布署也能通過結構創新得到改進，包括人力資源、研發和IT等部門的創新。最理想的情況是，這些創新還能夠創造極富成效的工作環境，或取得競爭對手無法企及的績效水平，從而幫助企業吸引人才。

結構創新的例子包括建立激勵機制，鼓勵員工朝某個特定目標努力，實現資產標準化從而降低運營成本和復雜性，甚至創建企業大學以提供持續的高端培訓。結構創新特別不容易被競爭對手仿效，因為這類創新一般需要組織結構做出重大改變或投入大量資金。但也正因為如此，它常常能夠為企業未來多年的成功奠定基礎。

如何發現潛在的結構創新：

公司是否具有一個獨特或不尋常的組織結構？

公司是否在吸引某個領域或職能（如市場營銷或材料學）的頂級人才方面很有名？

公司在使用硬資產方面是否與競爭對手存在很大的不同——例如，機器或其他設備存在與眾不同的標準化或多樣化？

舉例：全食超市（Whole Foods Market）

在全食超市，團隊就是一切：該公司以管理權力的徹底分散著稱。每家店鋪都由自主式團隊組成，以超乎尋常的自治權管理各部門——自行決定要購入什么產品，如何擺放等問題。重要的是，每個團隊在雇用員工方面也能說了算；加入團隊需要得到三分之二在職成員的同意。在損益表上每個店鋪單獨列報，而且每個店的團隊也有著非常清晰的績效目標。

CEO約翰·麥基（John Mackey）將全食超市的結構描述為一個“高度信任的組織”。他在2010年寫道：“將企業劃分為環環相扣的小型團隊，有助于保證組織內部全方位地建立信任——向上、向下、團隊內部以及跨團隊的信任。”

這種信任帶動了全食超市的信息流動，使信息滲透到各個團隊和店鋪——包括關于每個部門以及產品銷售和利潤率的詳細信息。信息透明度達到了極高的水平，以至于美國證監會（SEC）曾一度將公司所有雇員都視為“內幕人士”。信息透明也同時刺激了績效的提升；團隊運用獲得的數據來了解全公司的狀況，另一方面，同事評審（peer review）可以作為測評員工、團隊和店鋪績效的標尺。這形成了一個網絡，網絡中的團隊互相比拼，力圖勝出。因此，與許多零售商不同，全食超市的分散式創新發展十分迅速。

流程創新

流程創新涉及公司主要產品或服務的各項生產活動和運營。這類創新需要徹底改變以往的業務經營方式，使得公司具備獨特的能力，高效運轉，迅速適應新環境，并獲得領先市場的利潤率。流程創新常常構成一個企業的核心競爭力，而且可能包含能為企業帶來數年甚至數十年優勢的專利或獨家經營方式。最理想的情況是，它們是你的“秘制調料”，其他競爭者無法簡單復制。

“精益生產”是指管理者在整個生產系統中減少浪費和成本，這是流程創新的一個著名例子。其他例子還包括流程標準化，即用標準程序來降低成本和復雜性，以及預測分析（predictive analytics），即通過建模用歷史數據預測將來的結果，從而幫助公司進行相應地設計、定價和產品或服務保證。

如何發現潛在的流程創新：

公司在產品、服務和平臺的經營和交付方面有什么特別擅長的地方嗎？

公司的可變成本或營運資金是否明顯低于競爭對手或同業水平？

公司是否在某項技術、方法或流程上擁有一系列專利？

舉例：Zara

服裝零售商Zara重新構想了時尚供應鏈。就像米格爾·赫爾福特（Miguel Helft）所寫的那樣，它大大加速了服裝從草圖設計到商店銷售的流程：“在僅僅三周時間里，這些衣服就能走下圖紙，掛進從巴塞羅那到柏林到貝魯特的商店。”同時，Zara的商店都坐落在主要商業區的高端地帶，這樣可以很容易接觸到時尚潮人這一目標客戶群：2011年，Zara又斥資3.24億美元在紐約的第五大道買了一處商鋪。

就像蘇濟·漢森（Suzy Hansen）在《紐約時報》雜志（New York Times Magazine）關于Zara的長篇觀察報道中詳細描述的那樣，該公司運用了高效的一體化系統進行設計、生產、物流管理和分銷，從而縮短了周轉時間，使店長得以將庫存降至最低水平。Zara的設計師也可以迅速反思生產上出現的問題，應對瞬息萬變的時尚潮流。同時，為了提高效率，Zara在全世界各地精心選擇供應商和分銷商；Zara還建立了自己的內部物流系統，盡量縮短從分銷中心收到訂單到商品實際運送至店鋪的時間。

Zara員工處理著一個從不間斷的信息流，將門店處獲得的有關消費者愿望和需求的信息傳遞給公司200人的創新團隊。正如漢森所說：“管理者通過考察中國或智利的市場了解什么正在熱賣，然后他們與設計師會面，確定這是否會成為新的潮流。”新款服裝會每周兩次到店。Zara充分發揮了它的供應鏈優勢，盡量提高庫存周轉率，這使得公司能迅速應對新趨勢。

產品性能創新

產品性能創新指的是公司在產品或服務的價值、特性和質量方面進行的創新。這類創新既涉及全新的產品，也包括能帶來巨大增值的產品升級和產品線延伸。人們往往會誤將產品性能創新看作創新的全部。產品性能創新固然重要，但它只是十類創新中的一類，而且還常常是競爭對手最容易效仿的一類。想想你見過的產品或功能大戰吧——不論是卡車的轉矩和牢固度，還是牙刷的易抓握和易用性，總是在不斷升級。很快，一場昂貴瘋狂的追擊就會將你家產品的新特性化為所有產品的共性。能帶來長期競爭優勢的產品性能創新是極為罕見的。

不過，產品性能創新還是能取悅顧客并推動增長的。這類創新的常見例子包括：為方便使用而簡化產品，通過提供環保產品實現可持續性，或者提供定制產品以滿足個性化需要。

如何發現潛在的產品性能創新：

公司的產品或服務是否特別卓越，占據主要的市場份額或獲得巨大的利潤？

公司的產品是否擁有獨特的性能和功能，可以俘獲顧客的心？

公司的產品是否明顯比競爭對手的產品簡易好用？

公司的產品是否設計獨特，或者致力于滿足某些特殊需求或特別用戶，使得其他商家無法與之抗衡？

舉例：OXO Good Grips

在薩姆·法伯（Sam Farber）看到他患關節炎的太太削蘋果很費力后，萌生了創造OXO Good Grips產品的靈感。這位家居用品行業的退休企業家認為他可以做得更好。法伯與紐約一家設計公司Smart Design合作，致力于“通用設計”原則，于1990年4月開創了方便用戶的OXO Good Grips用具系列。這一系列的產品都有非常舒服的把手，易于抓握。

這些用具都定價頗高。比如他家土豆削皮器的價格就是一般金屬削皮器的5倍。不過這些產品很受歡迎，不只是年邁體弱或行動不便者這些目標消費群的首選，還吸引了更廣泛的顧客群，深受那些熱衷于家庭烹飪的人士的青睞。

產品系統創新

產品系統創新是將單個產品和服務聯系或捆綁起來創造出一個可擴展的強大系統。這是通過互通性、模塊性、整合性，以及在看似不同或無關的產品之間創建有價值的聯系等方法來實現的。產品系統創新可幫助你建立一個能夠吸引并取悅顧客的生態環境，抵御競爭者的侵襲。

產品捆綁，也就是將數個相關的產品打包銷售，是產品系統創新的一個常見例子。在21世紀，特別是科技公司，常用這種創新手段來搭建平臺，激勵其他人為其開發產品和服務——包括應用程序商店、開發工具包和應用程序接口（API）等。其他產品系統創新包括擴展現有產品，將產品與服務組合，以及提供互補產品和服務——這些產品和服務分開來也可以賣，但如果結合在一起效果要好得多（甚至小到花生醬和果凍之類的產品也可以這樣做）。

如何發現潛在的產品系統創新：

公司生產的多項產品是否以獨特的方式相互關聯？

其他公司是否在生產與自家產品相匹配的產品——甚至它們的產品必須依賴自家產品才能工作？

公司是否提供一些既可單獨使用也能整合使用或打包購買的產品和服務？

舉例：賽恩（Scion）

賽恩用一句驕傲的口號迎接它的駕駛者：“賽恩——用激情而造，而不是委員會說了算。”這指的是賽恩的車主能夠在很大程度上“設計”出他們想要的那一款車。這個豐田旗下的子品牌就是為了迎合年輕車主而創建的。公司開發出了一個復雜的系統讓車主能夠個性化他們的汽車。顧客先選擇五種賽恩汽車中的一種作為基礎，然后再在一系列附加裝置和配件中進行挑選，這些附加裝置和配件不僅包括豐田自己生產的，還有諸如Alpine Audio等配件生產商提供的產品。此外，還有一個獨立的網站專門售賣零部件，包括霓虹燈、增壓器、碳纖維B柱，以及數百種其他配件——這樣顧客在購車后還能繼續個性化自己的座駕。

賽恩能夠將其個性化的汽車和售后零部件作為一個整合系統提供給消費者，它出售的不僅僅是一部汽車，還是一種生活方式。它提供了一些額外的產品和服務，包括賽恩策劃的音樂、藝術和視頻，數碼應用程序，賽恩贊助的賽車活動，以及許多其他的賽恩體驗。

服務創新

服務創新保證并提高了產品的功用、性能和價值。它能使一個產品更容易被試用和享用；它為顧客展現了他們可能會忽視的產品特性和功用；它能夠解決顧客遇到的問題并彌補產品體驗中的不愉快。如果做得好，服務創新甚至可以將平庸的產品轉化為令人難忘的體驗，吸引顧客一次又一次地前來光顧。

服務創新的常見例子包括改進產品使用、維修計劃、客戶支持、信息與教育、保修、質量保證等。盡管目前還是人工服務占主導，不過這類創新也越來越多地通過電子界面、遠程通信、自動化技術和其他非人工手段完成。服務既可以成為客戶體驗中最引人注目的部分，也可以是一張隱形的安全網，顧客能夠感受到卻始終看不到它。

如何發現潛在的服務創新：

顧客是否對他們與公司的接觸贊不絕口——特別是他們是否提到當出現問題時，公司總能妥善解決？

公司是否提供擔保、保修或其他形式的產品和服務保障？

公司是否設立了網站、服務熱線或采用其他方式來顯示產品更多的特征或應用，或使服務更方便？

是否有可靠的社區能推薦服務，幫助顧客聯系到同樣想法的用戶，或者以其他方式提升顧客體驗？

舉例：Zappos

Zappos樹立了網上零售客戶支持和服務的新標桿。Zappos將提供讓人贊嘆的服務作為公司10項核心價值觀的第一項。

Zappos的客服代表有權做任何讓用戶滿意的事。這包括給顧客送花或者給顧客打好幾小時的電話以確保他們找到了合適的產品。當發現所需的某件產品缺貨時，Zappos的客服代表甚至會從競爭對手那里訂購該產品并連夜寄出，以確保按時到貨。

渠道創新

渠道創新包含了將產品與顧客和用戶聯系在一起的所有手段。雖然電子商務在近年來成為了主導力量，但是諸如實體店等傳統渠道還是很重要——特別是在創造身臨其境的體驗方面。這方面的創新老手常常能發掘出多種互補方式將他們的產品和服務呈現給顧客。他們的目標是保證用戶能夠在合適的時間以合適的方式買到他們想要的產品，同時做到摩擦和成本最小化，樂趣最大化。

渠道創新對于行業環境和客戶習慣尤為敏感。旗艦店是一個極有價值的渠道創新，能夠成為展示公司品牌和產品的標志性場所；而游擊店則用于假期短時間的沖銷量。另一方面，通過電子商務渠道或其他方式進行直銷可以降低管理成本，提高利潤率和成本優勢。你也可以采用間接分銷或傳銷，將其他人納入進來共同分擔促銷和為終端客戶提供產品的負擔。

如何發現潛在的渠道創新：

公司為顧客和用戶提供產品的方式是否挑戰了業界的常規做法？

顧客是否告訴了其他人他們與公司令人難忘的接觸？

公司是否用到了多種互補的渠道——例如，在零售網點展示產品，但是通過直接或虛擬渠道交貨？

包括合作伙伴、顧客甚至競爭對手在內的其他各方是否幫助銷售或交付公司的產品？

舉例：奈斯派索（Nespresso）

奈斯派索創立于瑞士，是為咖啡迷們創建的品牌，其獨一無二的膠囊技術從一開始就將顧客鎖定到其系統中（產品性能和產品系統的創新）。奈斯派索使用并整合了一系列渠道來確保顧客盡可能方便地獲取膠囊咖啡。該公司在全世界擁有270多個獨特的零售店和咖啡屋。它在諸如梅西百貨（Macys）和布魯明戴爾百貨公司（Bloomingdale）等合作商場里都設有專賣點，另外它在網上還有一個直銷的奈斯派索俱樂部，為顧客購買新咖啡提供了便捷的訂貨渠道（包括在顧客快用完產品時發送email進行提醒）。

從1996年起，奈斯派索也開始面向公司提供產品，與其合作的有麗思卡爾頓（The Ritz-Carlton）和凱悅（Hyatt Hotels & Resorts）等酒店，650位星級廚師，以及包括英國航空（British Airways）、德國漢莎航空（Lufthansa）和澳洲航空（Qantas Airways）在內的多家航空公司。奈斯派索廚師學會為頂級廚師提供課堂學習的機會，使他們有機會可以研習咖啡的各個方面。還有一個奈斯派索咖啡侍酒師項目，供專業侍酒師學習如何根據食物和酒搭配咖啡。這些渠道帶來了更多的膠囊咖啡銷量，為公司創造了更多機會向新顧客介紹其獨特的咖啡技術。

品牌創新

品牌創新有助于保證顧客和用戶能夠識別、記住你的產品，并在面對你和競爭對手的產品或替代品時選擇你的產品。好的品牌創新能夠提煉一種“承諾”，吸引買主并傳遞一種與眾不同的身份感。你需要在與顧客的各個接觸點上花點心思，實施一些策略才能取得這樣的效果。這些接觸點包括交流、廣告、服務互動、渠道環境以及雇員與業務伙伴的行為等。品牌創新能夠將商品升華為珍貴的物品，將意義、意圖和價值融入到你的產品和企業中。

品牌創新包括品牌延伸，即在現有品牌旗下提供新產品或服務。此外，還包括大膽提出一種設想或一套價值觀，并公開、一致地宣揚這些理念。在B2B的環境下，品牌創新不局限于終端生產商或面向顧客的產品生產者。你還可以為你生產的那部分組件創建品牌，并讓顧客意識到它們的價值，這樣既能贏得顧客的偏愛，又能增加自己的議價能力。

如何發現潛在的品牌創新：

公司是否有獨特或鮮明的身份，特別是相對于競爭對手而言？

公司的品牌是否被其他業務伙伴所用——包括供應商、顧客甚至競爭對手？

顧客和用戶是否將自己看作獨特的品牌社區或其相關活動的一部分？

公司是否將品牌擴展到了多元化的業務中，或者是否利用品牌來促成不同產品的整合和關聯？

舉例：維珍（Virgin）

1970年，理查德·布蘭森（Richard Branson）想創辦一家低價郵售音樂唱片的商店，于是1971年第一家維珍唱片店在倫敦的牛津街（Oxford Street）出現了。次年他又開了第一家音樂錄制室——接下來發生的便載入了音樂史冊。布蘭森非常積極地投入到音樂產業中，1973年維珍音樂唱片推出了邁克·奧德菲爾德（Mike Oldfield）的《管鐘》（Tubular Bells）專輯，并于1977年與“性手槍”樂隊（Sex Pistols）簽約。

如今，維珍將自己描述為領先的“國際投資集團”。它旗下擁有維珍航空（Virgin Atlantic Airways）和Virgin Active健身俱樂部等品牌公司，在34個國家有大約5萬名雇員。2011年維珍的全球品牌收入約為210億美元。這些公司尊享維珍品牌的全球力量，但都是自主管理。這也意味著維珍可樂（Virgin Cola）等不太成功的企業不會毀掉其母公司。

維珍的投資組合跨度極大，包括移動通信技術、交通、金融服務、媒體和健身。總的說來，公司的領導層是在尋找那些重要但無趣的領域——自認為能夠為其注入趣味劑。近年來它的一個高調項目就是維珍銀河公司（Virgin Galactic），意在開創商業性的太空旅行。

顧客契合（ Customer Engagement）創新

顧客契合創新是要理解顧客和用戶的深層愿望，并利用這些了解來發展顧客與公司之間富有意義的聯系。顧客契合創新開辟了廣闊的探索空間，幫助人們找到合適的方式把自己生活的一部分變得更加難忘、富有成效并充滿喜悅——甚至成為奇跡。

我們看到這些創新越來越多地出現在社交媒體領域，許多公司都不再單純“播放”信息，而是轉向更加有序、真誠、雙向的互動。我們還看到公司借助科技在異常復雜的領域做到了簡約，方便了顧客并成為他們值得信賴的合作伙伴。然而，科技仍然只是一種工具。哪怕一些簡單的小動作，比如優雅悅目的包裝，也能夠延伸和提升顧客體驗——在購物行為完成后的很長一段時間內依然讓顧客為之喜悅。

如何發現潛在的顧客契合創新：

公司是否使一些晦澀、困難或復雜的東西變得易于用戶完成或掌握？

公司的產品是否代表了一種獨特的身份或生活？

公司的產品是否向用戶傳達了一種獨特的身份、狀態或認同感？

顧客是否談起公司的產品或服務已經成為了他們生活的一部分？

舉例：暴雪娛樂（Blizzard Entertainment）

與暴雪娛樂其他成功的大型多人在線角色扮演游戲（RPG）一樣，“魔獸世界”（World of Warcraft， WoW）在深深吸引上千萬游戲玩家的同時，也是為挑戰他們而設計的。這個游戲的許多內容都是在鼓勵游戲者的合作，他們組成虛擬團隊，征服詭計多端的危險敵人，通過游戲的層層晉級實現共同成長。

從一開始，暴雪娛樂的創始人就強調要以引人入勝的方式深深吸引住游戲玩家。“我們在暴雪娛樂所做的一切都是為了給玩家帶來成功的游戲體驗。”這是公司的使命宣言。從熱鬧的在線論壇到精心設計的游戲內置語音聊天功能，游戲為玩家們提供了許許多多互相交流的方式。

雖然游戲并沒有規定玩家們必須要在一起玩，但是由于特意的規則設計，只有與他人組隊的玩家才能得到一些最炙手可熱的獎勵。玩家公會對于招兵買馬這事非常謹慎，根據玩家的技能、成績和游戲風格來組隊。玩家公會甚至還會推出他們自己的標識和游戲攻略，頂級團隊還會設計復雜的展示板來整理、挖掘和學習層出不窮的新創意和新進展。

創新類型混搭更有效

當我們還是孩子時，我們喜歡旋律簡單的音樂，比如《生日歌》《小星星》等。隨著年齡的增長，我們喜歡旋律更復雜的音樂，有和弦，有變奏，有混響。同樣，一家企業剛開始時，可以選擇一兩種創新類型，不斷完善，獲得領先優勢；但是當市場成長起來變得更復雜時，簡單的創新就不足以獲得持久的成功。尤其是單純的產品性能創新，很容易被模仿，被超越。這時，企業需要綜合應用多種創新類型，才能打造可持續的競爭優勢。

即使像蘋果（Apple）這樣以產品性能著稱的企業，也不敢懈怠，它會定期推出美輪美奐的高科技新產品。然而，蘋果的產品創新只是冰山一角，在這背后隱伏的是從頭到尾精心設計的全面創新。蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）素以推動高效供應鏈著稱。許多分析師都認為公司憑借有效的供應鏈管理在閃存方面取得了巨大的成本優勢。它還憑借iTunes平臺和蘋果應用商店創造了一個軟件開發員和唱片公司與蘋果用戶緊密相聯的生態系統，產生了巨大的價值。能夠接入這一生態系統的任何設備都會變得更有價值，更有吸引力。截至2013年2月，已有250億首歌曲通過iTunes平臺下載，無論從哪個標準來看，這都是一個利潤豐厚的贏利模式。

當你的目光不再局限在產品性能的創新上，你就會發現更多的機會。雖然復雜的創新需要付出加倍的努力，要求公司內部打破各自為政的組織邊界，建立跨職能團隊融匯各方人才和知識，但是這種創新不僅能阻擋競爭對手的追擊，而且能開拓更大的市場機會，讓你的企業能走得更遠。

印度Ginger酒店的創新框架

印度的Ginger連鎖酒店瞄準的是印度每天3，400萬的低預算商務旅客，他們更關心價格和基本舒適度，而不是奢華的享受。它提供網上訂房，價格實時變動，顧客可以在線查詢當天最優惠的價格。Ginger酒店的占地面積更小，每間房運營成本更低。它只為顧客提供真正需要的項目，而省去了不必要的服務。像自動售貨機、自助前臺、ATM取款機、WIFI接入等項目既能降低服務成本，又可給顧客提供很好的價值，而像洗衣和餐飲之類的服務則外包給了第三方。它還建立了自動支付機制和網上辦理入住的“中央預訂系統”，從而減少了前臺員工的數量，同時給予那些現場工作人員更好的培訓，讓他們能夠有效代表酒店品牌。

通過上述領域的創新，Ginger酒店贏得了先前被主流酒店忽視的顧客群體的青睞。