建立智慧型失敗的文化

西奧多·福爾巴斯（Theodore+Forbath）

許多公司努力創(chuàng)新，試圖把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但多以失敗告終。在一個(gè)不確定的環(huán)境里經(jīng)營(yíng)公司，失敗在所難免，但成功的公司不會(huì)放過(guò)從失敗中吸取教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。弄清楚為何失敗并從中學(xué)習(xí)，公司就可以更好地追蹤市場(chǎng)機(jī)遇，更高效地利用資源，在新產(chǎn)品的研發(fā)方面也可以做得更成功。

從失敗中吸取教訓(xùn)并非新鮮事。例如，10年前，哈斯商學(xué)院（Haas School of Business）的亨利·切斯布羅（Henry Chesbrough）教授撰寫了具有開創(chuàng)意義的《開放式創(chuàng)新》（Open Innovation）一書。他在書中分析了失敗如何能帶來(lái)新的機(jī)遇。但是在今天的商業(yè)文化中，規(guī)避失敗、獎(jiǎng)勵(lì)成功仍是最重要的目標(biāo)，在這樣的環(huán)境下，人們很難把失敗當(dāng)作一個(gè)能發(fā)揮積極作用的關(guān)鍵步驟。

今天最成功的公司，如蘋果（Apple）、谷歌 （Google）等，都能夠從早期失敗中學(xué)習(xí)。一個(gè)經(jīng)典的例子是蘋果在20世紀(jì)90年代推出的Newton掌上平板電腦，這一款電腦雖然遭遇失敗，但是它的核心概念最終在iPad上得到了體現(xiàn)。另一個(gè)例子是Facebook。Facebook每推出一項(xiàng)新的功能應(yīng)用，幾乎都引起了用戶的反對(duì)聲浪，但經(jīng)過(guò)公司的市場(chǎng)研究和設(shè)計(jì)論證，這些新功能都得到了改進(jìn)和重塑。

一方面，成功公司開始接受失敗；另一方面，一種新型組織甚至開始把失敗作為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。賓夕法尼亞大學(xué)（University of Pennsylvania）和美國(guó)食品及藥品管理局（Food and Drug Administration）合作的“通用輸液泵”項(xiàng)目在設(shè)計(jì)給藥系統(tǒng)時(shí)就采取了逆向思維的方法。研究人員先是通過(guò)頭腦風(fēng)暴盡量找出可能會(huì)失敗的各種情況，然后想辦法設(shè)計(jì)出能避免失敗的方法。

成熟公司和初創(chuàng)公司在接受“失敗是創(chuàng)新文化的有益組成”時(shí)，都意識(shí)到?jīng)]有經(jīng)過(guò)幾百次的失敗，就難以產(chǎn)生成功的創(chuàng)意。在注重敏捷反應(yīng)的商業(yè)環(huán)境里，失敗不僅是建立產(chǎn)品或服務(wù)原型過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它還越來(lái)越成為公司修正目標(biāo)、改善文化以及調(diào)整戰(zhàn)略措施的重要組成部分。

從智慧型失敗中學(xué)習(xí)

哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）領(lǐng)導(dǎo)力及管理學(xué)教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）把公司的失敗分成三類：可預(yù)防的失敗，因局面復(fù)雜而造成的失敗，以及智慧型失敗。與前兩類失敗不同，智慧型失敗是研發(fā)過(guò)程中必不可少的部分。這類失敗的核心特點(diǎn)就是為了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新而進(jìn)行嘗試。這種嘗試能夠讓公司對(duì)資源進(jìn)行有意識(shí)的分配，從而挖掘新的產(chǎn)品和服務(wù)。因此在這種情形下的失敗是創(chuàng)新活動(dòng)的副產(chǎn)品，是可以接受的。那些能夠迅速評(píng)估失敗并從中學(xué)習(xí)的公司創(chuàng)新能力更強(qiáng)，也更容易取得成功。

最初，杜克大學(xué)（Duke University）的西姆·西特金（Sim Sitkin）將智慧型失敗描述為與科學(xué)研究非常類似的一個(gè)過(guò)程。其他學(xué)者也發(fā)現(xiàn)失敗通常是創(chuàng)新過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵因素。弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院（Darden School of Business， University of Virginia）的愛(ài)德華·赫斯（Edward D. Hess）教授與珍妮·利特卡（Jeanne Liedtka）教授對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行了17年的合作研究。他們研究發(fā)現(xiàn)，以成功發(fā)明著稱的公司大都深知失敗是創(chuàng)新必經(jīng)之路的道理。

今天，在絕大多數(shù)公司里，產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中有很多方面都表現(xiàn)出了智慧型失敗的特點(diǎn)。但是，人們往往把這些劃到了“失敗”范疇之外。其中包括產(chǎn)品試發(fā)布，軟件測(cè)試版上線，以及用戶反饋建議。除了這些產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的計(jì)劃步驟外，今天的軟件工具和技術(shù)也能夠讓測(cè)試模擬工作做到速度快、成本低、靠模型驅(qū)動(dòng)，而這一切在以前是不可能做到的。如今常用的技術(shù)包括讓用戶試用，如網(wǎng)上的A/B版測(cè)試；以奈飛（Netflix）為代表的高級(jí)算法測(cè)試；或通過(guò)模擬手段進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成果評(píng)估。

青蛙設(shè)計(jì)公司是“智慧設(shè)計(jì)”概念的踐行者，公司經(jīng)常利用快速構(gòu)建原型的方式來(lái)驗(yàn)證產(chǎn)品和服務(wù)的基本理念，因此能夠不斷地在產(chǎn)品界定的早期階段就發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致失敗的問(wèn)題。最近，我們?cè)诤芏痰臅r(shí)間里在非洲和亞洲推出了移動(dòng)貨幣支付服務(wù)的原型。在這項(xiàng)服務(wù)創(chuàng)新的早期階段，公司組建了一個(gè)包括不同專業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)，其中有戰(zhàn)略顧問(wèn)、用戶及設(shè)計(jì)調(diào)研人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員。

研究小組使用社會(huì)族群研究和浸入式手段了解用戶的需求、行為特點(diǎn)和不同動(dòng)機(jī)，從中激發(fā)出新的想法，然后在此基礎(chǔ)上開發(fā)出低保真原型，供終端用戶進(jìn)行試用評(píng)估。之前，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在規(guī)律、概念提煉、原型開發(fā)和評(píng)估是要按部就班來(lái)做的，但有了一個(gè)包括不同專業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)后，上述過(guò)程可以每天快速地反復(fù)進(jìn)行。

通過(guò)重新詮釋失敗來(lái)改造公司文化

一方面，人們可以通過(guò)理論學(xué)習(xí)和案例分析來(lái)研究如何從失敗中學(xué)習(xí)，并把它融入公司制度；另一方面，人們也可以關(guān)注一些能快速落實(shí)的行動(dòng)和策略。

公司只需支持員工接受失敗，便為改變文化創(chuàng)造了一個(gè)良好的開端。通常情況下，承認(rèn)失敗容易導(dǎo)致羞辱、愧疚、自我評(píng)價(jià)降低等負(fù)面情緒，人出于本性，自然會(huì)設(shè)法規(guī)避。員工還會(huì)擔(dān)心自己的收入及地位受到影響。這樣造成的結(jié)果是，人們對(duì)失敗的普遍反應(yīng)是矢口否認(rèn)或諉過(guò)他人。如何克服上述心理障礙，讓員工更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以下幾個(gè)方法可供參考。

在培訓(xùn)輔導(dǎo)中強(qiáng)調(diào)失敗可控，并將其模式化 公司通常不愿意從制度上接受“失敗”，因?yàn)樗鼈儞?dān)心在這樣的環(huán)境下，員工會(huì)忽視公司投入資源的價(jià)值，甚至?xí)I(yíng)造出不尊重“成功”的文化。而建立在失敗可控概念上的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)?zāi)軌蚋淖儐T工的觀念，讓他們轉(zhuǎn)而接受這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即項(xiàng)目失敗是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。人們已經(jīng)普遍意識(shí)到這會(huì)是一個(gè)不斷反復(fù)的過(guò)程，要取得成功，這個(gè)步驟必不可少。

通過(guò)員工培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)，公司可以根據(jù)各自的創(chuàng)新策略和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來(lái)界定哪類風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的。一般來(lái)說(shuō)，早期的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)通常是用來(lái)證實(shí)一項(xiàng)假設(shè)，涉及的資源有限，目的是收集新的信息并加以分析、解釋、應(yīng)用，接下來(lái)反復(fù)驗(yàn)證和測(cè)試。因此，在設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)時(shí)，就要注意在有限的外部影響條件下，保證環(huán)境、客戶以及材料的真實(shí)性和代表性。實(shí)驗(yàn)的目的是要在進(jìn)一步研發(fā)或商業(yè)化投資之前發(fā)現(xiàn)任何可能出現(xiàn)失誤的方面，如實(shí)用性、安全性、產(chǎn)品設(shè)置和客戶服務(wù)等。

在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)提問(wèn)研討的方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行輔導(dǎo)，比如說(shuō)詢問(wèn)產(chǎn)品設(shè)置、實(shí)施以及分析背后的考慮是什么。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以自己提出一個(gè)想法進(jìn)行測(cè)試，從而模擬出可控狀態(tài)下的失敗情形，然后把結(jié)果跟公司團(tuán)隊(duì)交流，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見(jiàn)和全新想法，用于下一步的反復(fù)測(cè)試。在Facebook公司，包括CEO馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的測(cè)試，從而確保自己了解公司軟件或客戶體驗(yàn)的哪些方面能夠帶來(lái)重要價(jià)值。這樣一來(lái)，不僅公司的工程師與設(shè)計(jì)師把自己的研究發(fā)現(xiàn)匯報(bào)給公司高層，公司高層也直接參與了產(chǎn)品研發(fā)的反復(fù)過(guò)程（這當(dāng)中自然會(huì)經(jīng)歷失敗），以便更好地理解產(chǎn)品，并在深入了解的基礎(chǔ)上再做決策。

采取相應(yīng)的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) 為了改變?nèi)藗儗?duì)失敗的固有觀念，領(lǐng)導(dǎo)者必須把績(jī)效評(píng)估的手段與接受失敗的理念結(jié)合起來(lái)。公司可通過(guò)加薪、發(fā)獎(jiǎng)金、晉升以及提供其他職業(yè)機(jī)會(huì)等支持手段，激勵(lì)員工積極實(shí)驗(yàn)。在績(jī)效評(píng)估期間，員工如果承擔(dān)的是創(chuàng)新任務(wù)，那么評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該著重看他是否有效進(jìn)行策劃、計(jì)劃是否落實(shí)到位、分析是否透徹、溝通是否順暢以及能否將從實(shí)驗(yàn)中得到的經(jīng)驗(yàn)有效應(yīng)用。如果對(duì)整個(gè)創(chuàng)新部門進(jìn)行考核，那么在設(shè)定部門績(jī)效目標(biāo)時(shí)就應(yīng)考慮新產(chǎn)品銷售占整個(gè)部門銷售收入的百分比，以及創(chuàng)新工作對(duì)樹立最佳實(shí)踐、獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)和促進(jìn)公司學(xué)習(xí)所產(chǎn)生的影響。

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 由于創(chuàng)新項(xiàng)目本身所存在的不確定性，這類實(shí)驗(yàn)容易給當(dāng)事人帶來(lái)壓力，這其中也容易帶有感情色彩。在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作能夠激勵(lì)成員之間分享榮譽(yù)，分享學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。豐田公司（Toyota）通過(guò)團(tuán)隊(duì)練習(xí)來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的聯(lián)系，而且公司只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，不獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)提交改進(jìn)建議，并且會(huì)為變化承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)成員還彼此支持鼓勵(lì)，通過(guò)分享新洞見(jiàn)和最佳實(shí)踐來(lái)消除個(gè)人挫折所帶來(lái)的負(fù)面影響。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要不時(shí)提醒團(tuán)隊(duì)成員，創(chuàng)新的目的不僅是要取得成功，同時(shí)還需注重?cái)?shù)據(jù)的采集和分析。

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)還會(huì)提振成員的信心，并通過(guò)合作形成負(fù)責(zé)任、敢創(chuàng)新的文化。舉例來(lái)說(shuō)，敏捷軟件開發(fā)方法*中有一個(gè)每日例會(huì)，在這個(gè)15分鐘的會(huì)上，團(tuán)隊(duì)成員要交流前一天的工作，并就影響工作效率的因素展開討論。這類短會(huì)能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員在做創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)意外挑戰(zhàn)。

公開接受失敗 如果項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)但有新發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該公開褒獎(jiǎng)，這樣公司對(duì)失敗的接受程度就會(huì)提高。有些公司，比如禮來(lái)制藥（Eli Lilly），甚至?xí)_派對(duì)慶祝“最有意義的失敗”，因?yàn)檫@類失敗項(xiàng)目雖然沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，但公司從中學(xué)到了很有價(jià)值的東西。

這種公開高調(diào)的做法很容易讓整個(gè)公司都意識(shí)到可控失敗的價(jià)值。勞倫斯·溫齊默（Lawrence G. Weinzimmer）和吉姆·麥康諾伊（Jim McConnoughey）在2012年出版的The Wisdom of Failure一書中，探討了“公司對(duì)失敗的接受度與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)”之間的聯(lián)系。他們對(duì)21個(gè)行業(yè)近千名經(jīng)理人進(jìn)行了訪談，得出的結(jié)論是“接受失敗的公司文化與員工個(gè)人業(yè)績(jī)、公司整體業(yè)績(jī)之間都存在正相關(guān)性”。

鼓勵(lì)結(jié)果未知的實(shí)驗(yàn)

一旦公司員工接受了“創(chuàng)新過(guò)程中失敗在所難免”的觀念，他們會(huì)以更加開放的心態(tài)來(lái)看待實(shí)驗(yàn)機(jī)會(huì)，邁入全新領(lǐng)域。理想的情況是，公司建立一套流程，讓員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)可以自由地做一些風(fēng)險(xiǎn)可控的實(shí)驗(yàn)，嘗試新機(jī)會(huì)。

刻意安排實(shí)驗(yàn) 公司可以通過(guò)給員工預(yù)留一定時(shí)間的辦法鼓勵(lì)他們進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。LinkedIn會(huì)在每個(gè)月抽出一個(gè)周五讓員工自主選擇要做的項(xiàng)目，他們稱這一天為“黑客日”。LinkedIn甚至制訂了一項(xiàng)“孵化”計(jì)劃，允許員工集體向管理層提交一個(gè)想法，如果得到了認(rèn)可，員工小組能有30天到90天的時(shí)間來(lái)繼續(xù)深化想法，并開發(fā)出可行的商業(yè)模式。

除了給員工分配時(shí)間來(lái)嘗試新點(diǎn)子，公司還可以鼓勵(lì)員工在工作項(xiàng)目?jī)?nèi)積極尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)。在青蛙設(shè)計(jì)，管理層鼓勵(lì)員工利用工作時(shí)間探索新興技術(shù)領(lǐng)域。最近，公司組織了一次內(nèi)部競(jìng)賽，讓員工構(gòu)想可穿戴產(chǎn)品，目的是更好地利用身邊豐富的數(shù)據(jù)來(lái)提升消費(fèi)者的日常體驗(yàn)。在員工提交的創(chuàng)意中有互動(dòng)式的友情手鏈，通過(guò)這個(gè)手鏈，用戶可以記錄朋友相處的情景，還可以日后重溫，彼此分享。還有一個(gè)創(chuàng)意是防污口罩，它可以引導(dǎo)用戶找到空氣質(zhì)量更好的地方。

盡管這次可穿戴產(chǎn)品的創(chuàng)意競(jìng)賽只是提出了點(diǎn)子，公司并沒(méi)有借此開發(fā)出產(chǎn)品，但這一嘗試是很有價(jià)值的。這些創(chuàng)意促使公司上下思考可穿戴產(chǎn)品所依靠的低保真、低識(shí)別界面所存在的設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)。青蛙設(shè)計(jì)從這些創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)中得到的知識(shí)使他們?cè)跒樾滦涂纱┐饔?jì)算設(shè)備制定設(shè)計(jì)原則時(shí)取得了領(lǐng)先地位，而這些設(shè)備預(yù)計(jì)會(huì)在不久的將來(lái)大量應(yīng)用。

在先前失敗的基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)驗(yàn) 還有一種實(shí)驗(yàn)方法是把先前的失敗項(xiàng)目重新提取出來(lái)，然后請(qǐng)員工重新評(píng)估這些項(xiàng)目，看看能否找到解決辦法。員工可以舉行一些小范圍的信息收集會(huì)，看看哪些問(wèn)題原來(lái)沒(méi)有辦法解決，然后再嘗試新的方案。輝瑞（Pfizer）的偉哥（Viagra）在開發(fā)初期是一種降血壓藥物，盡管推向市場(chǎng)時(shí)遭遇失敗，但由于它的副作用，偉哥成了史上最成功的“失敗項(xiàng)目”。

實(shí)驗(yàn)結(jié)束后進(jìn)行小組反饋 當(dāng)一個(gè)失敗項(xiàng)目結(jié)束或中止后，小組成員可以通過(guò)合適的統(tǒng)計(jì)方案對(duì)量化結(jié)果進(jìn)行分析，然后根據(jù)這些結(jié)果討論如何修正實(shí)施步驟或前提假設(shè)。例如，美國(guó)軍隊(duì)每次執(zhí)行任務(wù)或訓(xùn)練結(jié)束后，負(fù)責(zé)人都要做一次“行動(dòng)后評(píng)估”（After Action Review， AAR）。執(zhí)行任務(wù)的小組會(huì)反省行動(dòng)中哪些做得好，可以堅(jiān)持，哪些做得不好，需要改善，并思考采取怎樣的行動(dòng)方案來(lái)做出改變。每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)，可以是總體概括，也可以是具體反饋。

這種事后檢討通常壓力很大，因此必須遵守一定規(guī)則，比如說(shuō)不許互相指責(zé)。如果在事件描述中要提到某人的具體做法，應(yīng)該采用像這樣的措辭：“在這種情況下，這一決策有誤。”在民用醫(yī)療領(lǐng)域，醫(yī)院經(jīng)常主辦發(fā)病率和死亡率研討會(huì)，會(huì)上醫(yī)生們討論各種死亡病例發(fā)生的情況。敏捷軟件開發(fā)方法中也有類似的反思會(huì)議——Sprint*評(píng)審會(huì)。會(huì)上，所有小組成員都有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)，探討在最近的一個(gè)Sprint中所遇到的挑戰(zhàn)以及取得的成功。

在青蛙設(shè)計(jì)，我們也采取了類似的方法，建立了一套項(xiàng)目回顧框架，快速進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估，歸納成功和失敗經(jīng)驗(yàn)。參與這個(gè)過(guò)程的不僅有項(xiàng)目小組成員，還有客戶代表，因此能夠從多角度總結(jié)項(xiàng)目，整個(gè)公司都能分享到經(jīng)驗(yàn)。這種事后評(píng)估方式使得青蛙設(shè)計(jì)和客戶能在文化上產(chǎn)生共通之處，大家都接受失敗，鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。

根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果尋求更多應(yīng)用

公司可以通過(guò)分析創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，發(fā)掘超越項(xiàng)目最初范疇的戰(zhàn)略價(jià)值，這可以為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比方說(shuō)，青蛙設(shè)計(jì)與一家大型技術(shù)公司合作，為家庭能源管理系統(tǒng)（HEMS）研制開發(fā)了一套參考設(shè)計(jì)系統(tǒng)。后來(lái)客戶把這個(gè)項(xiàng)目稱為“失敗項(xiàng)目”，因?yàn)樗鼪](méi)有開發(fā)出上市產(chǎn)品，但它同時(shí)又提供了一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇，讓兩家公司較早地了解新市場(chǎng)，而客戶也可以為新型家用聯(lián)網(wǎng)電器提出針對(duì)性的解決方案。

作為家庭能源管理系統(tǒng)領(lǐng)域的先行者，青蛙設(shè)計(jì)成為了行業(yè)領(lǐng)袖。原本公司設(shè)立了新的業(yè)務(wù)部門，旨在搶占“機(jī)器對(duì)機(jī)器”和“智能系統(tǒng)”市場(chǎng)的前沿陣地，在盡早了解能源管理行業(yè)后，公司對(duì)新業(yè)務(wù)部門的長(zhǎng)期戰(zhàn)略重新做了思考。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成立了一個(gè)新的行業(yè)解決方案小組，不僅針對(duì)產(chǎn)品，同時(shí)還為公司客戶提供行業(yè)策略及解決方案方面的咨詢服務(wù)。能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)榭蛻舻墓疚幕补膭?lì)員工積極嘗試，即便失敗也能利用自己的經(jīng)驗(yàn)影響整個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

分享結(jié)果 在經(jīng)過(guò)分析后，實(shí)驗(yàn)結(jié)果應(yīng)該在公司內(nèi)部發(fā)布，以鼓勵(lì)其他員工應(yīng)用實(shí)驗(yàn)結(jié)果，并進(jìn)一步開展實(shí)驗(yàn)。在美國(guó)軍隊(duì)中，行動(dòng)后評(píng)估報(bào)告的結(jié)果會(huì)被收錄在領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)中，如果需要的話，還可以逐級(jí)上傳。對(duì)行動(dòng)后評(píng)估報(bào)告的反饋意見(jiàn)也會(huì)有專人來(lái)分析，總結(jié)出來(lái)的趨勢(shì)會(huì)通過(guò)Lessons Learned這份刊物對(duì)全軍發(fā)布。有一次，軍隊(duì)在研究采用什么方法減少戰(zhàn)斗犧牲時(shí)，發(fā)現(xiàn)傷兵多數(shù)因?yàn)閭麆?shì)嚴(yán)重以及出血過(guò)多死亡。因此，戰(zhàn)場(chǎng)上開始使用止血帶，醫(yī)療救護(hù)人員也接受了關(guān)于使用止血帶的培訓(xùn)。軍方之后對(duì)這個(gè)解決方案做了研究，發(fā)現(xiàn)可預(yù)防的人員犧牲明顯減少，止血帶的使用也沒(méi)有不良后果。在記錄經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不僅要說(shuō)明得到了什么樣的啟示，還要對(duì)日后的改進(jìn)措施及測(cè)試手段提出建議。

對(duì)失敗的實(shí)驗(yàn)進(jìn)行有效管理，并發(fā)現(xiàn)其價(jià)值，在概念上非常簡(jiǎn)單，但真要讓公司完全接受也不容易。畢竟，沒(méi)有人愿意承認(rèn)失敗，這也有悖人之常情。從進(jìn)化的角度來(lái)看，達(dá)爾文的研究揭示，人有內(nèi)在的成功渴望。但是公司若能把失敗視作創(chuàng)新過(guò)程中不可避免的副產(chǎn)品，那么它就可以通過(guò)有效控制失敗，來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并最終取得成功。

可控的失敗并不是有意把事情搞砸，而只是接受創(chuàng)新發(fā)展中失敗在所難免。事實(shí)證明，公司如果能接受失敗的可能性，把失敗視作增長(zhǎng)知識(shí)、增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，那么它會(huì)比那些回避風(fēng)險(xiǎn)、不能容忍失敗的公司更成功。

認(rèn)識(shí)到失敗中存在價(jià)值是第一步，但在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，改變公司文化，真正獲取失敗的價(jià)值，則不是件容易的事。公司可以從刻意安排實(shí)驗(yàn)開始，但必須同時(shí)推動(dòng)組織變革，營(yíng)造一個(gè)可以重復(fù)的實(shí)施框架以及一個(gè)扶植創(chuàng)新的氛圍。

公司可采用上面介紹的手段，將失敗重新定義為進(jìn)取型實(shí)驗(yàn)，以克服對(duì)項(xiàng)目失敗可能存在的心理障礙和組織瓶頸。進(jìn)取型實(shí)驗(yàn)?zāi)軌蜃尮驹诳煽氐臓顟B(tài)下一步步推進(jìn)，研發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣做的好處在于，公司可以以較低的成本快速修正路線。

觀點(diǎn)概要

在一個(gè)不確定的環(huán)境里創(chuàng)新，失敗在所難免，但成功的公司不會(huì)放過(guò)從失敗中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

哈佛商學(xué)院埃米·埃德蒙森教授把公司的失敗分成三類：可預(yù)防的失敗，因局面復(fù)雜而造成的失敗，以及智慧型失敗。與前兩類失敗不同，智慧型失敗是研發(fā)過(guò)程中必不可少的部分。這類失敗的核心特點(diǎn)就是為了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新而進(jìn)行嘗試。這種嘗試能夠讓公司對(duì)資源進(jìn)行有意識(shí)的分配，從而挖掘新的產(chǎn)品和服務(wù)。

為了克服人們對(duì)失敗與生俱來(lái)的心理障礙，公司應(yīng)當(dāng)將失敗重新定義為進(jìn)取型實(shí)驗(yàn)，并采取以下方法營(yíng)造一個(gè)支持員工接受失敗的良好氛圍。

在培訓(xùn)輔導(dǎo)中強(qiáng)調(diào)失敗可控，并將其模式化

采取相應(yīng)的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

公開接受失敗

公司還應(yīng)建立一套流程，讓員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)自由地做一些風(fēng)險(xiǎn)可控的實(shí)驗(yàn)，嘗試新機(jī)會(huì)。