咨詢的未來

他是全球五大頂級戰略管理咨詢公司中唯一健在的創始人。1967年，在籠罩著經濟危機陰云的西德他起步創業，并以自己的名字羅蘭·貝格（Roland Berger）為公司命名，主要從事營銷咨詢。如今，近半個世紀過去了，當初在慕尼黑偏居一隅的2人小公司已經在36個國家設立了51家分支機構，擁有2，700多名專業咨詢顧問，為全球的跨國企業、服務型企業、公共機構和政府部門提供戰略咨詢服務。1983年，作為歐洲咨詢界的開拓先鋒，羅蘭貝格率先踏入中國這片新市場發展業務，堪稱中國咨詢行業發展的見證者與領導者。客戶們評價它是一家具有工程師精神的咨詢公司，不刻意追求理論的先進性，但非常強調方案的可操作性。這也許與創始人羅蘭·貝格教授的個人信條有關，他始終強調“任何存在都要為這個世界帶來真正的貢獻”，所以他要求每個羅蘭貝格的咨詢顧問設身處地地思考，“如果我處在客戶的角度和環境，我會怎么做？”

崇尚低調、務實、獨立，樂意向人們傳授自己長期積累的行業經驗和知識，且毫無保留，這為羅蘭·貝格贏得了廣泛的信任，他是科爾、施羅德以及默克爾三任德國總理的政策顧問，近年還經常受邀為中國政府獻計獻策。今年春末他再次來到中國，擔任“中國發展高層論壇2014”主旨演講嘉賓。論壇期間，本刊副主編劉雪慰在羅蘭·貝格教授下榻的釣魚臺國賓館對其進行了獨家專訪。兩個小時的交流，羅蘭·貝格教授一直興致勃勃、全神貫注，他不僅就全球商業形勢、新技術對制造業的影響、家族企業傳承，以及咨詢行業的未來等話題發表了深刻見解；還作為一名藝術品收藏家，對藝術和管理的共通之處進行了獨到的詮釋；他談到了自己艱辛的童年和海量閱讀，對它們帶來的積極影響充滿感激。羅蘭·貝格教授是一位文雅又極其謙遜的人，他的表達平靜、平實、縝密，沒有任何裝腔作勢或聳人聽聞的言辭，但聽者分明能感受到他話語背后流淌的哲學思考和理想主義情懷。德國盛產工程師、哲學家和音樂家，而羅蘭·貝格充分展現出這三者的氣質，渾然一體，恰如其分。

談論當今商界局勢的文字和演講已經很多了，但我們還是很想聽聽你的見解，除了在商業領域做咨詢，你還為多國政府擔任幕僚，你如何描述當今商業世界的狀況？

讓我借用四個詞來描述當今商業世界的狀況——動蕩、無常、復雜、模糊，英文簡稱VUCA（volatile，uncertain，complex，ambiguous）。這四個詞原本是美國總統奧巴馬提出的，用來形容當前新的戰爭環境。羅蘭貝格管理咨詢公司大中華區總裁常博逸（CharlesEdouard Bouée）在新書《輕足跡管理：變革時代的領導力》中，用它們來形容新的商業世界，我認為很貼切。的確，在當今的商業世界，有些事你能預測到，比如人口的增長和老齡化，以及經濟的增長；但有些事你永遠都不知道它們是怎么發生的，在哪兒發生，還有發生后將如何顛覆這個世界。

我們時時刻刻都能感受到周遭的快速變化，這個世界與我們若干年前認識的那個世界完全不同了。變化來自技術突飛猛進的發展，也來自政治格局的更新。二十年前，沒有人將中國視為強大的經濟力量，就算有人將其視為經濟力量，但肯定沒有人認為中國是主要的政治力量。就像沒有人預見到1989年柏林墻倒塌后會發生些什么——我們從此進入了一個真正全球化的世界。五年前，誰都想不到互聯網會變成今天這個模樣；一年前，誰都想不到今天的烏克蘭幾近陷入戰爭之淵，俄美關系會再度緊張；還有2008年和2009年爆發的全球金融危機，沒有人預見到一向堅挺的歐元區居然也差點淪陷；當然也沒有人預見到今日非洲之崛起。所以，無論你是普通人，是政治家，還是企業家，都不得不時刻準備著應對新局勢。

你認為我們該如何擁抱這個動蕩、無常、復雜又模糊的新世界？

常博逸對美國軍隊做了一些研究，發現美國軍隊現在發生了很大變化，他們已不再是常規部隊，而是由無人駕駛飛機、機器人、特種作戰部隊等組成的新型部隊。士兵們上午在某地摧毀了一個目標，當天下午就能重新集結趕赴另一個地點參加救援行動。這種機動模式，我認為可以運用于全球的政治和軍事領域，當然也可以運用于商業領域。商業本來就是競爭，你必須戰斗才能生存。

世界越來越復雜，越來越難以捉摸，這就意味著我們與這個世界打交道的方式必須變得極靈活，對某個突發現象要能做出極速反應。這也意味著傳統組織結構將不再奏效，你也許得圍繞某些“據點”建立一個模塊化組織，這個模塊化組織是基于項目的，能夠機動調配。在這個組織中，老板還在，團隊領導者還在，你長期固定投入的某些制造能力也還在；然而，能外包的你要盡量外包，這可以降低你的固定成本和風險；你還應該在本國、在海外、在價值鏈上與其他公司多多建立聯盟和合作伙伴關系，這樣你就不必把穩定性看得那么重了，反應自然會加快。還有，你要培訓自己的人，不能讓他們這輩子只會一門本事，只能為一家公司做事，要把他們培養成多面手，這樣才能快速應變。

難道沒有一樣東西是確定或可靠的嗎？

有一些趨勢是比較確定的，一個是人口統計數據，比如我們可以準確預測到2050年地球人口將增加25億左右；而且得益于醫療保健和生活方式的進步，我們的老齡化人口會增加。除了這些預測數據，還有一樣重要的東西是可靠的，即價值觀。世界越動蕩、越復雜，我們就越需要一些“據點”。所以，不管家庭結構如何改變，親情依然重要，而且將變得更為重要。此外，還有一樣你要堅信，技術進步將持續改善我們的生活，讓我們所做的一切事，不管是公共管理，還是商業或科技，都變得更能創造財富，更有效率。所以，還是有一些重要的東西是可以信賴的。

說到技術進步，你認為移動互聯網、3D打印、可穿戴設備這些新技術對中國和德國這兩個制造大國有什么影響？

每一項新技術必定會帶來新機遇，尤其對制造業更是如此，生產率和效率提高了，商品和服務成本降低了，人們的財富自然會增加。但是，它也可能給那些不能盡快適應新技術的企業帶來滅頂之災。誰第一個適應，誰就能成為冠軍。這些新技術更快捷、更便宜、更高產，它們讓公司投入的每一分錢都有更大產出，而這又會帶動全世界生產力的提高。它們是行業游戲的改變者，我們將看到新一批冠軍企業的誕生。

傳統的機電行業本來是盛產冠軍企業的，但是它們的速度趕不上這個新世界變化的速度，比如我們現在很容易就能用3D打印技術制造出原型并開發新產品。在工廠中只需很少的人手就行了，因為人工智能和自動化程度比以前高，機器和機器能相互溝通，這樣你無需增加人力，也能大幅提高生產力。而且機器的可靠性和產出質量更高，它們比人更精確、更安全。人少了，事故率會大幅降低。這跟用無人機作戰降低了士兵傷亡率是一個道理。因此，我們將看到生產質量和生產率的大幅提升，看到柔性制造進入一個嶄新的維度，看到創新速度大大加快。在這些領域走在前面的公司將成為明天的領袖，而那些不能盡快適應這一變化的公司將被淘汰。

這勢必會減少就業崗位，會不會造成就業問題？

車間層面的雇傭率肯定會降低，但會在其他行業產生新的就業崗位。比如3D打印和機器人設備制造公司，還有制造和服務兼而有之的軟件公司，它們必須持續發明新技術，必須不斷創新，必須提供安裝之類的服務，這些都能創造新的就業機會。人們的問題不是就業，而是能力更新。學習將變為一件“終生大事”，我們必須對自己進行再培訓，持續不斷地培訓，這樣才能在需要時盡快地換工作。應該說這對在中國環境中就業的人不難，因為在中國，人們換份工作不是什么大不了的事，但在日本和歐盟國家就不一樣了，那里的人通常從工廠學徒開始自己的職業生涯，在一個地方干到退休可能還是技師。未來這種情況將不復存在，人們不得不變得更加“柔性”，有了這種“柔性”，就不會有整體失業率的上升——有些領域的就業率下降了，有些領域的就業率卻會上升。那些大量吸納就業的領域，生產力一般也會大幅提高，所以我們將看到人們的收入有所增加。因此，整體來說，技術進步對人們的影響是非常有益的。

這樣的變化會不會使得歷史悠久的德國學徒制逐漸被淘汰？

學徒制不會被淘汰，因為它提供的是基礎技能培訓，這些技能是你長期就業最基本的保障。學徒制的核心不是教會你某些機械技能，而是讓你學會工作——學習如何敬業，學習如何學習，學習如何解決問題。不管在什么年代，也不管在什么地方，都需要敬業、會學習和解決問題，它們無比重要。當然，在過去幾年中，我們看到學徒制的專業規劃也有了一些改變，比如隨著制造領域電氣部分比重的增加，過去單一的機械技師已經變為機電一體化技師。傳統的機械工程師現在依然叫機械工程師，但他們必須通曉軟件內容，并且能自己設計軟件。這同樣也是持續學習的過程，在這個過程中，你接受的基礎教育越扎實，你對新情況的應變能力就越強。

去年年底我訪問了德國博世公司在蘇州的學徒中心，了解到學徒制的一些做法，我認為它對中國當下的教育體制是一種巨大的挑戰，你認為它能與中國教育體制結合嗎？

自19世紀末德國引入學徒制，一百多年來它已深深植入德國的文化和教育體制中。與其他國家相比，德國接受綜合學術教育的人口比例非常低，更多的是我們自己稱為“技術工人”的人才，這是學徒制造就的。中國有別于德國，所以不應一成不變地拷貝德國的體制。德國學徒制發端于1887年，在1920年進行了首次變革，于1960年再度變革，中國應該從中總結經驗來開發自己的學徒制。我認為中國目前有一個巨大的機會，可以利用學徒制培養新式專業人才，可以直接將這個體系引入互聯網、IT和生化領域，以更快地適應新商業和新技術的需求。學徒制真正的任務是將現有學校資源和國家的育人體系相融合。另一方面，學徒制的基本價值理念是敬業、勤奮、質量意識和持續改善，團隊精神和解決問題的能力。這些價值理念是放之四海而皆準的，它們理應成為中國學徒體系的一部分。

近年來不少中國企業都去歐洲投資了，它們購買了歐洲企業的品牌、技術、知識產權和研發資源，但在現實中，我們看到許多企業并沒有獲得它們預期的結果。

這只是一個很普通的試錯過程。首先，中國公司應該持續對海外的投資，因為你越來越需要成為世界經濟的一部分，而不僅僅是做做進出口貿易就行了。要想融入世界經濟，要想有更多的市場，比如進軍南美和北美，或者將歐洲作為主打市場，你只能進行國際化投資。在這方面，有些中國公司像華為和聯想已經做得很不錯了。當年日本三洋收購德國公司獲得了巨大成功，他們使用對方的品牌、渠道和物流系統，但在整合時給對方留下一定的自主空間。中國企業成功收購歐洲企業的例子不是很普遍，但也有一些相當成功的。東風汽車收購了標致公司的大部分股權，這肯定能給東風汽車帶來技術訣竅和品牌方面的好處，而且能為它打開進入汽車設計領域的通道，還能在歐洲為它拓展新的分銷網絡。

在我看來，中國公司需要加強的地方是要學會包容。你必須認識到世界是由不同部分組成的，要學會尊重多樣性。這意味著你得接受不同的習慣、不同的價值觀、不同的行事作風，而這并不容易，因為你得同時兼顧兩件事——你得管好國際投資，合理運用它們并對產出進行掌控；同時你還得給它們一定的自由度。這對中國人來說可能不太習慣，因為很多中國人還是更喜歡命令和控制系統。命令和控制也許在中國管用，在一個多樣化的世界就行不通了。其實，中國企業家完全可以利用信息技術和互聯網的優勢來掌控一個多樣化的公司帝國。

有必要盡快建立一支國際化的管理團隊嗎？

不一定。像聯想這種先進的中國公司，也許需要更多的國際化管理人才，但這不是唯一的處方。華為在其領域成為世界級領袖并不是因為它有多少國際化管理人才，至少現在不是。所有公司遲早都會擁有國際化管理人才，因為有利于大家相互學習。當然，中國公司在歐洲、美國、巴西或非洲建廠比之在本國有更多風險，因為經理和員工必須努力了解和適應新環境，但與此同時他們也積累了學習經驗，在全球傳播了公司的形象，從某種意義上說這又分散了風險。所以我很看好這些中國公司，它們的成功指日可待。歐美公司在20世紀初和第一次世界大戰后嘗試國際化并且做海外直接投資時，也不是一帆風順的，無論是德國公司去美國，還是美國公司到歐洲、印度或其他亞洲國家，都經歷過很多失敗。這是一個學習的過程，對此你得能容忍。

你是說要有耐心？

我不想用“耐心”這個詞，這會誤導我們。你必須是一個急不可耐的學習者，而不是慢吞吞的，花很多不該花的時間。你得有自我驅動力，主動去學習和適應，看看可以把什么新東西引入你的管理體系、制造體系，以及研發和分銷體系中。中國企業對中國消費者都很熟悉，但怎么才能深入了解歐洲和美國的消費者？這是一種學習體驗，會學習的人才能成功。另外，中國的公司還應該對自己的產品和服務持批判態度，評判一下自己帶給這個世界的產品、服務、技術和商業模式是不是新的、前所未有的。

也就是說要先預習，再學習。整體來說，中國公司的海外直接投資戰略都不錯，因為它們聚焦在自己最急需的東西上，比如投資非洲和澳洲為的是獲得原料，現在則開始關注更精密的高科技、機械工具、電子和通信領域。

中國向歐洲學習，應該在歐洲的先進領域投資，比如在綠色科技或環保領域可以學到能源節約技術。還可以向歐洲學習打造品牌的藝術。此外，歐洲的物流和分銷體系非常成熟，這些在中國尚待發展。學習是相互的，中國公司也有值得歐洲公司學習的地方，比如中國公司就有機會先一步將電子商務和在線服務做大，在這方面引領歐洲和美國。

目前，許多中國家族企業都面臨著一代經營者和二代經營者之間的交接班問題。父輩創始人與兒女繼任者之間常常因為價值觀、處事方式、教育背景等因素的差異產生矛盾。德國企業以家族企業居多，我們看到許多企業已經是由第三代在經營了。在你看來，德國家族企業得以順利傳承的關鍵因素是什么？中國的家族企業可以從中受到哪些啟發？

你千萬別以為德國和歐洲其他國家就沒有家族企業繼任問題。的確，在德國，家族企業是非常重要的商業力量，德國的家族企業發展已經有150年的歷史了，這也算是個優勢。過去，科技進步沒有如今這么迅猛，市場沒有全球化，競爭也沒有全球化，增長速度比較緩慢，所以許多德國公司可以從容不迫地完成代際傳承，因為他們有的是時間來交接班。

然而今非昔比，前面我們說過，現在是個動蕩無常、瞬息萬變的商業時代，在這樣一個時代，我能給出的最佳建議是：如果你想讓自己的公司繼續為家族所掌控，首先你必須對子女持批評態度。我說的批評不是那種父母教育孩子式的批評，而是要客觀評判子女是否有能力接過你的權柄并將企業發展壯大，為此你甚至可以去征詢第三方的意見。如果你的子女有這個能力，那么也不要讓他們過早介入你的企業，而是讓他們先去別的企業鍛煉鍛煉，在國內也行，最好是去國外。這樣他們就能在一個獨立的環境中，沒有父母可仰仗，也許得到器重，也許得不到器重，他們的待遇和處境與其他年輕人完全一樣，只能靠學習來提高自己，靠競爭來證明自己的能力。

讓子女先去其他公司干，除了能鍛煉他們的才干，還能讓他們學到你的企業所不具備的能力。我們看到，許多家族企業之所以成功都是因為他們擇善而從，融合了一些外部管理能力。也許你們家族最擅長的是生產、技術，或者員工方面的管理，而現在公司財務越來越復雜，那你干嗎不外聘一個CFO呢？還有一些研發活動，為什么不能聘用其他經理人來做呢？

可現實中家族企業引進外部經理人的悲劇并不鮮見，如何建立相互信任？如何平衡家族內部成員和外部經理人的利益？

讓我用保時捷公司舉個例子——保時捷是一家很成功的德國家族企業，有一天他們家族成員做出一個決定，說：“這樣吧，我們這些自家人都去做監事或者股東吧，將保時捷交給外部經理人打理，我們只要掌控它就可以了，雙方的責權利可以通過法律、憲法和公司法規來厘定。”說實話，把公司交給外部經理人管理，遠比交給保時捷家族成員要好，因為就算這些家族成員擅長管理，他們也未必擅長擺平家族內部爭斗，因為每個人都有股份，都爭強好勝，對權利的爭奪多過能力的比拼。不光是保時捷，許多德國家族甚至明文規定，只讓外部經理人管理公司，比如零售巨頭麥德龍就是如此。

外部人的作用還體現在他們能保證交接班的順利進行，不被父子之間、兄弟姐妹間、岳母和女婿之間的情感恩怨所左右。許多德國企業在一代和二代經營者之間都安排了一個顧問委員會，這些顧問都是些德高望重的外部經理，他們不會偏向任何一方，不管是父親還是兒子，因為他們不敢拿自己的職業聲望來冒險，所以他們會竭力幫助企業順利完成傳承。

當然，你也可以引入正規的公司治理結構；對外部經理人，你要給他們清晰的工作描述，說明他應該做什么；你也可以建立一個外部監事會或顧問委員會，以確保公司治理正常運行。這些都是歐洲家族企業在傳承方面一些很實用的建議。

家族企業在聘用外部經理人時應該注意些什么？

我認為首先你選的外部經理人應該足夠優秀，他們之前在其他公司的表現能夠證明他們的能力，這樣即便有一天他們想走也不愁沒人要。其次，要給他們足夠高的薪酬，這樣當他們在你這里干不下去時，因為經濟上足夠自立，他們想走就能走，不需戀棧。別讓外部經理人過于依賴你，要增強他們的自立能力，使其能獨立地為你提供價值。

這有點像當代的夫妻關系，雖然在婚姻中雙方都要為對方付出，但經濟上獨立的夫妻相處起來也許更輕松一些。如果我跟你結婚，你是個經濟自立的人，隨便什么時候離開我你都能生活，那么即使我們有時意見相左甚至吵架，我對你至少還會保持一份客氣，這樣我們的日子也許還能繼續過下去。如果我知道你很窮，經濟上完全依賴我，你過什么樣的日子完全取決于我給你多少錢，那么也許我就會變得不再那么客氣。這是人性，誰也控制不了。

讓我們來談談你所在的咨詢行業吧，管理學者克里斯滕森去年提出，傳統的戰略咨詢公司已經到了生死存亡的關頭，隨時可能被顛覆。作為羅蘭貝格管理咨詢公司的創始人，你對這一觀點怎么看？

咨詢行業從來都是身處在巨大的變化和顛覆中。第一輪顛覆從這個行業誕生那天就開始了，一直都沒停過。隨著客戶對我們方法論的了解，隨著我們的咨詢顧問越來越多地跳槽到客戶方成為經理人，我們必須時時拿出新玩意兒才行。例如著名的戰略矩陣，這個工具是20世紀70年代初由羅蘭貝格和波士頓咨詢集團開發的，后來麥肯錫也開發了自己的矩陣，跟我們的有所不同。不過，我始終認為我們的更好而且更實用。現在這些方法論已經變成了常識，我們肯定不能再靠它來做生意了，所以必須持續創新。管理咨詢行業的第一個挑戰就是自我創新，顛覆自己的產品、自己的服務、自己的方法論和工作方式，這種自我顛覆是持續性的。

四十多年前，當我剛跨入這個行業時，我們給客戶帶來的價值有50%來自為他們提供信息，因為那時市場不透明，客戶得不到有關競爭對手、技術和消費者的信息。現在提供信息的角色已經被互聯網取代，世界變得如此透明，所以為客戶提供信息給我們這個行業帶來的價值大概只剩5%～10%了。

不過，也有一些關鍵信息是互聯網提供不了的。比如公司的員工訪談，如果讓老板去跟員工談，他很難搜集到真實坦白的意見。再比如客戶訪談，必須讓我們這樣的第三方去做，才能得到真實反饋，分析出真實的客戶行為。這些依然是我們可以為客戶提供的增值服務。

說到咨詢服務，現在似乎都很提倡接大單，做大生意，你以為呢？

沒錯，主流意見是嚷嚷著要上規模，但我不認同這個觀點。首先，我們看到每天都有新的戰略咨詢公司誕生，這些公司往往專注于某個行業，這說明客戶是有這方面需求的。戰略咨詢服務與其他咨詢服務不同，你為客戶做審計，那是重復和數字計算的生意；你為客戶設計標準流程，完全可以在全球招募大部隊來做同一件事情。但是戰略咨詢不一樣，戰略，就其定義來說，必須是個性化的，我們必須為客戶提供特別量身定制的、一對一的建議。如果德國大眾的戰略和寶馬、戴姆勒的戰略一樣，那么它們中的某個品牌可能就不復存在了。所以如果我們給大眾公司提建議，我們肯定會建議它制定一個和寶馬或戴姆勒完全不同的戰略。這三家公司只有各自確定針對消費者的不同價值主張，并將其體現在各自的產品、品牌價值和技術中，各自才有足夠的生存空間。世界越復雜，越需要這類個性化的建議，而這也正是羅蘭貝格公司的長項。我們是唯一一家歐洲血統的全球咨詢公司。強調歐洲血統，是說我們生長的環境比較特殊。在歐洲，平均每相隔300英里就有不同的語言、文化、法律、社會環境、社會行為和貨幣，所以說我們一直生存在多樣化的環境中，這一點有別于美國公司。在美國，從紐約到洛杉磯人們說的都是英語，人們對世界的理解也是美國化的。日本的咨詢公司或多或少也是如此。所以比起美國同行，我們更注重給客戶帶來個性化的解決方案。

聽上去至少你對羅蘭貝格公司的未來非常自信。

我是很自信，因為每天都有人來找到我們，要我們為他們提供個性化的戰略咨詢服務，他們對標準化的解決方案和流程改進方案越來越不感興趣，而是需要更有創意的東西，這才是我們真正的挑戰，我們必須竭盡全力去滿足他們。

我記得從羅蘭貝格公司進入咨詢行業以來，一直有咨詢業的巨頭來找我們，提出“合作”，他們說可以讓我們在一個大組織中保持相對獨立的角色，針對此事，我們也曾很認真地交流過。但是，最終我意識到在一個大型組織中保持獨立是很難的，所以沒再談下去，因為我們不想成為某套標準解決方案中的一部分。再加上戰略咨詢公司的文化各不相同，各自的文化又很強大，大家干不到一起去。

聽說你是慕尼黑音樂學院的校董，是個狂熱的藝術品收藏家。這似乎與你從事的戰略咨詢工作相去甚遠。

首先，說音樂和藝術跟商業不大相關，我認為這個說法不對。它們是有共通性的，成功的企業家和成功的藝術家，比如作曲家、指揮家，都需要創造力。無論你是企業家、科學家，還是作曲家或樂隊指揮，如果沒有創造力，你就不可能成功。接下來是嚴格訓練，沒有訓練你也不可能成功，即便是最有天分的小提琴家和鋼琴家，每天也會花至少五六個小時來練習，否則很難出類拔萃。當然天賦也很重要，不管是拉琴還是經商，沒有天賦難成大器。天賦、創造力、嚴格訓練，這三條少一條都不行。所以說，從事藝術和從事商業有很多地方是共通的。

另一方面，雖然商業世界和音樂世界的物理環境全然不同，但身處這兩個世界中，你都要放松，要去領會比你當前所在世界更博大的世界。在我看來，那些一頭鉆在某個領域中的專家是非常可憐的，因為你可能會忘記了這個世界有多么豐富多彩。這也是為什么羅蘭貝格公司很早就開始了國際化進程，不是生意使然，而是因為我想在全世界工作。我不想通過旅行來了解世界，旅行只是走馬觀花，就像我不可能通過學習中國漢字來了解中國，我得與中國同事合作來了解中國人為人處事的方式與德國人有何不同，因何不同。了解到這些不同，我們看世界的視野就開闊了。

除了涉足藝術領域，你還積極奔走于各地政府之間，因此有人稱你“政治動物” ，為什么對政治那么感興趣？

我對歷史和政治、社會公益一直很感興趣，所以我經常受邀就給各地政府官員獻計獻策，當然我的建言都是免費的，因為我不希望自己依附于任何政黨、任何政治勢力或任何國家，而是保持自己獨立顧問的角色。正因為獨立而且不帶政治傾向，我才能毫無顧慮地向政治家們指出：他們如果繼續走老路不改革是很危險的。我給歐盟和德國政府的許多建議都已經被采納。

在中國，有不少企業家都走上從政的道路，你怎么看待這種事？

我認為關鍵是要正確認識企業家和政治家這二者的區別。沒有經濟的繁榮，就沒有成功的政府。我相信中國政府也充分認識到了這點，所以這二者要相互理解，相互溝通，了解彼此的共同之處，同時也要了解各自的體系構成和運作。政治家的任務是為整個社會制定一個框架，他們不應關注財富，而應關注如何做出更大的貢獻，為人民增加福祉；企業家的任務是為社會提供最好的、最新穎的產品和服務，以此改善人們的生活。二者的最終目的其實是一樣的，都擔負著促進社會進步的使命，只不過政治家的使命更宏觀，他們制定框架，起引領作用；企業家的微觀一些，他們致力于發展企業，創造財富。在看到共同點的同時，二者應保持彼此獨立，彼此尊重。

成功商人變身為卓越政治家，政治家變身為成功商人，這樣的例子在任何時代任何國家都不鮮見，關鍵是要牢記各自的不同角色和共同目的。

都說德國人深愛閱讀，談談你的閱讀吧，哪些書對你產生過重要影響？

我讀過的書還真不少，對我影響最大的應該是德國哲學家康德的《純粹理性批判》，我喜歡這本書，不僅因為我相信純粹理性，還因為它告訴我純粹理性的局限所在，讓我發現，相信自己的感性和創造性以及實現自我生命價值是多么重要。還有一本書是關于腓特烈大帝的，他變賣了所有的奢侈物品，包括數代皇室積攢的金子等財物，創建了強大的普魯士軍隊以及強大的公共管理體制，他為國家培訓了大量優秀的公務員并建立了學徒制的雛形。腓特烈大帝本人過著極為自律的生活，他總是將公眾利益置于自身快樂之上。這一切對我影響至深，因為他教給我一個人在生活中必須自律，教給我要先考慮他人的福祉而不是自己的快樂，這樣我最終才會幸福。我從這本書中悟出的東西與我從某些宗教類書籍中悟出的東西有異曲同工之處。另一位偉大哲學家黑格爾的著作也告訴了我同樣的道理，即我的人生職責或者說我的人生目的就是為人類進步做出自己的貢獻，哪怕這一貢獻再小，也要使人類的生活變得更加美好。

我從事咨詢工作也是受到我這一信仰的影響，因為咨詢就是為了改善人們做事情的方法，我可以通過提供咨詢服務來為社會做貢獻，讓人類的生活變得更美好。尤其是我們的咨詢對象中有許多政府機構，我們可以通過幫助他們建立職責和使命感來影響社會。這些就是書籍帶給我的影響。我比較喜歡人物傳記，也會讀一些藝術方面的書籍。我對音樂也很感興趣，說起莫扎特、貝多芬、巴赫，我可以如數家珍。我的感悟是，一個人必須為人類進步做出自己獨特的貢獻。就像中國畫，畫中的云海、長城、山巒，我相信幾百年來許多畫家都畫過，你若是再畫就應該有你自己的創新表達，而不僅僅是重復那些套路。

除了書籍，還有什么對你的價值觀和品格有重大影響？

應該說童年經歷對我的影響也是巨大的。我出生于1937年，第二次世界大戰使我的家族失去了財富，遭受了不少磨難，不得不白手起家。小時候我家里很窮，周圍的人也很窮，吃的、住的、穿的，都必須精打細算，所以我從小就體會到生活的艱辛，你必須努力去打拼，才能做你想做的事，得到你想要的東西。童年經歷也讓我相信，在這個社會必須有一些人樂意付出，所有人的日子才會好起來。這也是為什么我決定自己的下半生要遵循一個模式——學習、積攢財富、回報社會。我創辦基金來幫助貧困兒童接受正常教育，讓他們將來能過上更好的生活。

我特別看重獨立，這種凡事靠自己的性格也是我兒時所處的那個年代和環境造就的，我們那時候每天的動力是求生存，每天一睜眼首先得考慮解決溫飽問題，這是一切游戲的法則。或許晚出生40年，我就不是這樣了。從這點上說，我并不反對現在的年輕人講求生活和工作的平衡，每個時代都會造就那一代人的價值觀和品格。

兒時遭遇窮困的經歷，給我的人生帶來許多積極的影響。那些帶過我的師傅、幫助過我的好心人，教過我的老師，找過我麻煩的家伙，都對塑造我的品格起到了至關重要的作用。最后當然還有我父母的嚴苛教育，他們從不會說“這事兒你輕松就能過去”，而總是對我說如果想過好日子，做個成功的人，就必須踏實做事，要對他人和社會有貢獻。