營銷主管不能光花不算

羅伯特·肖（Robert+Shaw）+文森特－韋恩·米切爾（Vincent-Wayne+Mitchell）

許多公司為了提高營業收入，在營銷、銷售、服務和創新上浪費了大量的金錢和時間，卻沒有認真地權衡過成本收益比。例如，大多數公司會認為拓展客戶是有用的，但沒有考慮過對自己而言最適宜的客戶數量是多少，公司需要從每位客戶身上獲得多少收入。盡管營銷管理實質上就是需求管理，但是公司的營銷人員在很大程度上把對客戶需求的控制權拱手讓給了一些對客戶和市場的了解遠不如自己的人。他們更偏愛那張記載著客戶滿意度、忠誠度、質量和品牌健康度等指標的計分卡，而這些指標與董事會關心的營收和利潤之間的聯系十分模糊。在如今經濟低迷的時期，營銷部門如果不了解其間的聯系，就意味著它在面對公司削減成本、大砍營銷預算時幾乎毫無招架之力。

為了探尋這一聯系，我們圍繞營收評估與分析的話題采訪了一百多位營銷高管，以了解業界當前的最佳實踐。此外，我們還舉辦了多場焦點小組討論會和研討活動，參與的高管超過千人。本文綜合了上述研究的結果，詳細介紹開展營收分析的理由、改善營收分析的對策和此舉帶來的好處。

營收分析不善的原因

根據我們的研究，造成公司營收分析不善的原因可能有六個：

分工不協調 公司的營收源自三方面因素的協同作用：客戶希望擁有某種產品的意愿、他們的支付能力，以及購買機會。傳統上，營銷人員負責綜合把握這三個因素，以便更好地了解和管理營收。然而，隨著時間的推移，這一綜合性的角色在許多組織內已經分化。提供購買機會的任務主要由運營和分銷部門負責，定價與分析客戶支付能力的工作由財務部門掌管，而營銷的工作重點是關注客戶的購買意愿。

營收責任的分化反映在各個方面，包括收入預測、營銷預算設置、定價和促銷，等等。在現代企業中，收入預測往往由供應鏈部門來主導，盡管有時候也會聽取營銷部門的預測，但是后者的預測往往被視為不可靠。在大多數公司里，營銷預算是由財務部門按照以往營收的百分比來設定的，很少以尚未入賬的未來收入作為基準。產品定價也往往是由財務部門拍板，并參考銷售部門的意見。而各種促銷活動則多半是在財務部門的大力協同之下，由銷售部門擔綱策劃。在此過程中，營銷部門仍然只是一個提供參考意見的角色，而非最終的決策者。

在需求和營收之間選擇了錯誤的側重點 營銷人員往往試圖去管理需求，這主要錯在三個方面。需求不同于營收，它是難以度量和控制的，因而無法直接入賬。既然需求的定義是“想要擁有某物的欲望，以及為此消費的支付能力和支付意愿”，那么它的可度量性就不像銷售或營收那樣明確。營銷人員所度量的，往往只是其中的“欲望”部分，至于支付能力和支付意愿這兩項，則忽視或遺忘了。需求是不大容易控制的，只能影響。然而即便是影響客戶需求的能力也在各部門之間被“瓜分”了——營銷部門只占了“欲望”，而將其余的方面交給非營銷人員。財務部門負責“支付能力和支付意愿”，工程師和技術人員負責開發出顧客青睞的新產品和新服務，客戶服務工作則常常由信息技術部門擔當。最后，需求無法直接入賬。需求有許多種，其中包括未滿足的需求、潛在的需求、下降的需求、不規則的需求，等等。CEO、董事長、董事會和股東們關心的是可實際入賬的營收，而不是需求。

不懂得營收和成本的性質差異 表面上，營收和成本一樣，都不過是錢而已，那么為何要特殊對待呢？答案在于，成本是一種主動性因素，它會驅動某種活動并取得成效——正如會計學學者羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）所言，“成本帶來成效”。在大多數情況下，其成效都可以用線性方程來計量。反之，營收則是反應性的，是過去活動所產生的效應。因此，對于營收的理解，我們需要回溯過去，審視許多對當前銷售產生影響的過往事件，以及制約它們的帕累托法則（Pareto principle，又稱二八定律，闡述投入和產出之間不平等關系的原則）。這意味著，你可以從廣告、直復營銷和創新中取得最佳收益。關鍵在于，不要誤以為收入越多、市場份額越大就越好；保持適當的規模要勝過無止境的擴張。

公認會計準則模糊了營收動因 令人遺憾的是，營收一欄在會計報表上只占到大約1%的篇幅，通常情況下，“營收”在周報表或月報表上只有一行，而“成本”卻可能有上百行。

有三種類型的數字，并不總是出現在會計報表上，即混合型數據、反應型數據和極限型數據。公司的收入流并不是穩定和同質化的，而是一系列元素的混合——產品的混合、大小訂單的混合、促銷和非促銷項目的混合。深入研究這些混合型數據的細節，會得到一些重要信息，有助于你了解收入流的經濟價值，而這種信息很少會明顯地反映在會計報表上。反應型數據能告訴你一個變量（比如成本或營收）相對于某種影響因素的變化情況。由于大多數公司都說不清它們的錢究竟來源于何處，因此它們也就無法判定價格、產品特性、陳列或廣告等不同方面的變化對于營業收入究竟會造成多大影響。

例如，像卡夫食品（Kraft Foods Inc.）這樣的消費品公司，會使用各種經濟計量分析手段，研究公司收入流相對于廣告支出、促銷和價格變動等因素的變化。此外，極限型數據也很重要，因為它能以定量的方式告訴我們，在哪個極限上消費者的胃口達到飽和、時尚潮流發生改變、厭倦感滋生，或者購買力枯竭。極限因素包括總人口數、市場總容量和總市值、競爭對手的數量，甚至競爭對手進入市場的先后次序。例如，進入市場的次序決定了市場份額的自然分布，因而是一種非常重要的增長限制因素。

營銷計劃和控制之間不統一 營銷人員常會遇到營銷計劃和控制之間不統一的問題。以營銷計劃和獎勵制度的關系為例：獎勵制度往往是獨立于其他制度而單獨設計的，對于銷售和營銷人員的激勵常常建立在營收或銷量指標之上。如此便激發了相關經理人為追求更高獎金而鉆制度的空子，即使損害到公司利潤也在所不惜。比如，IDV酒業公司（現隸屬于Diageo集團）一度以銷量作為銷售人員的獎勵標尺，這就鼓勵了銷售人員給予客戶極其慷慨的折扣和優惠，哪怕從客戶身上獲得的利潤微乎其微，甚至為負值。當時的CEO蒂姆·安布勒（Tim Ambler）做出了一個大膽的決定：改革銷售獎勵制度，把客戶贏利能力（customer profitability）而不是銷量作為頒發獎金的依據。盡管此舉最初在銷售人員當中引起了一些波瀾，但是大多數銷售人員接納了新規定，客戶贏利能力隨之大幅增長（雖說銷量比以前略低）。endprint

公司里沒有人為營銷數字負責，也無人利用它們 成本數字與營銷數字不同，關于成本的責任劃分是非常明確的，因為公司里有人必須審批支出；而反觀營銷數字，許多部門都負有營銷方面的責任——實際上就等于沒人真正為此負責。一個與此相關的問題是：誰會使用營收數字？董事會成員和分析師們感到分外沮喪的一件事是：營銷或銷售部門對于營收預測的解釋中并沒有提供多少數字。最后，營收數字的用途也是一個問題。很遺憾，營收數字常被用來打動營銷總監、董事長，以及為公司估值的財務分析師等人士。這類人樂于看到營收增長。為了投其所好，讓營收數字呈現出他們所期望的增長之勢，人們有時會刻意不使用合適的分析技術，因為此類技術完全基于事實，以數字為依據，較難營造出一派欣欣向榮的氣象。

改善營收分析的對策

針對營收分析不善的狀況，有什么改善措施呢？我們認為，“營收管理”提供了一種更具戰略性的角色定義，足以解決上文中提到的問題。然而，這種變化在實踐中意味著什么？公司營銷人員需要審視自身的系統和流程，確定需要在何種程度上做出改變。以下幾點建議有助于糾正公司在營收分析方面存在的弊病。

建立營收分析團隊 營銷總監首先要做的一件工作就是聘請有經驗的建模專家，請他們來預測營銷策略對營收狀況的影響，并幫助公司總結經驗教訓，提高預測準確度。營銷總監的第二件要務是發掘內部營收能力。為此，公司需要對中、高層營銷經理和董事會成員開展營收指標方面的相關培訓。內部教育對于開發公司的內部能力，培養財務、營銷技能和數學能力都有著重要意義。

獲得充分的數據，跨越CRM和ERP的技術鴻溝 今天，為數不多的公司正在使用計算機高效地開展營收分析，在獲取營收數據的同時收集了價格信息、促銷信息和產品組合信息，從而超越了傳統的客戶關系管理（CRM）和企業資源規劃（ERP）。除了記錄熱銷產品的數據，保留市場表現欠佳產品的相關數據也很重要。有時候事情很簡單，你只需要重組并利用現有數據即可。譬如，蘇格蘭庫烈奇釀酒公司（Scottish Courage）——該公司現已并入喜力（Heineken）旗下——出于財務控制方面的考慮，一直在公司的SAP（系統、應用和產品）主系統中保存著各種促銷活動的電子記錄，這些記錄都是按品牌經理的姓名而不是按促銷類型來編碼分類的。該公司開發出一套對促銷活動進行計劃、授權和歸檔的工作流程體系。實踐證明，這是一個非常強大的信息源，對于提高促銷活動的財務效能、刺激贏利性收入增長也很有幫助。

應用RAPO研究和DRAPO技術 數據采集系統一旦到位，營銷人員需要習慣于做“營收分析和利潤優化”（RAPO）的數學研究，因為這能帶來實實在在的好處。將輸入計算機系統的營收數據與反映營收模式背后驅動力的相關數據結合起來，經過分析引擎的處理，可以為營銷人員提供深刻的洞見。隨后，優化算法會提供一些建議，改變營銷資源的分配和目標設定，以實現贏利能力或股東價值的最大化。這種系統可以實時操作，因此被稱為“動態營收分析和利潤優化”（DRAPO）系統。DRAPO系統需要每年校準一次，使用計量經濟學或判斷預測方法來做出推斷。環球音樂集團（Universal Music）便使用了這種系統來分析和優化廣告業務。音樂光盤的銷售收入對廣告的反應十分敏感。通過分析每天各地區廣告對銷售收入的影響，就能看出廣告費用在哪里花多了、哪里花少了，識別廣告疲勞，以及媒體渠道的強弱。這一系統的開發成本還不到公司廣告支出的百分之一，在一個月內便可收回成本且有盈余。

上述系統在任何擁有穩定收入流的公司都運行良好，尤其是零售業、銀行業、大多數快速消費品行業、公用事業和制藥行業。它特別適用于財力雄厚，能夠建構數據采集和分析系統的大型組織，以及那些已經擁有信息基礎設施、可收集營收相關數據的上市公司或正在計劃上市的公司。

任命具備財務技能的營銷總監 未來的營銷人員應當是多面手：既擁有財務技能，也了解客戶、營銷、銷售和服務。新一代的財務營銷人員還必須對經理人的營收和利潤決策抱有信心——特別是當后者決定先以利潤為重，暫不理會營收時。為此，他們必須親自參與收入審計和帕累托模型分析，而不僅僅是做一個旁觀者。

在商學院里進行相關訓練 最后，要想讓下一代營銷人員更好地理解營收，就有必要使這方面的信息成為主流知識庫的一部分，為MBA學生和商界人士所掌握。就目前而言，各家商學院在該領域均無值得一提的建樹。

做好營收分析的益處

增加營銷部門的威信 每個營銷總監都曾面對股東和咄咄逼人的財務部門同事的質疑，解釋自己的營收預測究竟有何依據。每當這時，營銷總監的個人聲譽和營銷部門“理解和管理上述數字，以期帶來持續穩定的股東價值”的能力都遭到懷疑，面臨著岌岌可危的境地。

確定適當的規模，從而提升利潤 組織在實施適當的營收分析之后，可獲得實實在在的利潤增長，具體相當于總收入的1%～3%，利潤的10%～30%。因此，營收分析對于組織內部合理有效的資源分配，即確定適當的規模，是很重要的。

提升營銷和銷售部門員工的士氣 由于理解不到位導致營收預測不切實際，會給員工績效和士氣造成不利影響，對銷售和營銷部門的員工影響尤甚。營收預測設得太高，會因不切實際而無法達成，打擊了中層經理的信心，也損害到董事會的威望——整個組織都注定要面臨失敗的前景，士氣自然低迷不振。而營收分析則可減少發生這種狀況的可能。

增強財務穩定性，提振投資者信心 更全面地理解營收的驅動因素，做出的預測就會更加扎實可靠，股東回報也會變得更穩定，從而令投資者和公司分析師們增強信心。由于投資者對于無形資產極其重視，所以對營收的驅動因素加以公開披露和充分思考，可以進一步提振投資者信心。

改善公司治理 透明度是當今商業實踐中的一個關鍵問題，在涉及財務時尤其如此。提高營收的透明度也是這一進步趨勢的一部分。公司營收如果缺乏透明度，那么一個人就能信口開河，旁人不了解內情，便無法反駁或糾正。了解營收也是公司治理的一部分。董事會成員應當了解公司收入來自何處，了解過去和未來的每一項變革都是基于什么假定做出的。

有利于盡職調查 在公司并購中，營收保證通常是交易的前提。然而，買方如果只看到表面的營收數字，又能有多大信心？因此，調查營收數字及其含義應當成為并購盡職調查中不言而喻的一部分。

營收歷來是所有業務指標當中的“灰姑娘”，在很大程度上被財務和營銷人員所忽視。有鑒于此，我們認為，營收是公司經營中管理得最差的指標之一。營銷人員若想再度成為商業世界的白馬王子，就必須理解和管理好這一關鍵指標。對于營銷人員來說，這個指標本來就屬于他們的領域，現在理應把它重新拿回來。憑借對營收的深入了解，營銷人員可以給公司帶來許多好處，其中包括：提高營收預測的準確性和可靠性，減少股價波動，堅定投資者信心；增加組織內的透明度，改善公司治理；促使營銷預算和組織資源更多地投向真正拉動營收的領域。所有這些都將加深營銷總監本人對公司成功原因的理解，提高他個人在組織內的聲望，同時也提升整個營銷部門的威信。

觀點概要

許多公司為了提高營業收入，不惜在營銷上投入巨資，卻沒有認真地權衡過成本收益比，致使許多投入白白浪費。在如今經濟低迷的時期，公司成本意識加強，營銷人員需做好營收分析，才能讓營銷預算和組織資源得到合理使用，樹立營銷部門的威信。

公司的營收源自三方面因素的協同作用：客戶希望擁有某種產品的意愿、他們的支付能力，以及購買機會。傳統上，營銷人員會綜合把握這三個因素。然而，如今這一綜合性的角色在許多組織內已經分化。提供購買機會的任務主要由運營和分銷部門負責，定價與分析客戶支付能力的工作由財務部門掌管，而營銷的工作重點主要是關注客戶的購買意愿。

為了加強對營收的分析和管理，營銷人員需做到以下幾點：

建立營收分析團隊

獲得充分的數據，跨越CRM和ERP的技術鴻溝

應用RAPO研究和DRAPO技術

任命具備財務技能的營銷總監

在商學院里進行相關訓練

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你能否計算出公司營收增長1%所需付出的成本？在這方面，哪種因素的影響最顯著？

如果你不知道如何計算，那么你和你的公司很可能對營收管理一竅不通。endprint