基于某項目虧損原因及應對措施的分析

福建省核工業(yè)二九四大隊 郝工

一、項目成立背景

某鋁基項目為某事業(yè)單位下屬的國有全資企業(yè)，成立于2002年。成立前，因其關聯(lián)的銅基項目占有1/3強的國內(nèi)市場，并享有較好的品牌聲譽，同時，銅基產(chǎn)品進入成熟期。為拓展其在轎車領域的市場，決定建設鋁基生產(chǎn)線，作為銅基項目的補充。在成立之初，該項目即存在先天不足：一是該項目在當時的背景下，對技術、投入、市場、人才、產(chǎn)能、成本等立項論證不充分，造成倉促上馬。二是先期投入不足。因當時條件所限，本著節(jié)約的原則，對生產(chǎn)線所需設備或購置，或自行建設，因設備不成龍配套，裝備不達標，加之技術不成熟，致使產(chǎn)成品率不高，未達到盈虧平衡，造成了持續(xù)虧損。三是項目成立12年，始終處于修修補補的狀態(tài)，雖投入不斷，幾經(jīng)技改，但因頻繁更換經(jīng)營者、核算不全、技術不配套、規(guī)劃不系統(tǒng)等，虧損有加劇之勢。為徹查項目的經(jīng)營狀況和虧損原因，2013年將項目與銅基項目分離，當年實際虧損260萬元,2014年虧損680萬元。

二、虧損原因分析

一是項目先期投入不足，技術不配套、規(guī)劃不系統(tǒng)，裝備不達標，技術不成熟，雖投入不斷，幾經(jīng)技改，但項目始終處于修修補補的狀態(tài)。二是在對技術、投入、市場、人才、產(chǎn)能、成本等立項論證不充分的情況下，造成倉促上馬，項目未能獨立核算，雖成立12年，但始終是疲于應付，未見成效。三是產(chǎn)成品率不高，始終未達到盈虧平衡，造成了持續(xù)虧損。此三點是歷年來虧損的主要原因。

主材占產(chǎn)值比太高。以2014年為例，全年消耗主材金額產(chǎn)值比為85.19%。全年消耗主材重量與產(chǎn)量相比為134.75%。從一定程度上反映了2014年公司產(chǎn)品的成品率太低，成材率僅為74%，原材料浪費極大。

產(chǎn)量過低，未達贏虧平衡點。

2014年產(chǎn)量情況表 單位:噸

全年產(chǎn)量僅為1365噸，月平均產(chǎn)量僅為114噸。預計月保本點應在250噸及以上,全年應達產(chǎn)量3000噸。顯而易見。實際產(chǎn)量與保本點相差甚遠。過低的產(chǎn)量導致各種資源的浪費，致使單位生產(chǎn)成本難以消化。

因產(chǎn)品的質(zhì)量不合格，僅2014年就一次性賠償114.77萬元，不僅造成經(jīng)濟損失，而且在市場上的信譽受損，導致客戶丟失。

受經(jīng)濟下滑的大環(huán)境影響，汽車行業(yè)發(fā)展放緩，鋁基材料需求量下降，影響了主營業(yè)務收入。

三、存在問題

(1)基礎管理薄弱。綜合能力低，目標分解不細化，責任難以落實到人，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。制定的操作規(guī)程不執(zhí)行或執(zhí)行不到位。生產(chǎn)過程缺乏控制。粗放式管理物料。溝通不及時。

(2)專業(yè)技術人員缺乏。現(xiàn)有技術多是依賴技術人員的經(jīng)驗，技術人員對材料的認識和理解因為技術知識的匱乏存在較大的局限，特別是對于新產(chǎn)品的開發(fā)和材料的性能缺乏較高層面的認識，成為影響發(fā)展的障礙。

(3)市場上部分客戶對產(chǎn)品質(zhì)量失去信任。要重新在市場上樹立形象，奪回失去的份額，需要市場投入和鋪墊。

(4)銷售工作被動，基本依賴原有的市場資源，沒有對市場及客戶的信息及時進行收集和分析，沒有充分利用銅基品牌的資源。

(5)成本分析不到位。發(fā)生生產(chǎn)噸位、產(chǎn)成品率、產(chǎn)值等降低，單位能耗、人員工資成本、動力費等上升，是增大虧損額原因之一。

(6)非核心流程外包供應商選擇冒進且管理失控，時常導致材料加工不及時，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，已成為制約公司生產(chǎn)的新瓶頸，亟需對供應商進行調(diào)整或重新選擇。

四、應對措施

(一)建立完善的供應商管理制度是企業(yè)保證正常經(jīng)營并創(chuàng)造效益的前提

一是制定并完善《企業(yè)標準供應商定點管理辦法》。完善現(xiàn)有供應商的相關協(xié)議，編制或修改供應商定點提交文件清單，對供應商調(diào)查表、供應商項目可行性報告、質(zhì)量能力評審自評報告、實驗室調(diào)查表、實驗室能力評審自評報告、報價單、產(chǎn)品技術清單、產(chǎn)品圖紙等進行分級評估，通過技術評審-SQE關注點等方法對供應商按潛在供應商、合格供應商、新供應商、候選供應商和正式供應商分級管理，建立健全供應商淘汰機制。

二是按照《企業(yè)標準供應商定點管理辦法》選擇供應商。供應商的選擇是核威產(chǎn)業(yè)體系流程重組非核心流程外包的關鍵，鑒于銅基和鋁基兩企業(yè)主要供應商的同屬性，建議供應商選擇的規(guī)模和層次應與核威企業(yè)相匹配，供應商數(shù)量應在三家以上，并同時向若干供應商采購，通過對供應商進行主次分級管理和采購數(shù)量合理分配等方式對供應商加以控制，通過供應商之間的競爭不僅在產(chǎn)品采購價格和資金使用等管理方面降低成本，同時也保證供應的連續(xù)性、穩(wěn)定性和及時性。通過有效的在線質(zhì)量管理、交期交量管理及品質(zhì)協(xié)議管理等方式確定供應商。

三是重視對供應商的行為規(guī)范培養(yǎng)。一應委派專職人員定期（不定期）到工廠監(jiān)督檢查或設監(jiān)督點，對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。二在技術上對供應商進行輔導和培訓，使其提高產(chǎn)品品質(zhì)，適應我方公司質(zhì)量管理體系，進而使其產(chǎn)品結構與我方的需求相適應。三要幫助供應商提高組織生產(chǎn)、計劃管理、質(zhì)量保證和成本控制等管理能力，嚴格執(zhí)行《采購合約》和《品質(zhì)合約》并獎罰分明。四是培養(yǎng)供應商有長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，用核威產(chǎn)業(yè)規(guī)模和發(fā)展前景，按隊內(nèi)房租價格提供廠房等吸引供應商，培育供應商忠誠度，激發(fā)與我們長期合作的愿望，實現(xiàn)從買賣關系到戰(zhàn)略伙伴的關系轉(zhuǎn)換。從而提高效率，降低交易和管理成本實現(xiàn)雙贏，才能對其實現(xiàn)長期有效的控制。

(二)強化基礎工作

一是技術和設備管理方面：要對技術和裝備進行全面系統(tǒng)的分析，結合人才培養(yǎng)和引進及水平連鑄生產(chǎn)線等技改進行技術升級，查找制約生產(chǎn)的主要和次要矛盾，通過技術和設備改造提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，彌補項目的“先天不足”。

二是生產(chǎn)管理方面：一是規(guī)范管理供應商和協(xié)作單位，執(zhí)行《采購合約》和《品質(zhì)合約》，嚴把原材料入庫關。二是穩(wěn)定生產(chǎn)流程的技術骨干，確保生產(chǎn)質(zhì)量的穩(wěn)定性。三是增強管理人員的組織、管理和協(xié)調(diào)能力。四是實行全成本管理，加大考核力度，健全獎罰制度。五是實施精益化生產(chǎn)管理，生產(chǎn)過程同步化，減少浪費，提高效益。

三是銷售管理方面：一是以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、及時的供貨等重樹企業(yè)形象，以滿足客戶的需求維護老客戶、開發(fā)新客戶。二是與集團相關聯(lián)的企業(yè)密切合作確保采購量超過原份額；及時走訪大客戶，采取有效的溝通，尋求繼續(xù)合作的切入點。三是在有關質(zhì)量理賠認定前，擱置理賠責任問題，組織公關力量恢復正常的業(yè)務往來。四是植入綠色營銷理念，對品牌、包裝物等進行環(huán)保包裝，突出鋁基材料環(huán)保優(yōu)勢；加大境外鋁基材料的推廣，拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間。五是完善銷售考核激勵機制，激發(fā)營銷人員挑戰(zhàn)自我的熱情和激情。

四是財務管理方面：一是掌握鋁基生產(chǎn)工藝流程，建立產(chǎn)品核算模式，進行全成本分析。二是建立成本考核機制，通過盈虧平衡分析控制生產(chǎn)成本，挖掘創(chuàng)利潛力。三是及時掌握原材料市場行情，有效降低材料采購成本。四是系統(tǒng)分析客戶信息，對某些規(guī)模大、價格低的客戶，重視規(guī)模對收益的影響，用邊際利潤體系評判銷售價格。

五是加強對經(jīng)理人團隊的管理，建立經(jīng)理人團隊的考核機制，制定企業(yè)分期減虧的目標，通過經(jīng)理人團隊能力的提升，提高技術水平，增強裝備能力，提高產(chǎn)成品率和產(chǎn)品品質(zhì)，擴大生產(chǎn)規(guī)模，逐步扭轉(zhuǎn)甚至擺脫持續(xù)虧損的被動局面。有關分析詳見下圖。

如圖所見，當生產(chǎn)量（銷售量）為3000噸時，固定成本以9000元/噸計，固定成本為2700萬元。那么可變成本以1900元/噸計，為銷售收入2700萬元時與X軸（生產(chǎn)量）平行的一條直線。盈虧平衡點為生產(chǎn)量3000時與銷售收入3300萬元的交點。交點左下方為虧損，右上方為盈利。所以，只有當生產(chǎn)規(guī)模達到或超過3000噸、銷售收入3300萬元時，企業(yè)盈虧持平。意味著生產(chǎn)量、銷售收入越大時，企業(yè)消化固定成本的能力越強，盈利水平越高，盈利空間越大。

(三)對項目重新進行全面、科學的評估

制約項目發(fā)展的體制、機制、技術、人才、市場、投入、裝備中的主要矛盾，不能再以頻頻換人或不斷的技改所謂的頭痛醫(yī)頭、腳痛治腳而使項目半死不活的狀態(tài)未得到改觀。必要時，應痛下狠心對項目進行改造，或以承包經(jīng)營或以競聘經(jīng)理人或以外聘經(jīng)理人等方式使項目走出困境，確保資產(chǎn)保值增值。否則將是以稀釋集團整體利潤為代價而使項目茍延殘喘卻成為沉重的包袱，它的意義有多大值得我們深思和考量。