基于平衡計分卡的武漢市某三級綜合醫療機構戰略管理分析

俞敏潔 梁辰 張少哲

武漢大學中南醫院，武漢，430071

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基于平衡計分卡的武漢市某三級綜合醫療機構戰略管理分析

俞敏潔 梁辰 張少哲

武漢大學中南醫院，武漢，430071

摘要依據平衡記分卡方法，圍繞醫院戰略中心建立財務、患者、內部運營、學習與成長4維度組織管理體系，構建三級綜合醫療機構“戰略制導”管理平衡記分卡框架，使核心流程聚焦戰略實踐，同時針對將平衡計分卡引入醫院戰略管理存在的員工參與程度不高、非財務指標確定較難、考核評價偏于主觀、醫院信息化程度偏低、醫院投入成本較高等問題，提出建立專項戰略管理團隊、逐級分解戰略行動方案、保持指標體系動態調整、完善配套信息系統建設、戰略制導薪酬激勵機制等對策，以期推進三級綜合醫院的戰略發展。

關鍵詞醫療機構；戰略管理；平衡計分卡

隨著社會經濟發展，全國大型城市擁有的三級綜合醫院數量不斷增長，三級綜合醫院集中了區域內大部分優勢醫療資源，同時也面臨市場經濟變革帶來的巨大挑戰，醫院若想在醫療市場占據穩定的份額，必須通過科學的戰略管理方式以明確發展重點，提升長期競爭力。平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)作為一種戰略性績效管理工具，可以協助醫院制定完整的目標與活動，從而獲得長期的顧客和組織核心價值[1]。本文通過平衡計分卡方法，依據戰略建立組織管理模式，使核心流程聚焦戰略實踐，以期推進三級綜合醫院的戰略發展。

1 平衡計分卡概念及其運用于醫院戰略管理的可行性分析

1.1 平衡計分卡基本概念

平衡計分卡源于上世紀90年代初一項題為“衡量組織的未來績效”的課題研究，由美國哈佛大學的羅伯特·S·卡普蘭教授和美國復興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出，是一種通過平衡組織的財務、客戶、內部運營、學習與成長4個維度之間的因果關系，相互驅動、促進組織的戰略實施與修正，以實現組織戰略目標的績效管理方法[2]。平衡計分卡改變了傳統績效評估過于偏重財務指標的缺陷，同時，通過多年實踐，不斷發展完善，形成平衡計分卡、戰略地圖、以戰略為中心的綜合管理理論體系。組織發展以戰略為中心，根據戰略實施的關鍵成功要素來選擇考核指標，讓核心流程聚焦于戰略實踐，使戰略有效轉化成每個員工都理解的內涵，成為員工的最高指導原則。

1.2 平衡計分卡運用于醫院戰略管理的可行性分析

優勢醫療資源以及病源范圍的限制，使得部分三級綜合醫院的發展受到阻礙，管理方式的運用不善也使得醫院發展停滯不前，目前三級綜合醫院戰略管理存在如下問題。①忽視戰略管理的重要性。醫院行政部門往往局限于日常管理中，缺乏戰略管理意識，無形中模糊了醫院的發展定位，管理成為了千篇一律的重復。②管理計劃難以實現。醫院一般會在年初制定發展計劃，但大部分計劃擬定后會被束之高閣，或者在初期開展一段時間后不了了之，難以得到真正的實現，故而計劃成了一紙空文，與實際工作脫節。③管理多采用后控指標。醫院目前采用的績效管理指標多為財務、工作量等方面的后控指標，即指標反映的是已發生的情況，只能評價管理結果，而無法預測醫院未來績效的變化。④管理反饋不及時。多數三級綜合醫院僅在年終進行績效考核，反饋給臨床科室時已是一年結束后的結果，使得科室工作及管理的調整是以年度為單位，不能及時改善科室的發展狀態，導致管理滯后。

平衡計分卡方法在醫院戰略管理中的運用能夠有效解決上述管理問題。平衡計分卡、戰略地圖、以戰略為中心的綜合管理理論體系，能夠更加突出戰略的重要地位，使得醫院的發展始終以指定的發展戰略為中心，同時根據戰略實施的關鍵因素設置財務、客戶、內部運營、學習與成長4個維度的指標體系，結合后控指標和前控指標，開發對未來成長有利的無形資產[3]。解決了醫院在設置傳統績效指標時可能出現的短時問題，明確了每名員工的工作目標，保證了臨床科室和行政部門關注的自身發展目標與醫院長遠發展目標的統一[4]。近年來，平衡計分卡在國內外企業中得到廣泛運用，部分醫療機構也嘗試應用，取得了良好效果[5]，在醫院戰略管理工具中占據重要地位。

2 三級綜合醫療機構“戰略制導”管理平衡記分卡框架構建

本研究結合平衡計分卡、戰略地圖、以戰略為中心的綜合管理理論體系，根據武漢市某三級綜合醫療機構實際發展狀況和前景目標，通過德爾菲法篩選一系列關鍵戰略指標[6]，分為財務、患者、內部運營、學習與成長共4個維度，核心指標設置20個，指標互為因果相互強化，并且所有指標必須量化可以考核，選擇的指標及權重可根據戰略動態調整，構建武漢市某三級綜合醫療機構“戰略制導”管理平衡計分卡框架，見圖1。

圖1武漢市某三級綜合醫療機構“戰略制導”管理平衡計分卡框架

2.1 戰略分析

平衡計分卡各維度指標的設置必須以醫院戰略為中心，通過戰略分析，武漢某三級綜合醫療機構戰略目標應定位為湖北省區域醫療中心，集合醫療服務、科學研究、人才培養、國際交流的學術性大型醫院。而醫院文化、醫療能力與服務質量是核心競爭力，保證醫院可持續全面發展。

2.2 財務

財務指標的核心部分主要為收入增長與結構、控制成本、資產利用。根據醫院實際情況，選擇指標包括：總收入與增長比、醫保控費、藥占比、醫療收入占比、設備投入及效能分析，根據醫院發展的側重點討論擬定各指標權重。

2.3 患者

患者作為醫療機構的客戶，直接關系到醫療機構收益，核心部分主要為市場份額、保持率、獲得率、滿意度、獲利率。根據醫院實際情況，選擇指標包括患者量及橫比、門診及住院量增長率、患者投訴及滿意度、患者構成分析、外阜患者比例，其中患者量橫比是指本院數據與本區域內(一般為省、直轄市、自治區)同期同級別的橫向比較，患者構成分析是指本院收治患者的年齡、性別、地區來源、病種等方面的構成比例。指標權重依據醫院發展側重點擬定。

2.4 內部運營

內部運營指標的核心部分包括流程、質量、效率、服務，根據醫院實際情況，選擇指標包括：質量與安全、醫護技服務、診療流程及效率、平均住院日，這部分可根據二級指標分類選擇病床使用率、住院患者死亡率、糾紛發生率、抗菌藥物使用率、醫院感染發生率等8-10個三級指標，指標權重依據醫院發展側重點擬定。

2.5 學習與成長

學習與成長指標與醫療機構的后期持續發展息息相關。核心部分包括員工滿意度、員工延續率、員工培訓與技能、醫院輻射范圍、信息系統的能力，根據醫院實際情況，選擇指標包括：員工滿意度、人才培養、教學、科研、醫療業務輻射范圍、信息系統建設，其中醫療業務輻射范圍反應醫院在區域內的影響力度，包括患者轉診率、進修人員數、醫療機構橫向合作及縱向互動模式等項目。指標權重依據醫院發展側重點擬定。

3 平衡計分卡運用于醫院戰略管理存在的問題

3.1 員工參與程度不高

大部分三級醫院歷史悠久，長期的發展環境使得管理方式容易形成定式，難以改變，在引入新的管理工具后，員工由于定式思維會難以接受，對管理方法無法認同。平衡計分卡體系中指標較多，科室基層管理者常常由于培訓不足，醫院內部溝通不夠，沒有充分了解管理意義、指標含義、戰略目標、使用方式等核心內容，認為新管理方式帶來經濟效益微弱，反而大大增加工作量，尤其是在實際操作中遇到困難難以解決時，容易產生抵觸情緒，導致平衡計分卡實施受阻，應用效果不佳。

3.2 非財務指標確定較難

平衡計分卡優于以往的戰略管理工具，在于引入非財務指標，但是非財務指標選擇范圍較大，確定存在難度[7]，需要綜合考慮醫院發展的重點以及指標的可操作性、適用性、客觀性、指標之間的因果關系等，尤其是非財務指標的量化程度需要考量，容易影響指標評價的公平性。目前也無固定模式可以參考，確定指標以及權重是一個循序漸進、把握重點的動態過程，需要醫院的長期探索和總結，依據自身特點和目標量身定做指標體系。

3.3 考核評價偏于主觀

平衡計分卡的部分指標考核結果無法從醫院信息系統直接獲取，難以落實指標的量化工作，需要依賴考核管理人員的主觀評價，而要讓考核人員做到完全公正和客觀地評價是很困難的，易造成偏差[8]。尤其是職能科室的考核多數存在難比較、難量化的特點。在指標權重的確定上，也是由考核管理人員確定，考核結果難以避免的存在主觀因素，考核的公正性可能會受到影響。

3.4 醫院信息化程度偏低

平衡計分卡中大量指標需要從醫院信息系統提取，并進行數據量化分析，依賴著信息系統的支持，但是目前醫院信息化程度普遍偏低，收集原始數據都難以到位，指標結果的分析和評價更為困難，而數據的準確性和及時性會直接影響平衡計分卡的應用效果。平衡計分卡需要根據定期分析結果及時調整管理干預措施，以便對科室重點項目加強管理，醫院信息系統對數據分析的延遲或者錯誤會降低管理成效。

3.5 醫院投入成本較高

平衡計分卡在醫院的推行需要醫院全體部門的配合和參與，投入大量的人力、物力、財力，包括人員培訓、制度宣傳、內部溝通、信息系統改造、數據分析等多項內容，體系建立初期需要反復修正、不斷完善，而管理效應一般出現在三個月或者半年以后[9]，時間成本較高。

4 運用平衡記分卡管理方式的支持對策

4.1 建立專項戰略管理團隊

在醫院引進新式、可操作化的戰略管理工具，首先需要得到高層領導的重視和支持，由“一把手”院領導親自牽頭推進戰略管理的實施，建立平衡計分卡戰略管理專項團隊，團隊成員應包括各分管院領導以及院辦、醫務處、財務處等相關管理部門負責人。在醫院實施平衡計分卡之前，應對團隊成員進行系統培訓，使其全面了解平衡計分卡的價值意義以及具體操作模式。由專項管理團隊具體負責戰略推廣、員工培訓、事務管理、項目監管和評估考核，團隊成員之間應建立良好的溝通機制，可以通過每月例會的方式交流管理心得、調整工作方式等等。

4.2 逐級分解戰略行動方案

戰略管理能否取得實際成效取決于戰略是否轉化為行動。由專項戰略管理團隊負責逐級分解行動方案：第一步，設計醫院戰略管理平衡計分卡，即構建本文上述“戰略制導”管理平衡記分卡框架，并依據醫院發展側重點討論設置管理指標及權重，指明醫院戰略管理總體方向；第二步，按組織層級分解，圍繞醫院戰略平衡記分卡為中心，分解為管理處室戰略管理平衡計分卡、臨床/支持學科戰略管理平衡計分卡、個人戰略管理/職業發展平衡計分卡；第三步，單項戰略分解落實，根據單項戰略目標分別設計管理處室/學科/個人單項戰略目標行動計劃表。通過逐級分解，將宏觀的戰略管理細化到每個部門、每名員工的具體行動方案，責任分配到個人，形成戰略實施體系，更易于管理和操作。

4.3 保持指標體系動態調整

平衡計分卡不僅是一種戰略執行工具，更是戰略規劃工具，其4個維度的指標互為因果、互相強化，所有指標必須量化可以考核，指標選擇的本身其實就是戰略規劃。平衡計分卡指標并不是固定不變的，必要時可以適當作出調整，在搭建好指標體系框架后，可以根據醫院階段性的發展側重點，由專項戰略管理團隊經過嚴密討論后，增減相應指標或者調整指標權重，以強化醫院在某一方面上的發展，必要時可以借助外部專業機構以建立科學實用的指標體系。

4.4 完善配套信息系統建設

企業管理經驗顯示，平衡計分卡的有效實施必需配套信息系統的支持，為管理提供信息來源和數據分析。平衡計分卡的各項指標必須量化，作為管理成效的評估依據，完善的信息系統需要定期記錄、匯總、分析龐大的數據信息，從而判定戰略管理的結果是否達到預期目標，先進的信息系統能夠大大減少醫院推行平衡計分卡的阻力。醫院每月在信息系統上公布各科室、部門平衡計分卡評估結果，方便科室及部門負責人及時了解工作完成情況，并根據評估結果制定下個月的工作。

4.5 建立“戰略制導”薪酬激勵機制

在擬定醫院各層級的戰略行動方案后，怎么調動醫院基層員工的參與積極性是最關鍵的問題，建立“戰略制導”的薪酬激勵機制是戰略實施的重要措施。醫院在實施戰略管理之前，首先應通過溝通與培訓，獲得基層員工對戰略管理與行動方案的認可。同時將醫院各層級的戰略平衡計分卡目標與部門、科室乃至個人的薪酬與績效掛鉤，根據每月信息系統分析管理數據的結果，評定員工的薪酬等級，從而充分調動員工實施平衡計分卡的積極性，激勵員工圍繞醫院的戰略管理目標而努力。管理處室戰略管理平衡計分卡、臨床/支持學科戰略管理平衡計分卡的分析結果與科室/部門績效及其負責人薪酬等級掛鉤，激勵管理者加強整體戰略管理。

參考文獻

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Analysis on Strategy Management of a Third Grade Comprehensive Medical Institution in Wuhan based on Balanced Score Card

Yu Minjie et al

ZhongnanHospitalofWuhanUniversity,Wuhan, 430071

AbstractThis research established balance scorecard management frame, formed four-dimension management mode of finance, the patient, internal operation as well as learn and grow, and made core procedures focus on strategic practice. In the meanwhile, the support strategies were proposed as following, building specialized strategy management team, decomposing strategic action plans step by step, dynamically adjusting index system, improving information system, establishing strategic incentive mechanisms and promoting strategic development of third grade comprehensive hospitals.

Key WordsMedical Institution; Management Strategy; Balance Score card

(收稿日期2014-12-29;編輯易莉萍)

基金項目：湖北省衛生廳衛生政策科研項目，編號為ZC2012-8。

中圖分類號R197.32

文獻標識碼ADOI：10.13723/j.yxysh.2015.05.011