恒安許連捷：創新推動企業發展

恒安許連捷：創新推動企業發展

Xu Lianjie: Innovation Drives Enterprise Development

三十年的發展歷程，恒安走過一條持續創新發展之路。恒安公司成立于1985年，1998年12月8日在香港上市，2011年6月7日入編香港恒生指數成分股。旗下的生活用紙、婦女衛生巾、嬰兒紙尿褲等幾大系列產品連續多年在國內市場占主導地位，并擁有安爾樂、心相印、安兒樂等多個品牌。

1998年，恒安力推企業上市，在香港聯交所正式掛牌。恒安上市實現了管理“去家族化”，進入資本市場，接受公眾監督，公開透明運作，促進自我約束和依法依規經營，步入現代企業制度化的健康發展之路。

2002年，恒安引進世界著名的管理顧問公司——美國THOMAS集團進駐企業，推行為期三年的“TCT行動”，進行全面企業管理和變革。變革的核心是全周期時間管理，強調縮短作業流程，通過對一系列流程的梳理，達到縮短作業時間的目的。這被稱作是恒安的第一次管理變革。

2008年底，恒安引入美國博斯公司推行二次管理變革，二次變革的核心是目標管理，在確立中長發展戰略的基礎上，搭建適應新戰略發展的管理體系。通過職能調整和資源整合，圍繞目標管理的核心，把執行、服務和監督的職能分開，將公司的發展目標分解為各職能部門的工作目標。

在二次變革的基礎上，恒安自2009年3月起，推行生產系統標準化作業，成立持續推動委員會，導入精益管理，建立生產標桿線，每年僅提案改善項目就達數千件，節約生產成本2億多元。這是恒安自2006年起在銷售體系推行標準化管理，取得重大成果之后的又一顯著成效。2010年，標準化管理和卓越績效管理模式開始在集團范圍內推廣，為企業效率和效益的提升增添了后勁。

2014年3月，恒安攜手IBM，再次啟動以供應鏈項目整合為核心的第三次管理變革，其核心是以“大供應鏈”意識，推動公司供應鏈一體化的實施，打通“信息孤島”，實現運營透明化、信息可視化，供應鏈管理從“端”到“端”，促進恒安在管理上更加扁平化，增進快速反應的能力，提高運營的效益。

恒安自2002年推行管理變革以來，企業運營效率和經營業績實現了持續快速提升，經營業績從當年的11億元增加到2013年的200多億元，恒安股票價格從98年上市之初的2.8元/股，上升到2013底的約80多元/股，市值從當年上市時的28億，上升到約900億元。高盛報告顯示，恒安業績增長率、盈利能力等經濟指標居全球同行業第一位。

教訓：“隔漏”變“割肉”　經驗：研發深入一線，圍繞客戶體驗進行

在許連捷這位馳騁商場幾十年的商界教父眼中，創新早已成為常態。“只要你知道自己要往哪里去，全世界都會為你讓路，”許連捷認為創新不是假大空，也不能想當然，更不是冒險或掛在嘴邊的口頭禪，必須圍繞著客戶體驗進行，注重與客戶的溝通。

他舉例說，上世紀90年代，恒安的衛生巾風靡全國。當時研發人員想出了在衛生巾上安置向內的防漏隔邊避免側漏。當時的研發人員全是男生，大家想當然以為這個東西肯定好用，結果因為人體的動態擠壓之后，有彈性的隔離帶變成外翻狀態，不但無法防止側漏，還從“隔漏”變成使用時“割肉”。當時他們也有向附近的中學、醫院提供免費的試用裝，讓試用客戶填寫表格，但由于缺乏面對面的溝通，結果拿回來的調查反饋全是一片叫好，無法真實反映情況，最后還是他在北京開會時兩位女性媒體人向他提出了抗議。

“當時我就第一時間打電話到總部，立馬改。”許連捷說，經過研究，他們將內翻的隔漏變成了外翻，問題一下子就得到了解決。小小的改動牽動到生產線以及先前鋪貨的產品，損失可謂不小。

“企業在創新時不能自己拍腦袋，必須讓研發人員離開實驗室，走入市場貼近消費者。”許連捷表示，近年他們在嬰兒紙尿褲方面的業績不錯的原因就是“一把手”自己抓產品，一旦消費者有投訴，研發人員及時到現場。此前有位媽媽反映使用安兒樂的紙尿褲后，嬰兒產生“紅屁股”，研發人員便趕緊登門，了解后發現，原來是因為過度使用爽身粉造成的毛孔堵塞。經過溝通，現在那位媽媽變成了一名很好的恒安產品用戶體驗報告員。

現象：制造業出現產能過剩　經驗：企業變革保利潤方為上策

許連捷講：“2014年上半年我們的業績只有120.98億港元，雖然同比增長了16.2％，但是整體利潤下滑了。”由于他并不滿意上半年的成績單，2014年下半年恒安便在戰略、產品創新上進行了再調整。同時強調不能參與惡性價格戰，不能被產能過剩牽著鼻子走。

由于當前生活用紙行業面臨著階段性產能過剩的現狀，個別企業出現經營困難狀況，許連捷認為這很正常。“個別企業的情況不能代表全面，要看到的是多數企業的成長依然健康。”他提到，當年恒安剛剛開始生產衛生巾時，晉江一下出現了幾百上千家的同類企業，可是后來經過市場淘汰后只剩下幾家。如今，恒安大力發展紙尿褲產業，又出現了好幾百家類似企業，一些同行甚至在恒安總部附近的小店里安營扎寨來挖人。

談及這一現象，許連捷的觀點是行業發展肯定會有漲有跌，這是自然規律。據生活用紙專業委員會統計，僅2013年全國所需生活用紙量是603.6萬t，但市場實際產量約680.8萬t，同類商品多了商家就只能降價銷貨。“賺不到錢的事情我們不干。”許連捷說，為了避免產品過剩，2013年春節恒安的衛生紙廠第一次停工。停工后機器要重開時需要清洗，連下水管都要全面清洗，從成本上是不劃算的，但經過測算停產才是正確的措施。由于生活用紙設備的投入較大，一條生產線會花費幾千萬元，隨著國家生活用紙行業新標準的出臺，未來肯定會有更多的企業被自然淘汰。

不與別人爭奪低價市場，恒安從服務上找創新，在廈門與社區超市進行合作，讓居民可以體驗到居家上門服務，避免到超市里大包小包拎衛生紙的麻煩，同時也避免了此前單純以線上拼價格銷貨的低價模式。另外，2014下半年，恒安還加大了對海外市場的開拓，在非洲等地首度開設銷售公司，挖掘新的國際市場。

在許連捷的眼中，產能過剩是行業發展的必經階段，企業要想“剩者為王”，就要盡一切辦法保住利潤率，切不可殺雞取卵，而創新便是最健康的企業補品。生活用紙、衛生巾、紙尿褲是恒安的三大支柱產品，其中衛生巾的利潤率是最高的，因為無論是七度空間還是新推出的優雅系列、公主系列，產品從包裝到功能每年都會進行好幾次的創新調整。

困惑：難以拒絕低價競爭　支招：通過管理創新降低成本價

針對泉州眾多小微企業根本沒有資金用于產品研發，面對市場價格戰進退兩難的局面，許連捷表明，不要狹隘地理解創新，創新不一定要轟轟烈烈，創新也不一定非要大的投入，沒錢研發新品就要向管理要成本。恒安國際多年來堅持內部“體驗改善”機制，讓每個環節每個崗位都想辦法創新來節約成本。“如今生產一噸紙我們只需要不超過800度電，以前這個數字是1,000度。”他表示，雖然產品沒有變化，可是成本降下來，市場競爭力也就上去了。原來5個人做的事情，經過梳理現在3個人就能搞定，就是一種短流程、省環節式的創新。一家企業像一部機器，每個關節都需要圍繞著節省原則。

許連捷談道，同在泉州的九牧衛浴此前也一直在強調微創新，甚至建立了內部微創新獎勵機制。該企業還正式頒布實施了《九牧創新基本法》，通過舉辦“創新發展大會”、開展創新十大事件評選等方式激發員工的創新激情，大大提升了管理效率，使每年的管理成本降低10％以上。

“圍繞客戶體驗，鎖定正確的方向，任何創新其實都是零風險。”許連捷強調，創新不僅是提高效率，還可以降低成本。市場經濟陰晴不定之時，更要根據企業自身的能力，堅持了解市場，堅持創新，堅持利潤率齊步走。

（摘編自中潔網）