解讀寶潔的數字化革命

解讀寶潔的數字化革命

P&G’s Digital Revolution

編者按：隨著社會科技的進步，企業要緊跟時代發展，勢必要在管理和經營中打破傳統的模式，越來越多地融入先進的技術和科學的管理方法。

寶潔公司作為全球領先的衛生用品生產企業，一直非常重視公司業務各個層面上的科技創新，數字技術和分析科學已經在寶潔得到了廣泛的應用。寶潔的前CEO Robert McDonald曾與麥肯錫的兩位高管暢談公司在數字化方面取得的成績和未來的發展，其中提到的很多的措施和觀點對現在仍有很強的借鑒意義。本刊特選取當時的采訪文章，供讀者參考。

通過新興的社會化技術及時了解消費者反饋

在寶潔，我們的目的是讓每個人變得更好，我們所做的一切都是基于這個想法。通過數字技術，與全世界的每一位消費者溝通成為可能。這種聯系越活躍，就越是必不可少。我們希望公司能讓我們的品牌產生這種牢固的聯系，而數字技術能夠實現它。

其中一條途徑就是消費者的反饋。1984年，當我還是汰漬的一名經理時，我會從客服熱線中獲得錄有消費者反饋的磁帶并在開車回家的途中聽?；氐睫k公室之后，我會閱讀并回復收到的反饋信。而在今天，這些方法明顯已經不夠了。因為還有博客、微博、各種各樣的媒介。

所以我們創建了一個叫做“消費者脈搏”的東西，利用貝葉斯原理對海量的反饋數據進行分析，根據不同品牌進行分類，再將它們發送給相關負責人。我個人負責對針對寶潔品牌的反饋。這有助于我們對市場的動向做出適時的反應，因為我們清楚，如果某人在博客里說了些什么，而你沒有及時作出反應——或者更糟糕的是，你根本不知道——那么，當你發現不對的時候，事態就已經失去了控制。這項技術也讓我們能改進正在進行的工作。比如說，我們正在推出一種新的洗衣芳香劑，叫做“Downy Unstopables”。消費者對這種產品的實時反饋能幫助我們討論如何以最有效的方式進行市場推廣。

數字化是競爭優勢的重要來源

以實用性為立足點，我們還認為，只有不斷改進產品才能獲得成功，利用數字技術，這也很容易辦到。所以我們著手將公司業務的各個方面進行數字化改造——從生產廠到商場，都是如此。我們相信，數字化是競爭優勢的重要來源。

比如說，在我們的生產體系里，我們制作了一個系統，讓人們利用ipad從生產線上實時下載數據，并在我們上傳數據的地方進行分享。我們目前還沒有達到這點，但我們可以預見，在未來，任何時候任何一件產品在生產線上的實時數據都能夠出現在我的筆記本電腦里。同時，我還想看到產品的成本情況。這在目前有點困難，因為目前的計費系統并不是為實時生產設計的，它們一般用于分析過去的數據。但是我們正在致力于把我們的業務系統和財務系統加以整合，以達到我們的要求。

在運輸和后勤方面，我們設計了一個程序，叫做“控制塔Control Tower”。它能讓我們看到當前正在進行的運輸情況：輸入與輸出，原材料和最終產品。我們對卡車的使用量在全美大概能排第二或第三，而通過這項技術我們已經減少了大約15％的運輸資源浪費的情況，并且減少了成本和碳排放。在一些使用分配系統的地方，我們還有一種叫做“分配線（Distributor Connect）”的相似的程序接口，它讓我們能夠直接連接分配系統并幫助它們完成需要的工作。因此，我們的服務質量得到提升，而供應鏈中的積壓貨物減少了。

不僅如此，我們也想與零售商建立基于網絡的聯系。比如說，我們支持了GSDN（全球數據同步網絡），它是一種重要的標準化數據庫，能夠讓我們與零售商伙伴進行全自動的業務往來而不需要耗費人工。GS1工業協會在幾年前做了一項研究，他們發現，零售商和生產商有70％的訂單存在錯誤。但是如果所有人都開始用GSDN那樣的標準化數據庫——數據將被準確無誤地保存——那么這個數字將會降至0，并且能節省上千萬美元的合作成本。

我們在做的另一件事是利用我們的力量，將最尖端的技術帶給難以負擔其費用的零售商，比如說，菲律賓的一家小商店。我們能夠提供高科技的訂單系統幫助那里的人們比原來更好地經營他們的生意。零售商可以利用我們的一些手機應用，隨時通過無線網絡向我們下訂單，或者，如果他們沒有無線網絡，也可以把手機帶回辦公室下訂單。一切都相當方便。

我們還設立了一些執行標準，使一些發展中國家零售商的手機能夠形成圖像。舉個例子，我們相信，任何零售商都需要用一些方法來盡可能提高銷量，如果你有一家商店，并且支持寶潔的這個標準，那么你就能在手機上打開程序，并且舉起手機，環視店鋪，把程序建議的與你在商店看到的加以比較。最后，我還想讓這個系統能拍一張貨架的照片，利用計算機進行比較，再自動把建議發回給零售商，幫助他們重新擺放商品，以使銷量得到最大化。我們正向這方面努力。

事實上，一些像這樣的應用程序很可能會回到發達國家，作為升級系統的手段。因為它們更方便，技術的飛躍對于業務的優化是有目共睹的。而現在，任何東西都已經可以支持小巧，廉價的設備，因為它們將在發展中國家得到極大推廣。

寶潔的“視墻（virtual wall）”技術利用放映機模擬商店貨架，來更快地進行消費測試

數據模型，模擬以及其他數字化工具正在重塑我們變革的方法

過去的研究手段需要大量的時間和工作量建立消費者群體——你需要正確的種族與年齡分布，以及其他一些因素來讓其具有代表性。而現在，收集可用的數據已經十分龐大，以至于直接定義就可以得到具有代表性的群體。

舉個例子，當你用傳統的方式設計一款紙尿褲時，往往原型設計剛完成時，就已經花費了上萬的費用，不僅如此，設計還完全要靠手工完成。現在，憑借建模與模擬技術，只要獲得了數據，你就可以在幾秒之間重復設計上萬次，所以寶潔的優勢就在于此。我們在80多個國家從事生產，我們的產品銷往幾乎所有國家，我們每日接觸超過40億消費者。想象一下數據量吧，我們可以為世界上任何地區的任何一個寶寶設計合適的紙尿褲。

我認為數字技術甚至可以幫我們找到以前難以發現的新的服務項目。比如說，你是一個重視環境的消費者，你選擇了我們的一種商品，并掃描了它的二維碼，就能下載這種產品的所有成分以及它們的可降解能力——或者產品的產地，水質情況，以及我們降低了多少碳排放。這個設想現在還無法實現，但它確實是一個好主意。我們現在正在數字化改造新分子的設計工作。比如說，在研發新的廚房洗潔精的過程中，我們利用建模估計了香氣分子散發的合適濕度，這樣，通過洗滌過程在正確的時間你就會聞到舒服的香氣。我們完全是可視化操作的。

寶潔員工的電腦上有一個叫“駕駛艙”的交互界面，可以協助他們的設計工作。它能接受一定的度量誤差，以適應員工。當誤差超過限度時，不論正的還是負的，警報就會響起。之后我們就會檢查，發現錯誤并且修正。我們認為這個系統能夠節約時間——或者說能實時反應來讓我們獲得競爭優勢。

實時數據的重要性

與之相似，每個周一的早晨我們都要與來自全世界的管理團隊開會，坐在一起或者遠程會議，我們總結之前一周的業務情況并且查看數據。每個人都要提出自己的看法。這是實時的并且是長期進行的。這讓我們能夠發現規律，作出決策，并且實現。

因為我們每周都開會，所以數據源成為了挑戰。我還用菲律賓舉例子。如果我們從一家公司購買整合數據（syndicated data），而這家公司只是每兩個月在菲律賓的商店里做一次調查問卷來獲得數據，那么每周一的會就變得無關緊要，數據的質量也不會高。所以我們一直與數據公司深度合作，幫助他們理解實時數據對我們的意義。對于我們這是硬性規定——了解數據的問題在哪里，并一路推到數據來源，再更換它。

對于像我們一樣依賴外包數據公司的企業來說，數據成為維持關系的重要媒介。比如說，當我們與零售商共同制定計劃時，我們有一個記分卡，并且有專門的算法來估計創造的價值。數據成了這些價值的重要部分，這是我們一起合作的重要內容。我們有許多零售商沒有的分析能力，所以我們經常與他們分享數據，幫助他們制定合適的業務計劃。

我們雖然認為數據的價值比不上品牌，但是數據能幫助創立一個品牌并使之保持活力。所以數據源相當重要。因此，我們會竭盡全力保護我們所有的消費者數據。這是一個企業級的風險管理問題。我們嚴格分隔不同零售商的數據，并且設立了嚴格的規定。比如說，當與不同零售商合作時，多長的“冷卻期”比較合適。這些與我們成為最數字化的公司的戰略相統一，如果不成為數據安全的隱私領域的領導者，這些我們就無法做到。

寶潔的高技術會議使公司高管能利用海量數據來做出實時的商業決策

革命性的想法由數據驅動

當我在1980年進入寶潔時，數字化還無從談起。當時，“管理系統部門”有一些大型計算機，但是我們大多數人還是傾向于使用電話而不是它們。

20多年后，作為寶潔全球業務代理負責人，我和同事Filippo Passerini，現在寶潔的CIO，開始有計劃地為寶潔招聘具有不同技能的人才。我們需要懂計算機建模與模擬的員工，我們需要真正精通電腦的人，不管是基礎的編碼還是高級的程序設計。你只有做過模擬，才會懂得數據的重要性。

為了我們的目標，我們已經做了長期的努力，但是路還很長。比如說，我們為業務上每一點的進步建立了一個數字化基準庫，我們還有訓練設施，來確保無論你在哪里，都能熟練操作那些系統，即使是高級經理也一樣。我們把這些設施建在了保密較好的地方，這樣高級經理們可以保證隱私，不會有人感到尷尬。

盡管寶潔在分析性思維方面已經很不錯了，我們還是會招募優秀的人才并且訓練他們。我仍然記得我進公司的第一天，一位經理說道：“扔掉MBA教材，我們來教你，我們讓你再獲得一個MBA。”我認為這句話今天仍然受用。但是，分析性思維已經變得異常重要。所以，我們需要革命性的想法，而這些革命必須由數據推動。

（轉載自微媒體）