企業集團風險管控模式核心問題探討

汪利民

摘要：為了強化企業集團內部風險管控，結合巨化集團風險管控體系建設的實踐，本文從集團治理結構、全面預算管理、業務流程管控、信息化系統建設、內部審計及財務管控等方面，提出了集團管控“1+3+3”的模式，有效解決企業集團對下屬成員企業進行管理和控制的問題。

關鍵詞：企業集團 風險管控

長期以來，如何有效對下屬成員企業進行管理和控制的問題，經常困擾著企業集團總部的管理層。企業集團采用什么樣的管理控制模式，不能生搬硬套成功企業的管控模式，而應該根據企業自身的特點，選擇適合企業發展的模式。巨化集團正在推行中的集團管控“1+3+3”模式，主要借鑒了中化集團公司內部控制管理經驗，以及白萬綱等專家有關集團治理與管控的思想，結合企業未來管理變革要求而提出的集團管控模式，即：建立一套科學的預算及績效評價體系，完善和強化三大風險控制環節（前、中、后臺相互制衡的業務風險控制環節、信息化系統控制環節和相對獨立的內部審計環節），實現財務管理的三個統一（會計核算管理、資金管理和財務主管人員管理的統一）。

一、建立一套科學的預算及績效評價體系

（一）創新預算編制方法，實現財務預算與戰略規劃的有效銜接

集團公司每年滾動修訂戰略規劃，并把規劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經營計劃，進而數字化，在此基礎上，結合因素分析，形成財務預算。預算編制采取由上至下、由下而上、上下結合的組織程序，并由集團公司預算委員會、戰略規劃委員會一起對各經營單位的戰略規劃、經營計劃及財務預算進行對話質詢，最終確定各經營單位預算，并簽訂績效考評責任書。

（二）加強預算的過程監控，確保預算目標的實現

1.建立預算實時跟蹤系統

運用ERP信息系統，實時提取數據加以處理和反映，由相關職能部門定期對比預算，跟蹤重點單位的經營情況，進行日常的實時監控。

2.建立預算定期質詢糾偏制度

財務部門每月要有運行月報，分析經營計劃和財務預算實施差異的原因，查找存在的問題，及時向公司領導匯報；每季度召開績效評價會議，由公司所有高層以及各經營單位領導參加，點評各單位業績，提醒注意問題，要求改進；半年和全年開全體關鍵崗位會議進行評價，半年會議總結上半年工作，同時提出要求下半年進行整改的內容，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等，出一份績效評價報告。通過不間斷的過程管理和分析評價，促使經營者自覺追求高業績，有效控制經營風險。

3.嚴格預算外審批程序

嚴格審核追加資源預算的申請，重點是資金，預算管理具有嚴肅性，各單位無權進行預算調整，必須經過集團公司的批準。

（三）績效考核要體現科學、合理性

全面預算是否得以有效實施，績效評價起關健作用，總體而言，績效考核既不能搞大鍋飯，無為而治，也不應鞭打快牛，挫傷先進的積極性。一是通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈；二是客觀評價績效成果，并作為相關資源調整的依據。如調整機構，清理、調整績效不佳的企業或業務單元；調整人員配置，“能者上，庸者下”，根據業績好壞，調整經營者；強調薪酬配置，根據業績配置薪酬等。通過績效評價，促進企業經營者時刻保持清醒頭腦，查差距，找原因，在后續的經營中予以改進，追求業績健康、快速、可持續成長。

二、完善和強化三大風險控制環節

（一）前、中、后臺相互制衡的業務風險控制環節

1.調整、優化組織架構，形成集團管控的組織保障

組織架構，主要包括治理結構和內部機構設置。治理結構主要要明確各級董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。對子公司的委派董事、監事要建立定期述職和重大事項報告制度，以便集團公司通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。有條件的企業集團建議設立外派監事組，每個組監管3-4個分、子公司，加強分、子公司日常經營管理監督，規范企業管理、糾正違規經營、防止資產流失等。

內部機構設置應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮發展戰略和管理要求等因素合理設置，并明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。

2.優化業務流程控制，形成相互制衡機制

風險管控體系存在于企業集團日常管理的方方面面，而業務流程是支撐企業風險管控體系的重要因素之一，它可以保障企業風險管控體系的正常運轉，為企業日常生產經營提供可靠支撐，是實現解決企業風險管控問題的基本途徑。業務流程要具備以下功能：一是決策功能，業務流程要勾勒出企業業務走向，為企業管理層決策提供可靠依據，能夠有效分辨企業業務的主次關系，為企業把控重點提供先決條件；二是協調功能，業務流程要清晰表達部門與部門、崗位與崗位間的相互傳遞關系，從某種意義上來說，是明確部門職責、崗位職責的間接工具；三是業務作業指導功能，業務流程內容應當是細致的、明確的，即明確了企業業務人員應該做什么、不該做什么的問題；四是崗位職責分離功能，業務流程要解決風險管控體系中不相容崗位職責分離的重要內容；五是績效考核衡量功能，業務流程能夠為具體崗位人員績效考核指標設計提供衡量標準。

企業集團要重點圍繞采購、銷售、投資、資產管理等業務內容，分析各業務流程中可能存在的風險環節，優化各環節的工作流程及控制措施，形成相互制衡的機制，防范和化解各項業務中存在的重要風險。

3.健全各項內部管理制度，并強化執行

結合風險管控體系建設的要求，制定集團內部控制有關的規章制度，健全客戶資信管理、逾期應收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務預算管理、績效評價和薪酬管理、風險管理、投資管理、存貨管理、審計稽核等內部控制制度，實現管理約束機制的規范化。同時，集團公司要通過審計稽核、績效評價等多種手段加強監控，保證內控制度的執行，維護制度的尊嚴和權威。另外，在訊息萬變的環境中，還要密切關注制度執行的效果與反饋，不斷審視制度的合理性，及時修訂完善，以永葆制度的先進性。

（二）信息化系統控制環節

信息化是集團管控必不可少的手段。集團管控側重兩點。第一，流程優化。企業管理的好壞主要看流程是不是科學、合理。流程優化本身是人為的東西，要把它們固化下來，僅僅靠書面制度是不夠的，信息系統是一個很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，風險管控。業務上有很多風險，資金、財務、人員的風險等。信息系統不是替人去控制風險，而是為控制風險提供及時準確的信息。有了信息系統，才能實現管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前臺（業務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）的統一管理。

（三）相對獨立的內部審計環節

審計稽核必須獨立于被審計單位，而且獨立于集團公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領導，只對集團公司董事會負責。在強化內審獨立性的同時，審計方法主要是風險導向型審計，重點監督檢查內控執行，促進制度建設；審計對象以內部控制系統為中心，加強對重點企業、重點業務、重點問題的審計，檢查關鍵崗位人員對制度的執行情況；審計范圍要求涉及多方面的內部控制，關注業務，重視制度建設，評估風險，促進管理。

三、實現財務管理的三個統一

（一）會計核算管理統一

企業做得怎么樣，只有通過財務方面準確的會計核算才能夠拿到這些數據。為了保證會計信息的真實、完整和及時，為集團公司決策提供準確的基礎信息，必須在集團范圍內統一會計科目體系和會計核算標準，執行統一的財務會計管理規范。

（二）資金管理統一

實行資金集中管理，一方面集中融資權，加強分、子公司對外融資和擔保的審批，防范亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強對各單位業務運行的監控；另一方面，突出集團公司資源配置功能，集團公司按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經營能力強、投入產出水平高、成長性高的企業傾斜。

（三）財務主管人員管理的統一

向分、子公司委派財務主管來實現日常的財務監控。委派的財務主管，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在集團公司，割斷與所在經營單位的利益瓜葛，減少財務人員的職業道德風險。被委派的財務主管，應組織和監控分、子公司日常的財務會計活動，參與分、子公司的重大經營決策，把集團公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到分、子公司的預算中去，對分、子公司各類預算執行情況進行監督控制。審核分、子公司的財務報告，負責對分、子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告分、子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務主管來監督、控制分、子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實現，而且能監督分、子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

參考文獻：

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（作者單位：巨化集團公司）