工程公司構建價值管理體系探討

孫瑞平

摘要：工程公司是以承接工程項目、為業主提供設計、采購、施工和開車指導等服務的公司。價值管理是指以增加公司價值為目的，以價值評估為基礎的一種綜合管理模式。工程公司在其運營過程中，構建符合其業務特點的價值管理體系，是提升工程公司價值和價值管理水平的必然選擇。本文試圖通過論述經濟增加值（EVA）與價值管理的關系，對工程公司構建以EVA為核心的價值管理體系和提升價值措施進行探討。

關鍵詞：工程公司 價值管理 體系

一、經濟增加值理念

（一）經濟增加值的概念

經濟增加值（Economic Value-Added），簡稱EVA，通常定義為投資資本收益超過平均資本成本的價值，即：經濟增加值=（投資資本回報率-平均資本成本率）×投資資本

起初提出經濟增加值概念時，經濟增加值表述為凈利潤扣除權益資本成本后的余額，即：經濟增加值=凈利潤-權益資本成本

=（稅后凈營業利潤-債務資本成本）-權益資本成本

=稅后凈營業利潤-全部資本成本從以上計算公式不難看出：與會計利潤相比，計算經濟增加值時不但扣除了債務資本的成本，而且扣除了權益資本的成本，因此，經濟增加值就消除了會計利潤“股東資本免費”的弊端。從出資人角度，EVA是企業為出資人創造的“真正利潤”。

（二）經濟增加值與價值管理的關系

按照價值派（Piemodel）模型，公司的價值是負債市場價值與權益資本價值之和，即：公司價值=負債市場價值+權益資本價值

當經濟增加值EVA增加時，公司的權益資本價值會增加，從而公司的價值也就增加，反之亦然。另外，公司的負債價值雖然會受到市場利率波動的影響，但其市場價值相對穩定。因此，價值管理可歸結為以EVA為核心的價值管理。

二、工程公司關鍵價值驅動因素分析

（一）工程公司經濟增加值（EVA）影響因素分析

影響工程公司經濟增加值的主要因素包括稅后凈營業利潤、資本和資本成本率，影響稅后凈營業利潤的因素包括收入、成本費用、稅金等，影響資本成本率的因素包括資本結構和債務資本成本率、權益資本成本率等。詳見圖1。

（二）工程公司關鍵價值驅動因素分析

從以EPC（Engineering，Procurement and Construction）總承包為主要業務的工程公司經營數據分析，項目收入占其營業收入的95%以上，而項目成本占營業收入的85%以上，期間費用占營業收入的3%-5%。因此，在影響工程公司經濟增加值的諸多因素中，關鍵的價值驅動因素為項目收入、項目成本、期間費用和資本成本。

三、工程公司以EVA為核心的價值管理體系框架

工程公司以EVA為核心的價值管理體系框架包括五個要素，即價值管理環境、EVA診斷機制、EVA考核機制、EVA獎勵機制和EVA監督機制，如圖2所示。

（一）價值管理環境

價值管理是一項系統工程，涉及到工程公司生產經營的方方面面，公司領導層需要高度重視價值管理體系建設，將價值管理理念和措施納入工程公司戰略規劃，嵌入工程公司的管理制度和流程，融入工程公司的企業文化。

工程公司需要建立協同高效的工作機制，明確價值管理的責任部門和責任人，加強價值管理的人才隊伍建設。

（二）EVA診斷機制

EVA診斷機制是實施以EVA為核心的價值管理的基礎，工程公司需要將經濟增加值的構成要素從財務指標向管理和執行層面逐級分解，揭示價值的形成路徑，分析影響工程公司價值的關鍵驅動因素和價值管理的薄弱環節，通過完善工程公司戰略規劃、經營策略、預算方案、費用控制等，提升工程公司的價值。

（三）EVA考核機制

EVA考核機制是實施以EVA為核心的價值管理的保障，工程公司需要將經濟增加值納入其考核體系，并作為主要考核指標，逐級分解。結合資本結構、債務資本成本率和股權投資回報率等科學設定資本成本率，合理確定EVA目標值，并將團隊績效與個人績效有機結合。

（四）EVA激勵機制

EVA激勵機制是實施以EVA為核心的價值管理的基本動力，工程公司需要將經濟增加值考核結果作為核定公司管理層績效薪酬的重要依據，并不斷探索與經濟增加值緊密掛鉤的管理團隊、核心業務骨干任期激勵和中長期激勵機制。

（五）EVA監督機制

EVA監督機制是實施以EVA為核心的價值管理的重要環節，工程公司需要建立和完善經濟增加值監測定期報告制度，分析預警關鍵價值驅動因素對經濟增加值的不利影響，調整糾正不適應的戰略、運營、內部控制等，實現對價值管理的過程控制。

四、工程公司提升EVA的措施

從影響工程公司經濟增加值的各因素中不難看出，要提升工程公司的經濟增加值，可以采取以下措施：

（一）重視市場開發，承接更多工程項目

工程公司的營業收入主要來源于為業主提供工程項目服務，只有承接更多的工程項目，才有可能形成當年的營業收入，并為后續年度形成營業收入打下良好的基礎。因此，工程公司應積極適應市場需求，不斷提升市場開發能力，加大“走出去”步伐，贏得更多的市場份額。

（二）發揮預算引領，強化成本費用控制

工程公司的項目成本一般占其營業收入的85%以上，因此對項目成本的控制就成為工程公司成本費用控制的重中之重。為了控制項目成本，工程公司需要針對每個項目編制單獨的項目預算，并建立內部費用控制機制，對項目的每筆支出進行控制，做到“事前有預算、事中有控制、事后有核算”，以提高項目的盈利能力，從而達到提高公司效益的目的。

（三）提升項目管理水平，加快項目進度和結算

項目收入是按照項目可確認收入額（項目合同額扣除增值稅后的金額）與項目進度確認的，工程公司要提高收入，就需要在保證質量安全和有效控制成本的前提下，加快項目進度。另外，工程項目需要及時與業主辦理中間結算和完工結算，以減少存貨的資金占用水平，從而降低資本成本。

（四）在依法納稅前提下，合理開展稅務籌劃

工程公司涉及的稅種包括但不限于增值稅、營業稅、關稅、企業所得稅、印花稅等，各項稅費對稅后凈營業利潤亦有較大影響。因此，工程公司需要在依法納稅前提下，提前做好稅務籌劃工作，爭取更多的稅收優惠政策，降低稅負，增加收益。

（五）優化資本結構，降低資本成本

工程公司資本包括債務資本和權益資本，相對于權益資本而言，債務資本的成本低。因此，從降低資本成本的角度，債務資本越大越好。但是，債務資本到期需要還本付息，債務資本過大會增加財務風險。這就要求工程公司優化資本結構，在風險可控的條件下，利用債務資本降低資本成本。

（六）推進資產輕量化，減少資本占用

工程公司需要深入分析資產分布狀況，加大低效、無效資產的處置力度，對多年無收益的股權、連年虧損的分、子公司實施“瘦身”計劃，有序退出；加強應收款管理，分析應收賬款的現狀，推進清理清收，提高應收賬款周轉率，強化資金計劃管理，有效安排盈余資金，以減少資產對資本的占用，從而降低資本成本。

（七）有效控制投資規模，理性開展收購兼并

工程公司要實現規模擴張和跨越式發展，兼并收購是重要途徑之一，但在兼并收購前，需要進行充分的可行性論證，識別并購過程中的風險，并將EVA納入評價指標體系。收購完成后，需要重視并購整合管理，特別是跨國并購的文化整合，并運用EVA指標對股權投資項目進行評價，以提高工程公司的投資決策水平。

（八）注重技術研發和人才培養，促進可持續發展

對于工程公司而言，工程技術和人才是可持續發展的兩大支柱，因此工程公司需要充分利用EVA計算過程不扣除研究開發支出和培訓支出的特點，加大工程技術開發和人才培訓力度，以創新帶動工程公司發展，不在價值鏈低端打價格戰，確保工程公司持續創造價值。

五、結束語

筆者認為，通過構建以EVA為核心的價值管理體系，采取有效的EVA價值提升措施，結合工程公司現金流管理，并在堅持股東價值最大化的同時，統籌兼顧利益相關者的利益，工程公司即可持續增加價值，工程公司價值管理的目標也將得到實現。

（作者單位：中國寰球工程公司）