破解集團企業財務困局的利器

二十世紀80年代不少集團企業患上了“大企業病”：人員臃腫，成本高昂，效率低下，反映遲鈍，這種狀態難以適應全球范圍瞬息萬變的商機，作為企業管理核心的財務管理尤其受制于“大企業病”的困擾，財務成本居高不下、效率低下、財務信息質量和分析整合差等一系列問題嚴峻考驗著各大公司的高級財務管理者，變革迫在眉睫！

面對如此困境，除了企業管理者進行的實踐探索，不少管理學家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務管理模式——財務共享，應運而生。

一、財務共享的現實基礎——財務共享服務中心

財務共享作為一種全新的財務管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構才能實現其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務共享機制則是財務共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體——共享服務中心（Shared Service Center SSC），為企業集團內的不只一個業務單位（分、子公司或業務部）提供明確的財務活動支持。SSC負責管理針對于內部顧客進行的財務服務活動的成本、質量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務水平協議。Schulman等（1999）給出財務共享服務定義：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。

財務共享服務中心對集團企業提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務共享服務中心可以使集團風險管控水平得到升級。企業經營中不怕有風險，怕的是有風險卻不能及時發現。例如總部制定了制度要求下屬公司執行，但是否執行，執行結果如何？在傳統財務管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發現問題，有的甚至發現不了問題。通過財務共享服務建設，首先使決策者能及時發現問題。在共享服務模式下，集團所有的高風險業務與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務共享中心定期的報告，會發現存在哪些問題是共性的問題，哪些機構存在問題，在后續戰略規劃、政策和規則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務共享服務中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務共享服務中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業務前端不斷地標準化和規范化。

第三，財務共享中心使得集團財務人員結構得到轉型。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務人員的專業分工，讓更多的優秀財務人員將精力和時間傾注在價值發掘和創造上。

二、財務共享中心的盛行及其在中國的現狀

共享服務中心源于二十世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業建立了共享服務中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對財務共享中心建設的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的日本、韓國和中國等國家提供共享服務……

2005年中興通訊建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕。目前，我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋各行各業，并呈現出明顯的地域集群趨勢。環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，可以令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

三、財務共享的利弊分析

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務共享服務中心人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果財務共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在財務共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。endprint

第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受；財務共享服務中心人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外，財務共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過共享服務中心提供的服務完成。

第四，通過向外界提供商業化服務增加公司利潤。有些公司開始利用財務共享服務中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務。

任何事物都具有兩面性，財務共享服務中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風險。

1.財務共享服務中心有可能給會計信息質量帶來風險

首先，財務共享服務中心的工作人員不能接觸實際業務，在同一項業務的核算上容易和下屬財務人員產生分歧，下屬財務人員會以其不懂實際業務為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務人員有舞弊行為，財務共享服務中心的員工也很難發現，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務風險。

其次，個別業務往來單位發票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至會遇到系統強制性關賬而不能入賬。

第三，下屬企業的地稅業務各自處理，每個地稅要求不統一，財務共享服務中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風險。

2.財務共享服務中心在應對外部環境變更時顯得不靈活

財務共享服務模式在組織流程設計上的基本前提假設是：公司的業務內容、運作模式和流程不存在結構上的巨大改變，只是在現有流程的基礎上進行革新和優化。而當企業的經營模式發生巨大變化或有新的業務要求會計及時支持時，財務共享服務模式的適應能力將受到巨大的挑戰。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經運行成熟的共享系統的，需要重新定義會計流程、編寫相應的程序，然后從頭給財務人員培訓操作流程。雖然政策不會經常性的變更，但是只要變更一次就要對企業FSSC系統做一次大“手術”，既耗時耗力又耗錢。

3.財務共享中心容易導致財務人員狀態低下和越權行事

財務共享中心很容易出現過度專業化分工的特點。研究表明：會計人員對工作投入較大的心血、對專業知識進行深層的領悟，有利于工作績效的提高。而財務共享服務中心模式下，每個人所涉及的會計領域很少，甚至有的會計一直都只跟個別科目打交道，這就阻礙了會計人員學習其他經驗的途徑，進而會影響會計人員的工作效率。另外，分工專業化會容易讓會計人員產生工作上的倦怠感，造成會計人員不好的工作心態，加大隱性成本，同時，也容易造成人員的大量流動。除以上兩點外，財務共享服務中心模式下還有一個漏洞，就是越權處理，因為一個財務流程需要多個領導審批，如果領導放權，把自己的審批權限交付給下屬財務人員，就可能造成一定的財務風險，這也是建立財務共享中心需要格外注意的地方。endprint