論道管理會計 共謀發展大計

管理會計的再造與創新：海爾的實踐

——海爾集團高級副總裁兼首席財務官 譚麗霞

一、戰略變革，促進財務轉型

在戰略上，海爾在進行變革。2006年2月，CEO張瑞敏對海爾財務人員提出了“規劃未來、引領價值、事先算贏，創新增值”的16字要求，要求海爾的財務人員能夠滿足以上要求。

海爾的主要模式是人單合一，雙贏。這個模式的核心就是希望每一個員工成為他自己的CEO。我的用戶我創造，我的增值我分享。這對財務提出了很大的挑戰。

在這種情況下，什么樣的人，什么能力的人能夠完成這樣的目標？對財務部門來說，什么樣的組織？什么樣的組織能力能夠支持這樣的戰略并能夠把它落地？所以，在海爾做管理會計是集團戰略的需要，不做不行，因為只有這樣才能夠把這個組織的戰略真正地轉化到每一個人的個人價值上。

二、組織體系再造，生態財務成為創造價值的抓手

目前，海爾有三類組織體系，承接和推進著整個集團的管理會計體系：

（一）小V財務。整個集團原來是一個封閉的大組織，現在變成一個開放的、由無數的創業的小V構成的基本單元。小V分四種：虛擬小V，孵化小V，轉型小V，生態小V。財務通過做事先算贏，跟每個小V共贏共享，共擔風險。他們不做賬、不做報表、不管錢，但是對資本運營以后的增值，創造用戶價值的增值要負全責。

（二）生態財務。這包括預算、融資、稅務、內部銀行和財務發展能力戰略導向等等。為什么把它叫做生態財務？因為海爾給他的定位和宗旨，是能引領、能增值，這個引領和增值不是在內部看，所有的這些部門必須跟市場和行業比。

（三）財務共享中心。海爾大概有600多個法人，要有統一的商業語言，這方面由海爾的共享財務中心來實現，以保持公司的基因和效率。

此外，海爾的“價值到人，成果到日”八個字保證了管理會計的落地。公司的設計是怎么通過經營表外資產（企業的表外資產最主要的就是人力資源）的增值，來實現集團表內資產的增值，這是海爾的核心。

三、海爾的改變和挑戰

首先，實現三個改變。改變一：每一個員工和每一個小V組織，公司給了它三權，即“用人權、決策權、分配權”。改變二：機會公平。小V的成立由自己決定。改變三：績效評價。由原來企業內部評價，變成用戶評價。

其次，公司面臨的挑戰。在互聯網的狀態下，企業從戰略上來講，現在由無數創業小V來構成的平臺需要持續的豐富，企業才能可持續發展，這是海爾的一個很大的挑戰。現在海爾也做了兩個嘗試：一是整合轉型。企業所有的部門變成了一個部門，一個平臺，把這些功能全部體現在一起，產生一個推動的力量。二是財務本身進一步轉型。財務轉型成一個投資加速的平臺，但是它不僅僅是投錢進去，它還幫助你成功。

中歐國際工商學院教授

許定波點評

一、顛覆性的變革，創新性的貢獻

海爾創新在哪里？海爾的組織體系現在已經不是一個從上至下的等級制度體系，根據其管理平臺，變成了矩陣式非常復雜的生態體系。這是一個全新的人人成為創客的經營模式。

同時，海爾非常好地利用了機制設計的理論，解決了信息不對稱問題。海爾真正把激勵相容約束和參與性約束用了起來，我認為這是對管理會計理論的一個巨大的貢獻。

還有，我覺得海爾這個模式最重要的貢獻，可以把它上升到哲學，海爾最大的創新是對人的解放。海爾每個人都是CEO，員工是聽用戶的，企業是聽員工的，他創造了一個新的、前人沒有做過的事情。

二、海爾遇到的巨大挑戰，新管理革命的到來？

挑戰一：海爾的管理系統其實設計是非常復雜的，無論是從理論上，還是實際操作上。把小V分成四大種，其實從理論上講是有無數種，無數種的信息不對稱，無數種不確定性。這是一個巨大的挑戰。

挑戰二：海爾傳統上是家制造型企業，但現實中它已經是個風投公司、或者說是財務公司，抑或服務公司，而不是一家制造型企業了。

挑戰三：海爾最大的挑戰是人的問題，這個系統是一個對人心最大的挑戰。人心是希望穩定的，但海爾的系統恰恰是一個超不穩定的機制，它能夠把人的潛力發揮出來，但人對穩定性的需求無法滿足。

挑戰四：這個系統能不能復制？它是一個組織根本上的革命，你有沒有政治勇氣去做這個事情，有沒有理念上改變的勇氣，我覺得是最關鍵的因素。

完善績效考核體系，促進國資保值增值

——寶鋼集團副總經理 陳纓

寶鋼從1978年建廠，1985年投產到現在，管理的緯度和管理的層次發生了很大的變化，公司的形態也發生了很大的變化。在集團而言，本身并沒有任何生產、銷售、經營、采購，如何實現對下屬子公司的績效管理和評價？這是一個重要的戰略性問題。

目前，年度績效目標責任書，以及經營者的任期合同等，是寶鋼集團考核的依據和保障。我們的考核體系主要有四個方面：第一，體系怎么設置？這是一個指揮棒的設計問題。指標體系的設計非常重要，考核什么決定了你怎么引導管理者的關注點，決定了你得到的會是什么。考核的指標，不能太多，太多了等于沒有。第二，目標怎么樣設定？設定目標決定了管理者評價，決定了他的薪酬。所以這會是一個博弈過程。目標怎么設計才合理？既是一門藝術，也有很高的技術含量。第三，過程中的動態管理。這是作為一個企業的過程監控，如果三年一個任期，你過程中不做管理，風險的防范怎么辦？過程管理也很重要。第四，結果的應用。最后的結果要兌現，在應用的過程中，要看數字、結果、個人能力和市場環境四個方面，科學區分不同行業和公司的管理者承受的經營壓力、風險和難度，使激勵薪酬做到上封頂、下保底。

關于指標體系的設計，我們分為兩部分：一是絕對經營目標體系。這里面的是絕對的指標。這個體系里，我們是由三到五個基本指標決定。主要的構成包括經濟增加值，利潤總額，不同的行業，不同的發展階段，以及個性化指標，這側重于當期的經營結果。二是能力體系指標。這些是相對指標。這些指標體系是由五個緯度來形成的，包括盈利能力、運營能力、現金保障能力、勞動效率能力及戰略發展能力。這都是能力，所以它不是一個具體的數據，它是一個體系，是一個要求所有的子公司找出你的對標對象來，進行對標跟蹤的體系，追求的不是絕對值，而是相對值，你跟競爭對手比是進步了還是退步了？你跟行業對比的情況怎么樣？這樣一個體系的作用，能夠一定程度上解決由于環境的問題，導致努力也沒有結果，避免了由于環境的問題，不努力天上也掉餡餅的情況。此外，我們在指標體系設計里，有一個指標是經濟增加值，也就是EVA。目前，我們對子公司的績效評價指標里面，EVA占到50%，而且我們把EVA大于零作為長期激勵的條件。endprint

中歐國際工商學院教授

黃鈺昌點評

管理會計基本上起源于信息的不對稱。我認為，績效考核不只是績效考核，它牽扯到組織設計，最后才是激勵。我們應該從這個角度來看待寶鋼的設計。傳統的考核結果往往均質化，不僅沒有淘汰不合格員工，更可怕的是驅逐了優秀的員工。實際上，寶鋼的績效考核體系設計不僅考慮到鋼鐵行業，它是從整個設計的理念上更關注如何增強這個設計的效率、公平性和客觀性，以激勵下屬公司在逆境中提升經營能力、增加企業價值。這給我們管理會計實踐提供了一個非常好的案例。

應用管理會計工具，推進企業價值創造

——中國兵器裝備集團公司副總經理、

總會計師 李守武

中國兵器裝備集團從1999年成立開始，就有管理會計工具的應用。在2011年底，根據轉型升級的需要，集團公司決定開始在全集團推進價值創造型的財務管理體系建設，系統地導入管理會計體系，助力集團的產業發展，提升了企業的價值。

一、以管理會計為抓手，帶動業務、財務整合化發展

兵裝集團財務管理以服務戰略為首要任務，全面提升財務管理，服務戰略決策、戰略執行和戰略評價的能力，是集團公司推進管理會計體系化建設考慮的首要因素。在實行中，以前期的實踐為基礎，實現管理會計在集團公司的全面推廣。

一是調研診斷，通過調查問卷、實地調研、管理診斷、專家研討等多種形式進行。2012年初制訂了集團公司的管理會計體系建設實施方案，并經過集團公司總經理辦公會批準執行，明確了管理會計推進的工作目標、工作內容、工作機制、階段目標和應用效果以及時間進度。

二是組織建設和人員配備。公司成立了專門的機構，推進集團公司的管理會計工作，同時下發了管理會計崗位及職責設置建議，促進人員的配置和財務的轉型。明確單位主要負責人是管理會計的主要需求者和推動者。集團公司成立領導小組，組長不是由總會計師擔任，而是由集團公司總經理擔任，以增強管理會計的推進力度。我們同時提出一個目標：全集團的所有成員單位財務機構中，管理會計人員所占的比例，從2013年到2015年，要分別達到40、50和60的比重。此外，我們還開展了多層次的培訓，特別是針對非財務人員，對企業的CEO、總經理開展了多次管理會計培訓，也鼓勵財務人員參加各類的管理會計師的認證和學習。

三是管理會計工具的導入和強化指導。按照規劃化、標準化和信息化的要求，系統地導入了十項管理會計工具，并編寫了管理會計工具的應用指導手冊，為成員單位運用管理會計工具提供操作方法和工具指南。

二、始終不渝，找準聚焦點，持續提升應用

一是信息化系統的升級。在管理會計推進的過程中，我們發現，大量的數據處理沒有信息化的支撐是很難做到的。而中國目前企業應用的信息化軟件，大部分不支撐管理會計工具的應用。因此，我們已經全面啟動信息化系統的升級工作。二是人才培養和財務轉型。現在管理會計的推廣，實際上是財務人員本身職業轉型的重要組成部分。對此，我們也提出了一個具體的目標。三是管理會計模型化和案例總結、推廣應用。

三、戮力同心，鼓勵個性創新，引領價值創造

體會一：管理會計工具的選取要注重實用。體會二：管理會計的結果輸出要有效，能最大程度地引起企業各級決策者的共鳴，而且要讓企業的決策者善于使用管理會計的一些結果。體會三：管理會計運行基礎要強調扎實，對管理會計的使用形成有力的支撐。體會四：管理會計的應用過程要鼓勵創新，因為它是一個非常個性化的東西，集團做的是標準化指導手冊，具體的應用是取決于企業實際的情況。

中國航空工業集團副總經理、總會計師顧惠忠點評

李總系統地介紹了近幾年來兵裝集團推進管理會計的實踐經驗，展示了管理會計在中國企業推廣應用的現實需要，以及它潛在的價值、發展的路徑。我個人認為，兵裝集團管理會計的實踐，有以下幾個方面的特點，值得我們學習。

第一個是領導重視。一方面表現在兵裝集團明確提出，管理會計體系是以集團公司發展戰略為牽引，提升了管理會計在企業發展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵裝集團推廣管理會計體系，上升到集團公司的層面，明確由各單位主要負責人掛帥、總會計師集體推動，設立專門的機構并配置專門的崗位。

第二個是成體系。兵器裝備集團在全集團推進管理會計，明確了為企業創造價值的設計理念和實施方案成體系。

第三個是有序推進。兵器裝備集團的管理會計體系，不否定原來的管理手段或方法，實現了財務管理體系的有序銜接。同時通過集團層面制訂統一規劃，分階段、分步驟實施，量化每一階段、每一個步驟的具體目標，不斷地進行評估、總結、提升。

第四個是講實效。兵裝集團管理體系的一個亮點，就是集團編制的管理會計應用指導手冊，為各單位提供了實際操作的半成品，具有很強的適用性和操作性。

預算的困惑與出路

——新華人壽副總裁兼首席財務官 陳國鋼

一、CFO是財務資源的管理者，對預算要有全新的認識

當今，CFO應該是財務資源的管理者，配置財務資源是CFO主要的職責，而預算是配置財務資源最主要的手段。不能把預算叫做目標，預算實際上就是一個資源配置的過程，對預算來講只是預算執行的好與壞的問題。

二、把預算當成一門藝術，快樂地做預算，實現與業務的共贏

作為CFO，如何把預算當成一門藝術，愉快地做預算，愉快地跟各部門和CEO溝通，實現共贏？這個應該是我們做預算一個方向。

這里有幾個要點：怎么溝通？目標怎么明確？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么協同？責權如何匹配？

怎么愉快地做預算，最關鍵的一點就是預算制訂的程序。在制訂程序的時候，不要把它作為一個討價還價，爭吵的一個過程，如果說可以把它作為一個共同探討公司未來的發展和總結以往經驗的一個過程，然后從財務的角度把財務的資源作為保駕護航的工具，大家就可以坐在一起愉快地談事情了。endprint

三、預算是財權和事權相匹配的契約，對戰略的修正和經營風險管控意義重大

從契約的角度來解釋預算。作為一個委托人，我給你提供一個相應的資源配置，我就希望得到一定的回報，這回報從企業來講，必須是一個投入產出的關系。在得到了資源以后，他的應用就是提供利益，為委托人的利益最大化，同時代理人的利益要相應給一個保障。這兩個利益最大化的過程中，需要一個契約。我認為契約就是一個預算，在做預算的時候，一定要把它做一個契約，預算不能是單方向的，要財權和事權的匹配。預算不能是一個費用控制的方法，在執行過程中，還要進行管理和監督。把預算當成一種資源配置的手段是管理會計最核心的內容之一。預算必須通過預算管理來明確你的成果指標，明確資源配置的方法，同時配合一定的激勵手段，使預算發揮創新和激勵的作用，促進業務的發展。

預算管理和企業的戰略是緊密相關的，它可以幫助企業驗證戰略計劃的可操作性，它可以通過發揮資源配置的功能，合理引導資源的使用，提升經營效率，為企業戰略目標實現提供保障。同時，在預算管理中，風險的管控作用是最主要的。企業在經營過程中，經營預算這個短期過程中也是有風險的，怎么才能去發現風險？怎么能做到風險的可持、可控、可承受？比如說企業產生應收賬款，也有風險，要知道多大的風險，能不能承受？能不能控制？要通過預算指標整個體系來保障。

清華大學教授

于增彪點評

預算是管理困惑的產物。預算就是在管理者的困惑當中前進，不斷地發展。預算本身什么意思都沒有，只有跟管理結合在一起的時候，預算才有意義。結合剛才陳總講的內容，搞預算管理，一定要參與到資源的配置當中去，這是權利，也是責任，更是義務，沒有這個權利，光記賬算賬，預算搞不好。

不要把預算當成目標，當成目標，結果就沒有出路了。預算是什么？一個是內控和風險管控，另一個是戰略落地，還有一個是資源配置和激勵業務創新。怎么才可以把預算變成一件愉快的事情？結合剛才陳總說的內容，我認為一個預算體系的內容應該有以下幾個方面的考慮：

首先，預算與戰略相結合。預算和戰略相結合里面有兩個要點，第一，把企業的預算管理和企業的經營管理相結合，必須跟戰略匹配。第二，戰略和預算結合的時候，不是給預算貼上一個戰略的標簽，在技術上要可操作。

其次，預算與非財務指標結合。這個非財務指標實際上是影響財務指標的動因指標。比如：客戶滿意度、企業人力資源、信息技術、組織文化等。

再次，預算要與獎懲結合。陳總說要愉快地編預算，激勵制度設計不好不可能愉快。我們管理會計核心的問題，就是激勵獎懲制度，這也是管理會計的神奇所在。

最后，搞好預算管理的關鍵是CFO的強勢地位。強勢的根源有兩點，一是專業，二是德行。只要這兩個堅持住了，預算管理就有希望了。

構建新成本優勢，推進制造業成本轉型

——美的集團副總裁兼首席財務官 袁利群

對于美的這樣一個消費型企業來講，現在的競爭是滿足用戶需求的綜合性服務能力的競爭。因此，成本管理必須實現向戰略成本管理和價值鏈成本管理的轉型。那么，成本管理如何圍繞著集團戰略展開？我們認為，一個是產品力的提升，一個是效率的驅動。

在產品力的提升方面，我們采取了三項策略：首先，財務要擅長做減法。我們通過成本的分析，精細化的分析，對我們所有產品的毛利進行分析，對一些毛利表現不理想，甚至占用了大量資源，根本就沒有產出的產品，要果斷調整。2012年初，我們對所有的品牌進行清理以后，把資源重點集中在戰略性的產品，使集團的產品結構得到進一步優化。其次，聚焦資源，精簡產品的型號。我們把產品型號進行聚焦，把產品的核心零部件標準化，提高單品銷售的貢獻度。再次，實施前饋式的成本管理。成本的管理從事后走向事前，通過成本的反饋式的倒推方式，將成本控制前置到研發階段，鎖定絕大部分的成本，達到整個企業最終要追求的盈利目的。

在效率驅動方面，我們從三個方面入手：第一，組織效率。管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個制造的效率。涉及到資金的運營效率，重點抓經營型現金流管理，資金周期，就是存貨、應收、應付，三個資金周期的管理，使整個資金的周轉的效率提高。同時，借助于整個金融的資質，比如財務公司、小貸、金融租賃公司，使產融更加緊密地結合，創造新的資金運營的價值。第二，價值鏈成本管理。現在，企業之間的競爭已經延伸到產業鏈之間的競爭，更廣泛來講是價值鏈之間的競爭。成本的競爭力必須要圍繞著價值鏈來進行。價值鏈管理怎么進行？作為我們制造業企業來講，就是以產品的生命周期作為主線來展開，跟產品周期各個環節，跟產品的創造有關聯的，都要作為成本管理的控制點。第三，構建物流綜合服務能力。在整個大供應鏈上，物流的服務能力非常關鍵。我們重點是搭建平臺，使我們全局的庫存達到可視化。以前，我們渠道的庫存是由分銷商報給我們，我們不清楚到底有多少，現在我們要通過物流，把經銷商的庫存倉儲都進行整合，管控起來，掌控整個全價值鏈上的庫存。同時，通過這樣一個庫存的平臺化，來打通線上、線下的融合，實現整個物流成本的精益管理。

廈門大學會計系教授

毛付根點評

美的集團所在的行業掙錢很辛苦，成本管理、管理會計都是企業在激烈競爭環境下，被迫逼而摸索實踐出來的東西，一定具有企業的個性。

剛才聽袁總的介紹，我有三點感覺：第一，“美的”的選題很好。新的環境下我們中國企業如何構建成本優勢，這是非常好的，也是競爭逼出來選題。第二，我們原來是靠粗放式的、規模化的競爭來獲得成本優勢和競爭優勢。今天，“美的”提出一個美的思路和方法，找到了一種新的成本管理的模式和方法，這是非常寶貴的。第三，向上游和下游延伸，就是資源的整合。“美的”的戰略成本以及價值鏈成本管理，恰恰符合了這個基本要求。endprint