中國石油內部控制體系建設的探索與實踐

宋婕

摘要：隨著企業管理日益科學化，內部控制逐漸成為企業進行有效管理的重要方法和手段。本文結合國內外內控體系發展情況，總結了近幾年中國石油內部控制體系建設的探索與實踐經驗，并就如何開展內控體系建設進行了探討，為其他企業開展并完善內部控制體系提供參考。

關鍵詞：中國石油 內部控制體系建設 探索

內部控制體系是企業內部控制各個要素內容組合而成的一個整體，是企業管理中的重要組成部分。企業為了合理保證經營活動的效率、財務報告的可靠性和遵守相關的法律法規，需要建立自我監督和調整內部業務活動的控制體系。內部控制體系建設的好壞是企業內部管理水平的體現，直接影響了企業的戰略發展。

一、我國內部控制及其體系建設的理論發展

隨著內部控制思想的深化和各主管部門監管措施的強化，我國企業己經普遍認同并重視內部控制，并將其作為企業發展中的重大問題來考慮。我國內控體系建設于二十世紀90年代開始起步，經歷了從無到有、持續優化、持續改進的發展過程。2000年以來發展尤為迅速，國家財政部于2001年頒布《內部會計控制規范》，改變了我國會計信息失真，內部控制乏力的狀況；2006年國資委首先出臺《中央企業全面風險管理指引》，并成立中國企業內部控制標準委員會，標志著我國內部控制時代已經到來；2008年國家財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》；2009年發布了《深圳證券交易所創業板上市公司規范運作指引》；2010年五部委聯合發布《企業內部控制配套指引》，包括應用指引、評價指引、審計指引。這也標志著我國內部控制規范基本建成。

內部控制理論發展到現階段的《企業內部控制基本規范》及配套指引是我國最新的內部控制理論的研究成果，是企業建立和施行內部控制的指導性文件，是五部委對我國內部控制的監管要求，要求在主板上市的公司必須全部執行，在創業板上市公司要求執行《企業內部控制基本規范》和鼓勵執行配套指引，同時為中國石油滿足監管要求奠定基礎。

二、中國石油內部控制體系建設探索與實踐

中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國能源行業的龍頭企業，也是中國最大的石油和天然氣的生產商及銷售商，在中央直屬特大型國有企業中占有舉足輕重的地位。它作為一家特大型石油企業集團，實行了從上游至下游、從國內經營到國外貿易、由生產到銷售，各環節縱向一體化，各業務領域橫向一體化，應用現代企業制度進行經營管理，跨地區、跨行業、跨國經營的綜合性石油公司，并連續多年成為國家上繳利潤和稅收最多的企業。隨著中國石油國際化進程的加快，它逐漸成為具有國際影響力的世界大型能源公司。中國石油將整體業務劃分為油氣生產與勘探、原油和石油產品煉化與銷售、化工產品的生產與銷售、天然氣與管道運輸四大板塊業務。中國石油管理業務類型復雜、管理層次多、管理范圍廣，建立并實施完善的內部控制體系具有十分重要的現實意義和歷史意義。

（一）中國石油內控體系建設歷程

1.中國石油內控體系建設背景

2002年，美國《薩班斯——奧克斯利法案》的通過給在美國上市的企業帶來很大沖擊。因為它不僅要求美國本土企業必須要嚴格按照該法案的規定執行，而且要求在美國上市的外國企業也同樣要按照法案的要求來執行。這對要在美國上市的中國石油而言，既是機遇又是挑戰。所以中國石油為了順利實現在美上市的戰略目標，為了成為在國際上具有重要影響力的大型跨國能源公司，決定抓住這個時機，統一整合調配全公司的資源，集中力量以最快的速度深入調研，精心設計，建立一套健全有效的內部控制體系。

中國石油從2003年開始以COSO框架為基礎的內控建設工作，經過10年的努力，已經從“部分領域風險管理”階段過渡到“全面風險管理”階段。它是第一個通過普華永道外部審計的中國公司，實現了在美國、中國、香港兩國三地的上市。雖然中國石油在內控建設方面取得了很多成就，但在內控運行過程中仍然存在一些問題。例如在海外業務的迅速擴張過程中，在地緣政治經濟方面、匯率波動方面，都存在著風險防控能力薄弱的問題。

以目前國際上廣泛認可的COSO風險管理框架為基礎，遵照五部委要求建立一套合理完善的、符合社會主義市場經濟體制和資本市場要求的內部控制體系，規范企業的日常經營活動，確保了資產的安全完整，預防了欺詐和舞弊行為，實現了經營管理目標，為實現中國石油企業長遠發展戰略奠定了堅實基礎。

2.中國石油內控體系建設思路

石油行業企業眾多，管理水平、發展水平參差不齊，企業之間的基本情況差異較大。企業可以結合石油企業自身特點及按照COSO內部控制框架建設要求，分別從內控體系建設原則、要素、方法、程序等方面探索建立并實施適合本企業實際情況的內部控制體系。

（1）企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：

第一，全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

第二，重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。

第三，制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

第四，適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。

第五，成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

（2）中國石油按照COSO框架，建立與實施有效的內部控制，包括要素如下：

第一，控制環境。控制環境包括組織人員的誠實、倫理價值和能力；管理層哲學和經營模式；管理層分配權限和責任、組織、發展員工的方式；董事會提供的關注和方向。

第二，風險評估。風險評估是確認和分析實現目標過程中的相關風險，形成管理何種風險的依據。它隨經濟、行業、監管和經營條件而不斷變化，需建立一套機制來辨認和處理相應的風險。

第三，控制活動。控制活動是幫助執行管理指令的政策和程序。它貫穿整個組織、各種層次和功能，包括各種活動如批準、授權、證實、調整、經營績效評價、資產保護和職責分離等。

第四，信息與溝通。信息系統產生各種報告，包括經營、財務、守規等方面，使得對經營的控制成為可能。處理的信息包括內部生成的數據，也包括可用于經營決策的外部事件、活動、狀況的信息和外部報告。所有人員都要理解自己在控制系統中所處的位置以及相互的關系；必須認真對待控制賦予自己的責任，同時也必須同外部團體如客戶、供貨商、監管機構和股東進行有效的溝通。

第五，監督。監控在經營過程中進行，通過對正常的管理和控制活動以及員工執行職責過程中的活動進行監控，來評價系統運作的質量。不同評價的范圍和步驟取決于風險的評估和執行中監控程序的有效性。對于內部控制的缺陷要及時向上級報告，嚴重的問題要報告到管理層高層和董事會。

（3）中國石油企業建立并實施內部控制的基本方法。

第一，按現代企業制度建立完善公司治理結構、建立董事會、監事會、審計委員會，并依照《公司法》確定各自權利義務。

第二，開展宣傳培訓督導工作。內部控制管理機構應加強宣傳培訓督導工作，從高層領導到基層員工，都要樹立內部控制意識。

第三，制定中長期發展戰略規劃，建立完善人力資源管理機制，根據生產經營需要，及時、合理配置人力資源。

第四，建立并完善風險評估工作流程，建立并完善各業務流程的具體活動，加強信息溝通與信息化建設，建立健全內部監督評價等機制。

將以上各類控制辦法和制度按COSO框架、《企業內部控制基本規范》及其配套指引歸納整理，編成企業內部控制手冊，自上而下推動貫徹執行，并按企業實際情況和風險評估的結果定期修訂、更新。

（4）中國石油企業內部控制體系建設應優化業務流程，明確控制程序：

第一，要健全完善統一、適用、有效的企業規章制度。

第二，對業務流程進行評估評價及優化。

第三，形成規范的業務流程，強化控制、規避風險。

（二）中國石油內控體系建設成效

中國石油在多年的探索實踐中，始終堅持了一個基本邏輯，就是遵循目標、風險、控制與執行這一主線，來建設和實施內控體系。其主要成就如下：

1.中國石油以內部控制體系建設為出發點

2003年，中國石油率先在其上市業務——中國石油天然氣股份有限公司啟動內控體系建設，2005年完成內控手冊編制，2006年正式運行，當年以零缺陷通過外部審計師的內控審計，并實現持續有效運行。

2.中國石油以源頭治理和過程控制為核心

2006年9月在集團公司所屬未上市企業全面開展內控工作，到2009年年底，中國石油完成了未上市企業（國內業務部分）內控體系建設，建立起覆蓋整個集團公司、持續有效運行的內控與風險管理體系。

3.中國石油以企業發展戰略為目標

從經營管理、資產保值、法律遵從、財務報告等管理視角去分解落實各項工作的具體目標，客觀分析內外部環境帶來的不利影響和潛在機遇，抓住管理短板與瓶頸，強本固基，完善管理制度、業務流程和操作標準，逐步建立起工作職責清晰、管理授權明確、風險控制到位、信息系統支撐的管理體制和機制。

4.中國石油以廣泛的宣傳力度為強化內部控制手段

中國石油通過有力的內控文化建設與廣泛的宣傳貫徹，加大執行力度，讓公司上下每個員工自覺地按照既定的要求去執行，全面持續開展各項監督考核，努力提升管理水平，實現企業轉型升級，從而促進企業持續、穩定、健康發展。

（三）中國石油內控體系提升方向

中國石油股份公司內控體系建設工程啟動后，建立和逐步完善了內控體系建設總體構架。按照總體構架分階段整體推進的思想，已建立了中國石油股份公司基本業務流程目錄，完成了基本業務流程圖和文字說明的編制工作，分流程建立了中國石油股份公司基本業務風險數據庫，完成了風險控制文檔的初步描述，提出了控制環境分析的改進意見，但仍在以下方面需要提升：

1.健全內部控制制度

當前我國石油企業的內部控制制度大都側重于事前和事中控制，而對問題出現后的處置很少涉及。因此中國石油要樹立全過程有效內部控制的理念，即事前、事中、事后進行全過程、全方位的控制。

2.強化內部審計

中國石油應該建立獎懲機制，對于執行內部控制制度不好的單位和個人要給予處罰，對于執行內部控制制度好的單位和個人要給予物質和精神方面的獎勵。

3.加強財務內部控制的檢查考核

中國石油需要財務會計部門人員定期或者不定期的對各部門設計的制度執行效果進行檢查考核。這種方式的實施，使得企業能夠在工作中及時發現問題并給予改善，從而使得財務內部控制制度更加的完善。

4.健全石油企業全面預算管理體系

中國石油企業應將預算控制作為內部控制的重要方式，通過全面預算管理來達到計劃、協調、控制企業活動的作用，提高內部控制結構的運行質量，使全面預算成為加強石油企業內部管理，發揮企業內部控制作用的一種重要手段。

三、內部控制體系建設與實施的思考

推行內部控制制度意義重大，既是適應國內外資本市場監管的需要，又是企業提升自身經營發展水平的要求。我國企業的內部控制研究起步較晚，基本上是借鑒美國等發達國家對內部控制的研究成果。為適應企業國際化發展的需要，我國政府高度重視各企業的內控開展及實施工作。

中國石油內控發展的當前核心任務是在實踐中落實，而落實的關鍵點是企業，在企業上下徹底貫徹內部控制的思想和方法，從而促進整個企業的戰略實現和可持續發展。由此，如何使中國石油內部控制在企業管理中得到有效實施，如何將內部控制落實到實處，如何將其內控理論與中國企業的發展實踐有機融合，形成特色和理論創新，將是今后理論和實務界長期的、最為關心的問題。

（一）內部控制體系建設應加強內控規劃

內控體系建設是一項基礎的、持久的系統工程，縱橫貫穿、點多面廣，將現代企業風險管理理念融入到企業管理的各個方面。如何探索出一條符合中國石油發展實際的內部控制體系建設思路，以打通各項管理環節，促進各項管理工作的程序化、規范化、制度化和標準化，使生產、經營和建設各管理環節都處于受控狀態，增強抵御風險的能力，實現經濟資源的高效配置，為實現公司戰略發展目標提供合理保障。這些必須立足于中國石油公司的管控實際，即內控規劃。

相對于邊做、邊規劃的工作方法，事先編訂出一套相對合理、可行的內部控制規劃，成功的概率一般較高。

首先應制定內控戰略目標，企業在制訂內控戰略目標的過程中，一定要對國內和國際同行業的管理水平進行充分的調查，制定分階段目標，最終實現達到國際先進水平的目標。

其次是制定年度內控工作計劃，考慮到內控戰略目標可以分階段實施，因此，企業的年度內控工作目標自然將按照各階段制訂的內控戰略目標及其實現標志進行分解和落實。

最后是對內控戰略規劃進行評價，當企業完成內控戰略規劃后，應當定期對實施過程和結果進行評價。評價過程應該由企業組織有關方面的專家學者進行，也可以委托專業的第三方權威機構進行。

（二）內部控制體系建設應配套組織保障

首先，要有管理層的支持。中國石油應當成立專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作，應明確董事會負責內部控制的建立健全和有效實施工作，監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督，經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。

其次，企業應該建設高素質人才隊伍。在高素質人才的引進方面，中國石油應注重引進內部控制方面的專業人才，如風險管理人才、金融會計人才、法律人才等高級人才，而且應當重視對高級人才尤其是跨專業跨行業復合型人才的引進。中國石油應當以塑造一流員工為目標，以為職工提供真誠而完美的服務為宗旨，從培訓教育、企業精神追求和有效激勵機制等方面持續推進，實現人心凝聚，心情舒暢，正氣上揚的良好工作氛圍，提高職工對企業的忠誠度。

再次，在培訓方面，中國石油應當聯合企事業單位內控專家對新進員工進行入職培訓；對老員工，應進行專業技能方面的培訓，更新知識和技能，強化內控體系建設工作，形成強有力的內控體系建設團隊。

最后，在管控方面，中國石油應聯合外部審計師與常年服務機構對內控工作進行監督與審查，保證內控工作有效進行。

（三）內部控制體系建設應融入業務管理

企業應當建立內部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，促進內部控制的有效實施。在績效考核方面，中國石油應當制定完善的績效考核方案。公司應明確制定績效標準，引導員工的行為達到既定的標準，建立公平的競爭機制，使績效考核方案易于衡量并且能夠被普遍接受。在績效考核的過程中，公司應該與員工進行良好的績效溝通，及時地將考核信息反饋給員工，這樣才能最大程度地提高員工的工作績效。在進行績效考核方法的選擇時，應當綜合運用如縱向考核、橫向考核、360度全方位考核等多種考核方法，對員工的業績進行全方位的、綜合全面的考核，并將績效考核的結果與員工的薪酬掛鉤，運用有效的激勵方式充分調動員工的積極性。

參考文獻：

[1]林鐘高，威力將.會計再造[M].北京：經濟管理出版社，2004（4）.

[2]何江，陳愛娟.長慶油田公司內部控制體系研究[R]，2008（3）.

[3]高霞，趙妍.國外內部控制研究現狀分析[J].現代商貿工業，2009（24）.

[4]李會英.石油企業內部控制體系的構建[D].吉林大學碩士學位論文，2009（4）.

[5]財政部等五部委.企業內部控制基本規范[Z]，2008-6-28.

[6]深圳證券交易所.關于發布《深圳證券交易所創業板上市公司規范運作指引》的通知[Z]，2009（10）.

[7]財政部等五部委.企業內部控制配套指引（應用指引、評價指引、審計指引）[Z]，2010-4-26.

[8]李一碩，駱偉瓊.中國石油：內控體系的“建”與“用”[N].中國會計報，2012-11-2（14）.

[9]安朝輝.M公司內部控制體系研究[D].大連理工大學碩士學位論文，2013-10-7.

（作者單位：中國石油天然氣集團公司企業管理部）